Инструменты бережливого управления: инструкция по применению
Проектный ОлимпБережливое управление, как наиболее эффективный инструмент улучшения качества оказания услуг и оптимизации процессов, наилучшим образом применяется в государственном секторе.
С помощью инструментов бережливого управления сокращаются сроки и ресурсы на оказание услуг и повышается уровень доверия к власти со стороны населения.
Участники конкурса «Проектный Олимп», поделились практическими инструментами применения бережливого управлени в рамках конференции "Практика применения проектного упралвения" 17 февраля 2023 года.
Кирилова Ирина Юрьевна
Модератор мероприятия - начальник департамента проектной деятельности министерства цифрового развития Белгородской области
"Мы знаем, что на протяжении многих лет мы работаем в рамках внедрения инструментов бережливого управления в деятельность органов власти. Сегодня участники нашего круглого стола поделятся тем инструментарием, который уже опробован на практике"
Грабельников Константин Владимирович
Директор проекта «Проектный офис по развитию производственной системы» ГК Росатом
Рассказал о том, как передовые государственные корпорации помогают передовым органам власти становиться еще более передовыми. ГК «Росатом» единственная госкорпорация в нашей стране, которая способствует развитию методов бережливого управления.
"В настоящее время мы сотрудничаем с 43-мя субъектами Российской Федерации. 35 из них — изъявили желание реализовывать проект «Эффективный регион» с разной степенью успешности, с разной степенью экономического развития. И еще 8 регионов работают в рамках «Сквозного инвестиционного потока».
Это бережливый проект по улучшению регионального инвестиционного стандарта, куратором которого является первый вице-премьер Андрей Ремович Белоусов. Участие в нем принимают 18 регионов, из которых — 7 пилотных субъектов и 11 регионов являются наблюдателями.
Таким образом практически каждый второй субъект РФ точно знает, что методы бережливого управления работают в государственном региональном и муниципальном управлении.
Давыдова Надежда Станиславовна
Руководитель проекта АО «ПСР» ГК «Росатом»
Концептуальные вопросы бережливого управления
«Первый вопрос, он касается лидерства и команды. И обычно мы, когда начинаем работать с любой организацией, мы идем от проектов. От проектов мы идем к целям. От целей сквозным потоком развития бережливой личности. И вопрос здесь заключается в том, а как быстро пройти этот путь. Насколько мы можем быстро его сделать всей командой, в каждой организации, пройти этот путь вместе».
Философия бережливого производства – это поток создания ценности для потребителя. Бережливость – это про ценность, которую мы создаем! В бережливом управлении применяется инструмент картирования потока создания ценности.
Бережливость – это про ценности, которые мы несём в мир через себя, что мы реализуем в этом мире.
Понимая, что мы работаем с лидерами и развиваем конкретных людей, возникает важный вопрос, который меня тревожит. Как выжить лидеру, как сделать так, чтобы он не сгорел, не перегорел? Отсюда возникают очень важные вопросы, как поддержать этого лидера? Чтобы этот лидер и 5, 10, 20, 40, 50 лет продолжал реализовать свои лидерские качества!
«Настоящий руководитель или лидер тот, кто всегда в своей команде дает задачу сложнее, чем она может выполнить для того, чтобы она на ней училась. Каждый год, когда вы даёте какую-то новую ветку развития для нас, как для лидеров, то помогаете нам развиваться" – добавила Ирина Кирилова.
Кирилова Ирина Юрьевна
Начальник департамента проектной деятельности министерства цифрового развития Белгородской области
Применение инструментов бережливого управления в МЧС-проектах
При строительство быстрого возводимого инфекционного центра мы использовали инструменты, которые были отработаны в органах власти и затем применили в строительной отрасли.
По итогам проекта упаковали в кейс-историю, под названием «Стройка глазами проектного офиса». Изложили историю на каждой карточке отдельно, то есть любой руководитель может ознакомиться карточку с кейсами и инструментами с применением QR-кодов.
Данный подход применили на практике при строительстве детского санатория «Белгородский Артек».
Далее создали «Центр управления строительством региона» в рамках которого оптимизировали 10 процессов жизненного цикла строительства.
Аналогичный подход был применен при оптимизации процессов частичной мобилизации.Проанализировали процессы, получили проблематику, затем упаковали решение и создали «Стандарт проведения частичной мобилизации в военном комиссариате». Данный стандарт создан как тиражируемое решение в муниципальных образованиях региона.
Крюнькин Егор Николаевич
Генеральный директор организации АНОО ДПО "Таволга"
В этом году мы попробовали совместить ежа с удавом, как я это называю, совместить инструменты «lean» и инструменты пользовательского опыта, или как это называется «link us dev» - «customery development». Получился хороший получился гибрид. Мы Отрисовали циклы управления процессами или жизненный цикл проекта. Расписали все проекты и пришли к выводу, что 4-5 этапов, на самом деле идентичные на 90% . То есть первый, третий и четвертый этапы – практически одинаковые. Внутренняя составляющая инструментария немножечко различается: клиентоцентричный, бережливый, IT-проект, цифровая трансформация и так далее. Еще один вывод, который мы сделали для себя, это то, что вот сейчас модное понятия клиентоцентричности, это на 80% методики и процессы бережливого управления и 20% психологии.
Если вы знаете процессное управление, то вы, наверное, на 80% уже клиентоцентричны. И потихонечку заходим в то, что все-таки «бережливка» – это в большей степени удовлетворение клиента. Его ориентация на его ценности и на то, чтобы максимально нанести ему пользу, а не на то, чтобы процессы выравнивать и их экономить, что мне очень импонирует в этом плане.
Далее мы совместили customery development map и swimline, или плавательные дорожки.
Самое главное, это простота и прозрачность. Ситуационное управление — очень хороший навык у лидера, когда он применяет в определенной ситуации те инструменты, которые наиболее эффективны в этой ситуации.
Лекарев Сергей Николаевич
Заместитель директора АУ «Фонд развития промышленности и инвестиционной деятельности в Чувашской Республике» Министерства промышленности и энергетики Чувашской Республики – начальник отдела «Эффективный регион»
«Инструменты SQDCM в программе Miro»
Инструмент бережливого производства, использование визуального менеджмента в производственно-экономических и управленческих процессах, позволяет выявлять проблемы, повышать скорость принятия управленческих решений. Это система визуального управления по блокам.
На что мы хотели обратить внимание: на цели внедрения использования инфоцентра и логический переход к их визуализации. Цель внедрения использования инфоцентра – это визуализация рисков проблем, визуализация ключевой оперативной управленческой информации в месте с доступным для сотрудников в зависимости от решаемых задач регулярной замеры текущего состояния качества процессов, визуализация проблем отклонения целевых показателей, доступность оперативной информации участникам совещания, обеспечивающих дополнительный контроль.
Также единая среда коммуникации для руководителей и работников, сбор визуального отображения информации, эффективные управленческие решения. Следующий акцент на визуализации. Чем проще визуализация, тем понятнее и эффективнее.
Плюсы визуализации – это повышение уровня информированности. При помощи визуализации можно не только быстрее доходчиво довести любую информацию до сотрудников, но и поддержать высокий уровень их информированности. Устраняет эффект «замыливания глаз», помогает принять решение и фокусирует внимание, помогает запомнить. И сходя из логики этих требований, с учетом требования по центру и системе SKU-DCMI мы решили реализовать в работе виртуальную версию.
В чем преимущество виртуальной версии? Это большой объем информации, обеспечение общего регламентированного доступа, возможности общения, формате чата и видеосвязи, экономия времени, ресурсов, пространства, широкий набор инструментов для оперативного создания и корректировок. Онлайн-доски могут стать местным планированием, инструментом объяснения и визуализации материала, способом проведения мозгового штурма. Хорошо подходит для планирования обсуждения любых идей и совместной работы.
Роль руководителя и лидера изменений, визуализация информации, совместный доступ распределения ответственности по блокам, каждый уровень управления имеет свой инфоцентр, информацию в режиме реального времени, внимание на основные проблемы и корневые причины регламентированное проведение оперативных совещаний. Вот так выглядит страничка инфоцентра на уровне министра и заместителя министра.
«Miro» – это не панацея, а именно подход к решению и к оптимизации работы.
Жаботинский Дмитрий Васильевич
Начальник отдела оптимизации ведомственных процессов Управления государственной службы Правительства Челябинской области
Решение - электронный чеклист
Чеклист позволяет подсвечивать проблемные места, например, готовность карты текущего и целевого состояния в заданные сроки, но слайде во второй строке посвечено отсутствие плана мероприятий в плановые сроки. В чеклисте в последнем столбце обозначается дата актуализации информации, в случае если куратор проекта не обновлял информацию по проекту в чеклисте в течение 7 дней, то ячейка ему подсказывает о необходимости обновить. Также в зависимости от статуса проекта автоматически меняется его цвет.
Белый – разработка проекта, желтый – готов к проведению мероприятий по защите плана или закрытию проекта, синий – реализация плана, и зеленый – это проект успешно завершен. Для удобства также имеется отдельный лист проекта реализации, в котором по всем волнам подтягиваются все незакрытые проекты.
На отдельных листах у нас отображается статистика в разрезе исполнительных органов и статистика в разрезе волн-проектов, которая автоматически обновляется на основе данных по проектам. Также в чеклисте реализован инструмент для анализа выполненных работ. Так по заданному периоду календарному можно узнать, сколько проектов было закрыто, сколько проектов прошли, утверждение планов мероприятий, а также увидеть на отдельных вкладках перечни этих проектов.
Второй инструмент - картирование с использованием электронного шаблона
В нашей работе мы используем матричную карту. Почему мы перешли полностью на использование такой форм-карты? Она проще для чтения и восприятия, почерк понятный, каждый исполнитель в отдельной дорожке. Удобная форма передачи информации, например, при тиражировании, опыта достаточно скинуть ссылку, либо передать файл. Проще вносить изменения и добавлять операции, проще добавляется новый столбец, также нет необходимости постоянно пересчитывать, итоговые значения времени считаются автоматически. Матричная электронная форма удобна для удаленной работы участников команды, достаточно передать ссылку и изменения вносимые в карту будут видны всем участникам. Ну и доступность для государственных органов.
Карты имеют функцию автоматизированных расчетов итоговых значений времени. Время протекания процесса считается автоматически. Также можно автоматически посчитать общее время выполнения операций, то есть трудозатраты, общее время ожиданий и общее время транспортировки также отдельно вынесено. Для каждого из видов работ мы указываем максимальные и минимальные значения. Для внесения операций действий достаточно просто внести название операций в ячейке и рамка появится автоматически. Единица измерения также указывается в одном месте и дублируется как в карте целевого состояния, так и в текущем.
Шувакин Антон Викторович
Начальник Управления методического обеспечения и аудита Департамента инвестиционной и промышленной политики города Москвы
«Инструменты оптимизации текущей деятельности через повышение эффективности сотрудников»
Инструмент оценки способностей человека через набор компетенций.
За эти три года мы разработали универсальную модель компетенций надпрофессиональных или софт-компетенций, которой можно померить способности любого человека независимо от сферы деятельности, сферы применения или же точки его функционала. В каждой организации на сегодняшний день есть модель компетенций и набор ценностей, который характеризует их, но нет универсального механизма.
Компетенция на сегодняшний день в нашей методологии определяется, как совокупность знаний умений и демонстрируемых навыков, способствующих эффективной организации субъектов внутренних и внешних ресурсов, для формирования условий для решения конкретных задач. Исходя из этого, мы определили, что все компетенции на сегодняшний день в нашей модели характеризуются тремя плоскостями.
Каждая компетенция описывается через характеристики условий для реализации, то есть с точки зрения места применения. Набор знаний умений и навыков – это, наверное, самый классический компонент в этой методологии. Ну и взаимосвязь в иерархической структуре, мы понимаем, что и модели разработаны таким образом, что есть понятия структурных дочерних и материнских объектов, которые так или иначе взаимосвязаны.
Изначально этот набор связан был именно с возможностью описать, что такое компетенция, установить взаимосвязи между ними и также формулировка функциональных требований к должностям.
Сейчас мы развиваем эту систему методологии с точки зрения не только сопоставления с сотрудниками, но и методологий, которые позволяют в дальнейшем выстраивать таргетные пути развития под определенный набор компетенций и формирования модели компетенций каждого человека.
Ну и, наверное, максимальный уровень, которому мы придем, наверное, года через три-четыре, это возможность методологии и системы прогнозировать набор компетенций в ближайшем среднесрочном-краткосрочном периоде будущего для того, чтобы уже сейчас начать формировать изменения, которые бы позволили через семь-восемь лет быть эффективным сотрудником, либо же подрастающему поколению, которые будут жить в том периоде будущего.
Иерархическая модель, о которой я говорил, подразумевает три уровня.
Первый уровень – это базовая компетенция, каждый из которых имеет под уровень так называемых подкомпетенций, и каждая подкомпетенция описана конкретным набором способностей. Здесь, наверное, нужно оговориться, что, в первую очередь, эта модель подразумевает, в том числе, тот самый набор врожденных способностей, и, опираясь на оценки и описание этих способностей, мы можем говорить о потенциале человека, о том, что можно от него ждать, а что можно не ждать в силу того, что он просто физиологически не может дать это. Десять компетенций, которые на сегодняшний день базовые, описаны как верхнеуровневые. Это системное мышление, проектное управление, бережливое производство, технологии, клиентоцентричность, мультикультурность, работа с людьми, работа с условиями неопределенности, навыки творчества, экологическое мышление.
Через эту модель мы можем описывать не только людей, через эту модель мы описываем любую функцию, которая существует в производственной операционной деятельности, и параллельно развитие этого направления.
На сегодняшний день сформировали механизм, по которому мы, с одной стороны, через этот же набор компетенций характеризуем любую функцию и говорим, что должен иметь и на что должен быть способен сотрудник на этой функции.
И мы получаем так называемый функциональный профиль компетенции, который описывает конкретные метрические ожидания от человека на той или иной позиции.
Тогда мы можем сравнить функциональный профиль какой-то должности с профилем компетенции сотрудника, мы можем объективно и достоверно дать характеристику: подходит, не подходит, или же необходимо найти, подобрать, может быть, другую функцию, на которой данный человек будет более эффективен и более результативен.
Таким образом мы сформировали функциональные профили сотрудников, которые занимают ту или иную ролевую позицию в процессах, и через этот набор мы можем характеризовать вообще и понимать: сотрудник, руководитель, линейный руководитель, топ-руководитель, который занимает ту или иную позицию, насколько он подходит и соответствует этому профилю. А самая главная задача, наверное, этого сопоставления – это не принимать решения увольнять, не увольнять, работать или не работать.
Через эту же модель таким же образом мы прогоняем программы повышения квалификации, таким образом мы таргетно понимаем, кому какая программа необходима и что необходимо ему сформировать. Поэтому модель универсальная, она применяется абсолютно к любым точкам применения.
Ну и о результативности, с 2019-го года внедряя данный подход вообще эту работу. Допустим, есть такое понятие, как KPI, да, и у нас в одном из направлений деятельности в организации была балльная система, когда мы там по определенной методологии разрабатывали. Динамика балльных значений результативности сотрудников, осуществляющих надзорную деятельность, которые были контролерами в том числе в период пандемии, соответственно, также пример динамики выявления количества объектов с нарушением и т.д. Не только эта методология дала эти результаты, естественно, потому что и описание процессов реинжиниринга, процессов развития формирования культуры, как бы это совокупность большая, но так или иначе, четкость описания и таргетный подход к развитию сотрудников, это один из показателей работоспособности этой модели.
Ну и еще один из, наверное, показателей. Мы систематически проводим исследование с точки зрения преобладающего типа корпоративной культуры и за период 2020-2021 года мы констатировали о том, что у нас идет явное смещение в сторону адхократического типа. Поэтому были выбраны такие инструменты, которые мы реализовали, которые у нас есть.
Фомушкин Антон Владимирович
Инструмент: доска «ЦЕНТР» - это визуальный инструмент, который позволяет нам реализовывать проекты и мероприятия по улучшениям
Концепция ЦЕНТР в себя включает пять составляющих.
Ц – это цель, ценности,
Е – это единомышленники,
Н – это новаторство,
Т – это трудности и творчество,
Р – результат.
Все пять составляющих очень важны, соответственно, обязательные. Определяется цель, ценность, эффект, который мы стремимся достичь. Сформирована команда единомышленников, внедряются новые технологии, преодолеваются трудности, в том числе с использованием творческого подхода.
Концепция ЦЕНТР, ну, мы ее доносим до своих сотрудников, как синергию передовых методологий и технологий для повышения эффективности работы, включающего проектный, бережливый, процессный и творческий подход.
Здесь используется персональное и командное лидерство.
Принцип единомышленничества – это принцип уважения, уважения участников команды друг к другу, уважения к целям проекта, уважения к саму проекту как к сущности.
Новаторство, здесь и не буду останавливаться подробно, здесь говорится про новые технологии, новые решения, методы, которые при реализации проекта мы можем достичь в процессе. Здесь применяются такие принципы как Кайдзен, принцип постоянного совершенствования, постоянное обеспечение эффективности за счет улучшения процессов.
Труд, трудности и творчество. Наш труд основывается на принципе качества. Мы должны качественно управлять проектом, качественно управлять рисками, качественно коммуницировать друг с другом, качественно работать на достижение ценностей. Это тоже наши постулаты. Постулаты для нас – это то, что мы принимаем на веру, и никто в коллективе не должен критиковать.
Желтый значок – это предложение по проекту, которое еще не утверждено заказчикам, а зеленое – это уже утверждено заказчикам. Дальше мы идем, описываем цели, которые будем достигать. Команда, которая у нас реализуется на проекте.
Новаторский подход мы не забываем, что мы здесь нового сделали, изменили какую-то схему работы или разработали программный продукт какой-то.
«Т» мы здесь используем не как труд, преодоление трудностей и творческий подход, а как период, за который мы должны реализовать проект. И «Р» это результат.
И вот мы сделали себе вывод, что вот этот инструмент, доска «ЦЕНТР» очень хорошо работает вместе с канбан-доской. Мы по этому инструменту видим, как визуализирует у нас проект на доске «ЦЕНТР», где у нас задействованы сотрудники. А на канбан-доске мы видим, на каком этапе реализуется проект. И понимаем, когда у нас освободится ценный сотрудник.