Интервью Максима Афанасьева

Platform Strategy Lead Sportradar Максим Афанасьев ответил на вопросы Владимира Прокофьева.

ПОДПИСАТЬСЯ НА ВРЕДНОГО БУКМЕКЕРА

Когда, как и на какую позицию ты присоединился к Лиге Ставок?

Я присоединился к Лиге Ставок в 2010 году, имея за плечами год практики в британской Coral, где работал кассиром-менеджером в одном из лондонских бетшопов. Этот опыт дал мне первое понимание букмекерского бизнеса, особенно в части клиентского сервиса.

Английский опыт оказался очень кстати: на тот момент основной фокус Лиги был на ритейле — доля онлайна не превышала 10% от общего оборота. В первые месяцы я занимался разработкой и внедрением новых операционных стандартов для пунктов приема ставок. Причем в компании мы сознательно избегали терминов вроде «ППС» или «букмекерская контора» — вместо них использовали «ЦОК» — Центр Обслуживания Клиентов. Под слоганом «Культура Букмекерства» мы стремились изменить восприятие индустрии в обществе: уйти от образа «конторы» и сформировать более цивилизованный, клиентоориентированный имидж.

Собственникам бизнеса была близка идея заимствования лучших практик из британской букмекерской культуры, и в этом контексте появился один из имиджевых проектов — элитарный клуб «Оскар Ярд», вдохновленный английскими традициями и эстетикой. 

Позже мой фокус сместился на трейдинг и автоматизацию процессов. Я курировал интеграции с поставщиками данных и коэффициентов, выступал бизнес-заказчиком для внутренних систем: мониторинга, риск-менеджмента, алгоритмов приема ставок и других ключевых инструментов для эффективной работы трейдинга.

Одним из первых собственных проектов стало создание скаутского направления — сети внештатных репортеров, которые в реальном времени комментировали локальные матчи по всей России. Это было особенно важно, так как многие события тогда не покрывались поставщиками. Собственные скауты позволяли live-аналитикам вести события эффективнее, чем по конкурентам, как это делали многие, ориентируясь на сайты Марафона или ФОНа.

Рост до позиции CPO — за счет чего и какие были ключевые достижения?

Мой рост в компании происходил органично и поступательно. Мне нравилось то, чем я занимался, особенно потому, что результаты внедрений можно было увидеть почти сразу. Один из ярких примеров — улучшение процесса приема экспресс-ставок.

Мы замеряли, сколько времени уходит у клиента на оформление экспресса и как часто такие ставки не принимались из-за изменений в линии: коэффициенты менялись, события стопились, и в результате значительная доля ставок отклонялась.

После анализа мы выпустили улучшение, которое снижало задержки (вплоть до 0 секунд) и даже допускало прием ставки, если условия для клиента улучшались. В ряде сценариев система принимала даже «переоценённые» ставки в пользу игрока — пользовательский опыт заметно улучшался, а в долгосрочной перспективе это было оправдано. Мы увидели эффект буквально в первый же день после релиза — и это, пожалуй, лучший источник удовлетворения от работы. Таких кейсов на протяжении лет было очень много.

Хотя формально я находился в трейдинге почти 8 лет, на деле я никогда не ограничивался только этой областью. Мне был интересен продукт в целом, и я плотно взаимодействовал с другими департаментами.

Особенно близка мне была идея маркетинга в стиле Paddy Power. Я часто приходил к маркетологам (иногда даже поздней ночью после окончания матча) с инициативами по нестандартному расчету ставок, особенно если речь шла о сборных или звездных спортсменах, на которых клиенты надеялись, но которые разочаровали. В таких случаях мы делали возвраты или начисляли бонусы — и были одними из первых в России, кто внедрил подобную практику. Это давало и позитивный клиентский эффект, и хорошие инфоповоды — такие кейсы с удовольствием подхватывали СМИ.

Параллельно я делился аналитикой по тому, как делают ставки клиенты, крупными выигрышами и проигрышами с «Рейтингом Букмекеров» — насколько помню, мы были первыми в стране, кто начал открыто делиться такой информацией.

Еще в 2012 году я нашел выходы на EA и Playstation и мы организовали первый букмекерский турнир по ФИФЕ в одном из наших флагманских клубов.

Помимо маркетинга, я плотно работал с финансовым блоком (особенно по процессу вывода средств — одному из самых критичных для клиента), с юридическим, коммерческим и, конечно, с командой разработки. В то время ее называли просто «Департамент ИТ», но именно с этими ребятами мы реализовали самые важные проекты.

Отдельно стоит отметить работу с зарубежными поставщиками — практически все контракты с ними были в моем ведении. Это давало возможность участвовать в крупнейших выставках и конференциях, видеть, как развивается индустрия на глобальном уровне, и привносить лучшие практики внутрь компании.

К 2018 году у меня было глубокое понимание почти всех ключевых процессов в компании — и этот опыт стал основой для моего перехода на новую и ответственную роль Chief Product Officer.

Когда, как и по чьей инициативе случился переход в Sportradar?

Переход в Sportradar произошел в 2021 году. К тому моменту я чувствовал, что в текущей роли достиг определенного потолка и настало время попробовать что-то новое, выйти из зоны комфорта. За несколько месяцев до этого я наткнулся на статью о том, что переходы между компаниями с разумной периодичностью могут быть полезны для профессионального роста — это как раз совпало с моими внутренними ощущениями.

С Sportradar я был знаком давно. Еще в 2010 году, до начала работы в Лиге Ставок, проходил у них собеседование в Лондоне (неудачно, кстати — не прошёл). Позже, уже в Лиге, мы активно использовали их продукты и сервисы, часто были первыми в России, кто внедрял их новинки.

Я регулярно выступал инициатором совместных активностей: обмен опытом, кросс-визиты, обсуждение best practices. Поэтому к моменту перехода я хорошо знал как сами продукты, так и многих людей внутри компании.

Интересно, что и сам переход как переход практически не ощущался — было ощущение, что я просто попал в команду, с которой и так уже давно работал.

И ты вышел на позицию…

Моя позиция в Sportradar была немного нестандартной, как и история ее появления. Изначально идея заключалась в том, чтобы привнести B2C-экспертизу в организацию, которая исторически работает в B2B-сегменте.

План был следующий: развить решение, которое помогло бы операторам лучше понимать, как использовать сервисы Sportradar на практике, и в целом — познакомиться с тем, что вообще есть в портфолио компании. Это до сих пор актуально: многие операторы воспринимают Sportradar исключительно как поставщика данных, хотя на самом деле в портфеле — более 70 продуктов и сервисов.

Удачно совпало, что как раз к моменту моего старта появился клиент, который захотел, чтобы мы запустили букмекерский проект «под ключ». Изначально мы планировали использовать его как пилот для теста идей и подходов, но довольно быстро проект трансформировался в полноценное совместное предприятие. Я занял позицию проектного руководителя, а затем и Co-CEO, полностью сосредоточив внимание на запуске бизнеса.

Я отвечал за весь цикл построения оператора «с нуля»: лицензирование, найм команды, открытие локальных офисов, маркетинг, продуктовую составляющую, интеграции с поставщиками и внутренними системами.

Особенность проекта была в том, что он был нацелен на три африканских рынка — Уганду, Нигерию и Кению. Последняя стала моим домом на два с лишним года — туда я переехал вместе с семьей, и это было одно из самых ярких и насыщенных профессиональных и личных приключений в моей жизни.

Насколько сложно было адаптироваться к стандартам Sportradar?

Sportradar — это публичная компания с высоким уровнем зрелости процессов, особенно в области compliance, отчетности и проектного управления. После более гибкой и предпринимательской среды в Лиге, где решения принимались быстрее и менее формально, перестроиться было непросто — и потребовалось время, чтобы привыкнуть к новой структуре.

У такого подхода есть как плюсы, так и свои ограничения. Например, если в Лиге был единый юридический департамент, и многие вопросы можно было оперативно обсудить с 1–2 коллегами, то в Sportradar юридическая функция разбита на множество специализаций. Есть отдельный специалист по защите персональных данных, отдельный — по legal вопросам, связанным с информационной безопасностью. B2B-контракты и договоры на сопутствующие сервисы ведут разные юристы. Вопросы, касающиеся сделок M&A — вообще в отдельном подразделении. А в ряде стран и по локальным вопросам обязательно подключаются внешние local legal counsels.

Похожая ситуация и в финансовом блоке: планирование бюджета, его исполнение, налоги, казначейство — за всё это отвечают отдельные команды. И, поскольку мы публичная компания, дополнительно действует контроль со стороны аудиторов.

Понять всю эту структуру и научиться в ней эффективно работать — задача не из простых. Это требует и терпения, и гибкости мышления. 

А к жизни и работе в Кении?

С этим было намного проще. Кения — невероятно красивая страна, с колоссальным туристическим потенциалом. К сожалению, по сей день существует масса стереотипов и барьеров, которые мешают людям открывать для себя «чёрный континент». На протяжении двух с лишним лет жизни там я постоянно пытался изменить восприятие своих друзей и знакомых, убеждая их обязательно слетать и увидеть всё своими глазами.

Если вы никогда не были в Африке — Кения, пожалуй, один из лучших вариантов для первого знакомства. Во-первых, попасть туда довольно просто: не требуется никаких вакцин, виза не нужна — достаточно заранее заполнить простую электронную форму и оплатить небольшую пошлину. Найроби — один из крупнейших авиахабов на континенте, так что логистика тоже не проблема.

Во-вторых, Кения — это больше 20 природных заповедников, где можно вживую увидеть, а иногда и буквально прикоснуться к дикой природе: от зебр и жирафов до «большой пятёрки» — льва, леопарда, носорога, буйвола и слона. Причём, не факт, что у нас будет такая возможность через 10–20 лет — к сожалению, многие виды стремительно вымирают.

Плюс — Кения имеет выход к Индийскому океану, а значит, помимо сафари, можно наслаждаться пляжным отдыхом: белый песок, лазурная вода, тропическая еда. И вопреки распространённому мифу, сафари и путешествие в целом не обязательно стоят космических денег — страна вполне доступна и предлагает варианты на любой бюджет.

Найроби — очень современный город. Здесь есть всё для комфортной жизни: ride-hailing приложения, доставки, супермаркеты, рестораны, кофейни. Кроме того, в городе существует настоящая «СНГ-диаспора»: здесь регулярно проходят встречи, тематические клубы по интересам — от книг и кино до танцев, и даже есть настоящая русская баня.

Ну и, конечно, нельзя не сказать о людях. Кенийцы — невероятно добродушные и теплые. Несмотря на непростую историю страны и текущие социально-экономические вызовы, они остаются открытыми, улыбчивыми и искренними — один из самых дружелюбных народов, которых я встречал.

В профессиональном плане было непросто. Работа в другой культуре требует гораздо больше терпения, времени и внимания к деталям, особенно когда речь идёт о найме, управлении и адаптации процессов. Но это уже тема для отдельной статьи.

Кстати, о Кении я снял полноценный видеосюжет в котором я посещаю местный беттинг шоп, ипподром, рассказываю о том, как можно получить местную лицензию и пр.

Главные инсайты из командировки в Африку на 2,5 года

1. Забудьте про «сейчас приедем и покажем, как надо». Африка — это не про «экспансию», а про адаптацию. Успех приходит к тем, кто умеет слушать, учиться и не торопиться. Настрой «мы знаем лучше» не работает — здесь нужно время и уважение к местному контексту

2. Локальные кадры — ключ к успеху, но не к быстрому успеху. Собрать команду — полдела. Настроить ее работу, выстроить взаимопонимание, синхронизироваться культурно и профессионально — это уже марафон. И да, снова про терпение.

3. Африка — это совершенно иная потребительская модель. Продукты, устройства, привычки — всё другое. Кнопочные телефоны по-прежнему в ходу, смартфоны — в основном от Tecno и Infinix. Мобильные деньги вместо банков, браузеры типа Opera Mini, дорогой интернет. Многие пользователи — без документов. Всё это требует серьёзной локализации продукта или обучения аудитории. И — снова — терпения.

4. Инфраструктура — это риск, а не фон. Отключения света, перебои связи, нестабильные сервисы — это не исключения, а часть операционной реальности. На стандартные SLA рассчитывать не стоит. Нужно планировать с учётом запаса прочности и уметь быстро переключаться на план Б, В и Г.

5. Африка — это не один рынок, а десятки разных вселенных. Все страны работают по разным законам, с разной культурой, уровнем развития и потребительскими ожиданиями. Более того, даже внутри одной страны, например в Кении, есть племенная структура общества, и взаимодействие с представителями разных этнических групп может кардинально отличаться.

Сейчас ты твоя позиция — Platform Strategy Lead. Расскажи про функционал и KPI

Это относительно новая для меня роль, поэтому пока еще формируется и стратегия, и набор конкретных KPI. Но в целом моя задача — развитие платформенного направления Sportradar в части беттинга.

На сегодняшний день в портфеле компании две платформы: ORAKO и NSoft. Обе — это бывшие независимые бизнесы, которые были поглощены Sportradar в рамках M&A-сделок. После приобретения они продолжили развиваться достаточно автономно. У каждой — своя команда, фокус, своя клиентская база и география. Поэтому изначально никто не стремился делать «big bang» и кардинально что-то менять в уже работающих, прибыльных решениях.

Это дало определенные плюсы — гибкость, скорость принятия решений, сохранение экспертизы. Но были и минусы: внутри компании появилось дублирование функционала и сервисов, а на внешнем рынке до сих пор нет четкого понимания, что такое спортсбук от Sportradar.

Одна из моих ключевых задач — разработка и реализация стратегии позиционирования Sportradar как поставщика комплексных платформенных решений в беттинге.

Как будет развиваться Sportradar в ближайшем будущем?

Если хотите самый точный и подробный ответ — рекомендую посмотреть запись Sportradar Investor Day, который прошёл 2 апреля на NASDAQ. Там выступал весь топ-менеджмент, CEO Draft Kings, CEO Kaizen Gaming и комиссары NBA и NHL, была раскрыта стратегия компании — от контентной политики до технологических новшеств и финансовых ориентиров.

Если времени на просмотр нет — загляните в мои заметки или просто скачайте презентационный deck.

Если коротко, то вектор развития выглядит следующим образом:

• Укрепление лидерства в области спортивных данных — как структурированных (data feeds), так и видеоконтента;

• Фокус на три ключевых вертикали: Gambling, Media и Sports Tech (партнерства с федерациями/лигами);

• Интеграция всего портфеля: от данных, трейдинга, платформ и маркетинга до видео и аналитики — в единую экосистему;

• Автоматизация и AI — большая ставка делается на применение искусственного интеллекта в трейдинге, персонализации контента, прогнозировании и других областях;

• Рост с прицелом на прибыль — компания фокусируется не только на инновациях, но и на устойчивом генерировании кэша и сильных финансовых показателях

Недавно ты завел ТГ-канал RiteBet и делишься глобальными трендами — каким видишь развитие индустрии и место России?

Да, я решил структурировать свои наблюдения и начать делиться ими публично — так появились одноименные LinkedIn, Telegram и YouTube каналы (RiteBet). Я пишу и снимаю о глобальных трендах в iGaming, делюсь данными, аналитикой, инсайтами из общения с рынком. Кстати, скоро выйдет мой первый подкаст.

Если говорить о развитии индустрии — она растет как количественно, так и качественно. Глобальный GGR уже превысил $500 млрд, и по прогнозам движется к $750 млрд к 2029 году. Самый быстрорастущий сегмент — ставки на спорт. Хотя по объему он уступает казино и лотереям, но темпы роста выше.

Идёт активная легализация во многих странах. На рынке с особым вниманием следят за Китаем, Индией, Японией, а также за регулированием криптовалют — это потенциальные катализаторы масштабных изменений.

Россия входит в топ-5 крупнейших рынков спортивных ставок в мире. По динамике роста уступает только США. И, что особенно важно, технологически и продуктово российские операторы всегда были на передовой — предлагая пользователям качественные и функционально продвинутые решения.

Отдельно хочу выделить ЦУПИС — на мой взгляд, это одно из самых эффективных регуляторных решений в мире. Одна точка входа для оператора, интеграция с платежками и KYC, высокий уровень прозрачности для регулятора в части налогов, расчетов и целевых отчислений. Многие страны мечтают о подобной системе.

Где мы явно отстаём — это всё, что выходит за рамки спортивных ставок. Мир уже несколько лет живет в логике новых геймифицированных механик: crash-игры, plinko, marbles и т.п. У нас этого нет. 

Также есть переживания об отставание в применении ИИ. Российские модели пока заметно уступают мировым лидерам вроде GPT, DeepSeek, Grok. При этом многие иностранные модели недоступны в РФ из-за геополитики и лицензирования.

Важно, чтобы это не стало ограничивающим фактором. Потому что AI — это уже не будущее, а настоящее. На Sportradar Investor Day бывший вице-президент Google, а ныне CTO/CPO/CAIO Sportradar, показывал, как AI-ассистент в реальном времени генерирует информацию, общается с пользователем и на лету собирает корзину ставок в диалоговом формате. Это — уже реальный сценарий для внедрения в продукт. И в ближайшее время подобные решения станут стандартом индустрии.

Резюмируя богатый опыт — чем отличается философия, мышление, корпоративная культура в iGaming-компаниях России и Европы?

Если говорить в целом, то корпоративная культура в Европе и США выглядит более зрелой. Это выражается в долгосрочном подходе: фокус на устойчивом развитии, стратегическом планировании, инвестициях в продукт, процессы и команду. Это возможно во многом благодаря более стабильной регуляторной среде, прозрачным правилам игры и понятным перспективам. Там компании могут позволить себе «игру в долгую».

В России же философия бизнеса в iGaming пока что остается более тактической и реактивной. Это не всегда плохо — у этого подхода есть свои плюсы: скорость, гибкость, способность быстро адаптироваться. Но стабильность — всё ещё непростой и хрупкий вопрос. Мыслить десятилетними категориями бизнесу у нас пока еще сложно.

Из интересных наблюдений — за многими европейскими iGaming-компаниями стоят выходцы из СНГ. В таких компаниях зачастую сохраняется характерная «олдскульная» предпринимательская модель — с плотным микроменеджментом, максимальной вовлеченностью CEO в операционку, высокой скоростью принятия решений. В ряде случаев это дает конкурентное преимущество.

В итоге — в целом культуры разные, но в iGaming границы иногда размываются и часто можно увидеть любопытные гибриды: европейские процессы с постсоветским драйвом :)