Инструкция по транскрибации интервью аудио/видео в текст
Привет. Когда я проводил интервью, то отдельная большая задача, которая стояла - это взять самое главное из сказанного. Для этого приходилось переслушивать и вручную записывать слова респондента. Полгода назад я пробовал несколько сервисов с бесплатным распознаванием, но качество не понравилось, поэтому делал вручную.
Сейчас нашел способ, которым хочу поделиться с вами.
Мы будем использовать Colab и Whisper от Open AI
Для тестовой расшифровки я взял видео Как выбрать бизнес модели для развития или пивота | Директор по продуктам SpectrumData от Романа Моисеенко. Длительность видео 28 минут (если кто не смотрел, то может быть прочитает и пересмотрит).
- Создаем аккаунт в Гугл и новый проект в Colab (не пишу как, наверное нет смысла в этом). Получаем такой экран:
2. В меню выбираем Среда выполнения - сменить среду выполнения
3. Переключаемся на GPU
4. Добавляем видео или аудио файл в библиотеку
5. Вставляем в редакторе блок с таким кодом:
!pip install git+https://github.com/openai/whisper.git
!sudo apt update && sudo apt install ffmpeg
6. Нажимаем выполнить код. Получаем такой экран:
7. Добавляем второй блок с кодом:
!whisper "тут вставить название файла" --model large-v2 --language ru
8. Нажимаем выполнить и ждем, видим что расшифровка началась:
9. После окончания загрузки получаем набор файлов в разных форматах (текстовый и различные форматы субтитров).
Время обработки видео на 28 минут - составило 15 минут
10. Теперь можно читать расшифровку прямо здесь или скачать текст, нажимаем точки напротив файла и выбираем скачать
На этом всё. Остается только открыть файлик с текстом, найти слова, которые ИИ не смог распознать и поправить их вручную. Это намного проще.
P.S. документация https://github.com/openai/whisper
P.P.S. Думаю, что качество распознавания зависит от качества звука. В другом кейсе ошибок было меньше, но и слова там были может попроще.
Остались вопросы? Пиши в Телеграм: https://t.me/Vnukkarpov
Ниже оставляю текст из нашего тестового видео.
Без правок.
Только один момент еще - чтобы убрать висячие строки используйте что-то вроде этого: https://www.textfixer.com/tools/remove-line-breaks.php
Так, все работает, всем привет, особенно всем тем, кто будет смотреть светозаписи. Передаю слово Роману. У нас сегодня два митапа подряд, два выступления. Ром, передаю слово тебе. Всем привет. Я сегодня расскажу про интересную тему, как выбрать бизнес-модель для развития или пивота. Пару слов обо мне. Я уже больше 25 лет в игре занимаюсь разработкой софта. Начинал разработчиком, последние 9 лет специализируюсь в области управления продуктами, последние годы в качестве уже директора по продуктам. Собственно, как я с этой темой столкнулся? Сейчас я отвечаю за весь продуктовый профиль компании. У нас есть и B2C, и B2B продукты. Продукты разные, в разных стадиях. Есть продукты зрелые, есть продукты молодые, есть продукты, которые растут, но хочется быстрее. Есть продукты, которые не растут, и хочется найти для них какие-то новые идеи для роста или для пивота. И, в общем, задаешься, когда у тебя их много, вопросом, а как же находить идеи таких новых бизнес-моделей для моих продуктов. Есть книги по бизнес-моделям, есть выступления коллег продуктов, предпринимателей о тех или иных бизнес-моделях, об их особенностях. Но мало кто из них рассказывает, каким же он путем пришел к своей бизнес-модели, из чего выбирал, на основании каких критериев. В целом, все это похоже на какую-то магию или своего рода искусство или интуицию. Подразумевается, что тебе нужно знать как можно больше разных бизнес-моделей, повышать свою насмотренность. И abajo beginnen идеиanosys.ru, ибо java.com, я это покажу сейчас. Я через неделю смогу вполне нормально processor understandaskade um, потому что я не знаю, что это так, ну может ничего я не знаю. И наверное, после работы, когда у себя на фронте реюсь, occasionally, с темы, которые я искажу, когда употребляю этот термин. в общем по нескольким может быть пройдусь для иллюстрации. известна очень модель бритва лезвия. часто приводят пример компанию желет и ее основателя, которая собственно эту идею придумала разделить продукт на две части дешевую бритву и сменные лезвия. и вот чудо сменные лезвия подходят только к этой бритве. раз купив эту бритву вы начинаете постоянно покупать сменные лезвия. сейчас по этой модели работают и производители принтеров, и производители Nespresso со своими капсулами для кофе и многие другие компании. допустим модель дополнительных опций. модель предполагает разбиение вашего продукта на какой-то корп продукт и собственно дополнительных опций вокруг него. такая модель позволяет решать разные задачи. например можно продавать корп продукт с достаточно невысокой наценкой и привлекать клиентов ценой. собственно основную прибыль вынести в дополнительные опции и собственно зарабатывать именно на доп опции. сейчас по такой модели начали работать в какой-то момент практически все производители например автомобилей. хотя до этого обычно автомобили продавались в небольшом количестве комплектации с фиксированными опциями. другая задача, которая такая без модель позволяет решить, она позволяет вам удовлетворить спрос разнородной аудитории. разные сегменты у вас покупают разные доп опции. вам не нужно делать допустим автомобиль отдельно для молодых и детских и для почтенных глав семейств. вы делаете один автомобиль, но допустим молодые ребята покупают у вас опции связанные больше с динамикой, с крутым внешним видом, а главы семейств покупают больше опции связанные с безопасностью и комфортом. таким образом вы можете подружить в одном продукте абсолютно разнородные какие-то по своим критериям потребления части аудитории. вот например тоже допустим модель white label. она называет, что вы концентрируетесь на разработке собственно продукта, а его брендинг, маркетинг, продажа берут на себя какие-то другие игроки. так поступают например многие производители электроники в иго-восточной азии. они производят например видеорегистратор, но они не продают его самостоятельно западных рынков. вместо этого они заключают контракт с другой компанией, которая клеит на него свой лейбл, рекламирует его, эффективно продает через свои сети дистрибуции на каких-то других рынках. и этот список можно продолжать. бизнес моделей таких много. они все очень разные. одну и ту же модель можно применить по-разному в разных частях своего продукта. больше 50. если считать с вариациями, то наверное и сотни. с учетом того, что на бизнес модели можно как-то сочетать, то комбинаторная сложность такого выбора повышается на порядке. возникает вопрос, а как же мне быть? мне что, нужно правда перебирать все эти комбинации? конечно же просится на ум какой-то способ, как определять какие-то релевантные, сразу попасть в точку. мы же на опыте, мы знаем комбинаторику еще кто-то с школы, кто-то с института. можно легко посчитать количество сочетаний. возьмем, допустим, 55 моделей и попробуем перебрать сочетания из трех различных моделей. и смотрим, ух ты, а получается 26 тысяч таких сочетаний. не хило. допустим, я реактивный продукт проверяю по одному такому сочетанию в час. но тогда у меня в режиме 8 рабочих часов 5 дней в неделю уйдет на этот 12 лет. очевидно, такой подход не работоспособен. конечно, нужно что-то с этим делать. но с другой стороны, такое количество опций для перебора объясняет, почему части, путь многих компаний напоминает случайное блуждание. мы перебираем, мы ищем какие-то пути, проверяем какие-то гипотезы, идеи. и если нам повезет, то мы построим следующий гугл или еще что-то там от большого единорога. если не повезет, то станем, может быть, просто какой-то небольшой компанией. если совсем не повезет, то на этом пути можем и погибнуть. но очевидно, мне показалось, что путь это снижение количества вообще возможных моделей для такого перебора. ведь кажется очевидным, что не все модели одинаковые, полезны для меня, для моего конкретного продукта. не все, наверное, подходят. если, допустим, я сокращу, например, число моделей для рассмотрения с 55 до 7, то что будет? и тут мы смотрим, и та же формула нам уже дает всего 35 сочетаний. разница очевидная. становится виден свет в конце этого туннеля. и вот я начал классифицировать, разбирать разные бизнес-модели. первое, что бросилось мне в глаза, то есть разные бизнес-модели описывают немножко разное. какие-то области в продукте концентрируются вокруг разных вещей. можно выделить 4 основные группы. первая это бизнес-модели, которые концентрируются на способе привлечения клиентов на с бытовой части бизнеса. есть бизнес-модели ценности. они больше про то, какую ценность вы должны в продукте создать, чтобы клиент купил именно ваш продукт. это бизнес-модели монетизации, которые описывают, как формировать цену, или как извлекать прибыль, или как конкретно брать деньги за ваш продукт. вот есть бизнес-модели, созданные по созданию добавленной стоимости, и они больше описывают процесс создания продукта и его добавленной стоимости, и, собственно, какие-то идеи про ее наращивать. при этом, при всем, видно, что даже внутри, допустим, группы не все модели применимы для каждой конкретной, допустим, компании или продукта. приведу пример. есть такая бизнес-модель с названием длинный хвост. откуда взялось название? вот обычно рисуют график, допустим, у нас по оси и по вертикальной оси, например, средний чек, а по горизонтальной оси у нас число потенциальных клиентов. и у нас есть как бы некое такое туловище. то есть, ненамногочисленный сегмент с высоким средним чеком, как правило, естественно, мы концентрируемся на нем. вот тут небольшое количество клиентов с большой выручкой, конечно, это логично. но есть длинный хвост. то есть, это многочисленный сегмент с большим количество клиентов, но с небольшим средним чеком. и, по сути дела, наша выручка — это площадь под этой кривой. и мы понимаем, что в длинном хвосте спрятано много выручки, потому что он же длинный, но ее достаточно трудно извлечь, поэтому туда идут, скорее всего, далеко не все компании-конкуренты. Речь не о самой модели, а как для иллюстрации. Например, если у вас широкий рынок, у вас потенциальное количество клиентов, десятки, сотни тысяч, миллионы – конечно, такую модель можно рассматривать. Но если у вас узкий рынок, например, вы делаете продукты, и ваши потенциальные клиенты – это крупные банки. Их в России всего пара десятков. То есть данную модель смысла не имеет рассматривать. И главный, наверное, вывод из этого можно, анализируя каждую из моделей, что для каждой модели можно составить некий набор критерий, по которым можно выбирать или отсеивать бизнес-модели. То есть понять, допустим, вот эта модель, она только на тех рынках интересна, на тех продуктах, где у вас достаточно широкий рынок с большим количеством клиентов. В противном случае эта модель не подходит. И таким образом рождается идея, что, допустим, если у меня есть какой-то признак продукта, компании моих клиентов, писательных, то можно через него понять, какие бизнес-модели для такой ситуации подходят. Например, если у меня продукт commodity, на всякий случай напомню, что я понимаю под продуктом commodity. Термин commodity изначально потреблялся для биржевых товаров. Например, нефть, газ, зерно. То есть какие-то товары, которые являются стандартными, грубо говоря, являются легко взаимозаменяемыми. Я могу купить нефть у одного трейдера, нефть у другого трейдера. То есть, грубо говоря, для меня они почти неразличимы. То есть также вот и продукты commodity. Если вы делаете что-то, что в глазах ваших клиентов вы и ваши конкуренты делаете примерно одно и то же, и главным для них выбором является цена, и продукты являются легко взаимозаменяемыми, то вот, собственно, у вас продукт commodity. Хороший признак, наверное, что вы в такой ситуации, если на вашем рынке есть какие-то агрегаторы. Например, взять авиабилеты. Есть скайсканер, авиасейлс и так далее. Рядовой потребитель, наверное, не сильно отдает предпочтение той или иной компании. Ему главное решить задачу, улететь из одного города в другой, и в идеале по более низкой цене. Для них, собственно, авиабилеты рассматриваются как товар commodity. Сравнирую. Много можно приводить примеров. Вот, собственно, все они, по сути дела, являются агрегаторами товара или продуктов commodity. И вот, когда вы думаете о том, а что же мне делать, если я нахожусь в такой ситуации, у меня вот продукт такой, то, собственно, вот тут подходят четыре таких, наверное, модели, которые можно смотреть. Или наоборот, допустим, ситуация. У вас какое-то очень редкое или ограниченное предложение в вашем продукте. Например, вы делаете продукт, который подбирает исполнитель на какие-то работы. И среди исполнителя есть уникальные специалисты, редкие, один на миллион. Ну и тогда есть две такие очевидные бизнес-модели. То есть, это модель аукциона. Можно разыгрывать аукционные работы и, собственно, продавать его, скажем так, труд за максимальные деньги. Либо наоборот, допустим, начать искать как можно больше разных уникальных специалистов и стать таким, знаете, отстроиться, например, от UDU, если это ваш конкурент в данном случае, и специализироваться на очень большом широком выборе, но уникальных специалистов. И стать вот таким специалистом, когда вы работаете на вот таком вот длинном хвосте. У вас много очень редких предложений, но, собственно, их очень много, вы можете на этом зарабатывать. Ну и, собственно, с неизбежностью для меня встал вопрос о том, что надо составлять некую матрицу, где в строках какие-то бизнес-модели, а в толцах различные признаки. Собственно, на пересечении некие метки, что в данной ситуации модель может быть применима. Вот в этот момент мне показалось, что да, вот, собственно, это и есть, наверное, возможно, эффективный способ поиска вот таких подходящих бизнес-моделей, что нужно заполнить такой некий опросник, то есть ответить на ряд вопросов про продукт, про конкурентов, про клиентов, про свою компанию и вуаля, вот мы сможем найти какое-то относительно небольшое количество подходящих нам бизнес-моделей. Ну теперь, наверное, там больше давайте от теории к практике, я проиллюстрирую, что мы делали с одним из наших продуктов. Вот мы его проанализировали, что мы увидели. Продукт это проверка соискателя при приеме на работу. Первое, что мы видим, да, это продукт коммунити. К сожалению к нашему, многие из наших клиентов воспринимают нас и других конкурентов как, ну скажем так, очень близкие, похожие продукты, которые достаточно легко поменять, грубо говоря. Попробовал один продукт, завтра, не знаю, пошел купил у другого производителя собственный. Так же решаешь данную задачу. Мы видим, что продукт решает только часть задачи клиента. Если говорить про найм сотрудников, то мы понимаем, что найм это, ну прям, большая задача с большим каким-то CGM, то есть это и поиск сотрудников, и управление вакансиями, и управление, там, допустим, откликами на эти вакансии, и предварительная какая-то квалификация этих людей, их, там, какие-то собеседования, зачастую еще в несколько этапов, и только где-то уже ближе, наверное, там, к концу. Наша задача это, собственно, проверка информации о конкурентах, которая позволит оценить какие-то риски, связанные с наймом этого специалиста, и потом уже принятие решения о его выходе, там, и так далее. То есть мы тут только какую-то небольшую часть из этой вот большой задачи закрываем. Очевидно, у нас есть много клиентов с мелким чеком. Большое количество компаний, там, почти все, так или иначе, нанимают сотрудников, да, испытывают в этом, там, с той или иной степенью, там, потребность, да, в оценке рисков, связанных с наймом каких-то людей. При этом мы видим, что, да, у нас клиенты есть разнородные по объему потребления. Что это значит? У нас есть, грубо говоря, большие корпорации со штатами, там, десятки, сотни тысяч людей, да, и, собственно, конечно же, они нанимают в большом объеме новых сотрудников. И есть небольшие компании, которые, собственно, с небольшими штатами, вот, и из этого еще и вытекает следующий пункт, да, которые могут нерегулярно пользоваться продуктом. Вот все хорошо, сотрудники не уходят, не нужно подбирать на замену, мы не растем, у нас нет потребности в новых вакансиях, соответственно, мы не пользуемся продуктом. Возникла ситуация, там, у нас ушел человек, нам нужно подобрать замену или возникла новая вакансия, окей, вот у нас возникла вот потребность в этом продукте. Ну и понятно, да, что у нас бек-клиенты. И вот что мы видим, да, грубо говоря, для нашего кейса такого подходит относительно небольшое количество бизнес-моделей, которые имеет смысл смотреть и думать над их какими-то, там, сочетаниями. Это вот бритва и лезвие, узкая специализация, минимальная цена, доп. опции, поставщик решений, интернет-торговля, длинный хвост, транзакционка, аренда и массовая кастомизация. И вот дальше, как бы, да, собственно, мы начали перебирать разных сочетаний, думать над этим, а что можно с этим сделать, ну и вот, как бы, результаты нашего, скажем так, мозгового штурма, обсуждения, каких-то предварительных проверок и так далее. То есть бритва и лезвие, там, ну, есть какие-то смутные идеи, но пока вот ничего не удалось такого внятного, хорошего придумать. А вот с узкой специализацией, это показалось хорошей идеей, то есть есть достаточно широкие, ну, как сказать, регулярные понятные ниши, допустим, в которых можно стать специалистом и стать, допустим, продуктом первого выбора. Например, сделать лучший продукт по проверке водителя или сделать лучший продукт по проверке руководителя или по проверке материально ответственного лица, собственно, да, и вот занять такую вот нишу. Допустим, да, следующая мысль — это сочетание, допустим, минимальной цены плюс-доп опции, то есть тоже выделить общий для всех функционал в некий базовый тариф, продавать его с невысокой маржой по минимальной цене, собственно, использовать это вот как основной, скажем так, трафика-генератор именно клиентов, а вот весь основной, такой как бы значимый функционал — убрать дополнительные опции с хорошей маржой, собственно, зарабатывать на этом. Вот такая хорошая мысль, в которую мы идем. По поставщику решений, да, то есть, наверное, нет конкретных идей, но понятно, что надо искать различные идеи партнерства с другими игроками, чтобы собрать как-то на тех или иных условиях более комплексное решение по, собственно, найму, да, может быть, там с кем-то запартнериться, да, и с игроками, которые закрывают большую часть, допустим, у них не хватает наших функционалов. Интернет-торговля — длинный хвост, то есть раньше, если говорить, да, то мы специализировались, продавали в основном через прямые продажи в верхнем сегменте рынка, теперь, в общем, мы со всей очевидностью переходим на сегмент небольших клиентов с автоворонками в привлечении, полным самообслуживанием, там, и больше там по модели, как работают B2C продукты. Транзакционная модель плюс аренда вместо покупки, то есть, опять же, да, мысль. Есть клиенты, которым, ну, невыгодно платить по подписной модели, как вот сейчас у нас, собственно, основная. Понятно, что для них становится, да, в этих моделях нужны тарифы с предоплатой, но транзакционным списанием по мере использования, таким образом, да, мы можем привлечь тех клиентов, которым сейчас невыгодно работать с продуктом по той модели ориентизации, с которой мы работаем. Вот. Ну и вот массовая кастомизация, что для верхнего сегмента рынка с индивидуальными особенностями, да, нужно сделать некий конструктор, который позволит быстро и с минимальными издержками с нашей стороны, в общем, подстраиваться, да, под их потребности, то есть, грубо говоря, отойти от модели, когда ты делаешь супер, там, под клиента, не знаю, там, Lamborghini, но объемами, там, не знаю, тысячи штук в год, да, научиться делать достаточно уникальные, там, ну, Porsche, но уже в количестве, не знаю, сотни, там, допустим, тысяч штук в год, ну вот, с такой вот идеей массовой кастомизации под запросом уже такого более верхнего сегмента. Ну и вот, подводя, наверное, там, итоги моего рассказа, в общем, все это показывает мне, что данный инструмент, ну, пока что, да, это вот не единственный кейс, который я сейчас раскрыл, позволяет сужать количество моделей, в общем, и позволяет уменьшить пространство вариантов, которые подлежат анализу, собственно, и более эффективно произвести мозговые штурмы, там, концентрироваться на небольшом количестве идей и генерировать более какие-то годные гипотезы для развития или пивота. Вот, сразу скажу, да, я этот инструмент тоже тестирую сейчас, стараюсь набрать статистику, понять его применимость в разных продуктах, в разных отраслях, в разных ситуациях, как-то его подтюнить, поэтому, если вам эта тема интересна, у вас есть продукты, вы ищите там тоже какие-то новые бизнес-модели для развития, может быть, для пивота, пишите мне в Telegram контакты, вот, на следующем слайде спишемся, договоримся, мне будет тоже интересно проверить, насколько все это подходит для других ситуаций. Вот мои контакты, пишите мне, добавляйтесь в друзья, буду рад новым интересным знакомствам. Так, ну, слушайте, я даже раньше, чем ожидал, закончил, поэтому можем больше посвятить времени на вопросы-ответы, если они будут. Вот я вижу в чате есть что-то. Давай я голосом прокомментирую. У тебя там слайд был с источниками, а в некоторых столбиках не было ни одного «да». А, они там, значит, ниже. Я не стал делать ее большую, она была бы нечитаемая. Да, это какой-то кроп из этой матрицы, да, там где-то есть вообще ничего. В некоторых у меня там есть, допустим, регулярность использования, больше там типа там высокая регулярность или наоборот не регулярность, то есть как бы такой вопрос, где нет там просто «да» или «нет», а есть какие-то градации, то есть мысль такова, что, ну, грубо говоря, вот на разных пересечениях нужно какое-то пояснение именно, что если в этой ситуации, то бизнес-модель, кажется, нужно рассматривать вот под таким углом, то есть не просто вот бизнес-модель, а там вот длинный хвост, он может касаться и предложения, и может касаться клиента. В разных случаях по-разному нужно смотреть на эту бизнес-модель, поэтому вот такая тоже вот сейчас мысль у меня, то есть по развитию такого инструмента. Да, интересно. Спасибо. Дим, привет. Может, у тебя есть вопрос? У меня есть еще один. Давай. Да. У тебя там на первом слайде, самый первый слайд был про то, что можно еще и менять бизнес-модель. Вот как новый там продукт запустить и протестировать бизнес-модель? Ну, понятно, ты ничем не рискуешь, перебирай, пока у тебя не закончатся ресурсы. Если у тебя уже многомиллионный продукт, у тебя уже все хорошо, вот как тогда эту матрицу применять, чтобы не потерять то, что есть? То есть тестируется ли новая бизнес-модель на ограниченной аудитории, по примеру, до тестов? То есть, допустим, Тинькофф Инвестиции, сегодня я зарабатываю на комиссии со сделок, а завтра введу подписочную модель. Как мне понять, что стоит в эту сторону копать? Ну, да, это хороший, интересный вопрос. Я слышал, знаешь, когда я задаю вопрос, и когда спикер знает ответ, он говорит «Хороший вопрос», а когда не знает ответ, он говорит «Ой, интересный вопрос». Это вопрос, наверное, для меня из области вот интересных, у меня нет на него, наверное, хорошего ответа. Вот я бы, наверное, в ситуации, когда у меня уже устоявшийся продукт с хорошей выручкой, там, скорее всего, знаешь, идет логика типа «Не навреди». Типа 7 раз отмеряй, 1 раз отрежь, и там, скорее всего, это какая-то, возможно, проверка либо на ограниченной аудитории, если это, возможно, какой-то ограниченный АБТ-тест или, я не знаю, что угодно можно придумать, может быть, какие-то или фокус-группы, или очень хорошие, качественные какие-то опросы, исследования, чтобы, допустим, снизить риски с изменением, допустим, серьезных бизнес-моделей. Но еще из идей, которые мне приходят в голову, я, может быть, поступал, это попытка запустить, я не знаю, какой-то сайт-продукт, допустим, с какой-то другой моделью на какую-то, допустим, может быть, другую аудиторию, либо на ту же, но которая закрывает, может быть, чуть другие потребности или иначе. Если такое тоже применимо для конкретного продукта, конкретной компании, может быть, нет ответа, наверное. Хорошая мысль, да, ну подумай. Это же просто в целом такая довольно популярная история, когда существуют многие закостенелые игроки, которые не рискуют менять бизнес-модель, а потом приходит Tesla, Apple, да кто угодно еще, которые просто за счет того, что он ничем не рисковал с самого начала стартовать с новой бизнес-моделью, за года убивают всех старых игроков. И как в данном случае не допустить себя скинуть с пьедестала. Есть даже такая бизнес-модель со странным для меня там названием Айкидо. Ее иногда называют, но я ее для себя называю это дифференциация. Собственно, ее мысль в следующем, что когда у тебя на рынке есть крупные, скажем так, монополисты или такие игроки, которые, может быть, 1, 2, 3 контролируют большую часть рынка, и ты заходишь на такой красный океан с гигантскими акулами. Собственно, одна из идей это как раз таки воспользоваться их размером и их положением, что они боятся что-то поломать. Как раз таки с тем, что ты выходишь с каким-то качественно другим по бизнес-модели, может быть, по еще чему-то предложению продуктом, и они просто не смогут в силу своего размера, и вот именно страха, что типа я сейчас попытаюсь за ним повторить и потеряю просто кошмар. Сколько у меня, допустим, нет уж такого запаса прочности, чтобы в случае краха я просто могу сломаться. В итоге они тебя просто попали. Мне кажется, возможно, это вот кодек, это такой хороший пример. Они же одни из первых изобрели цифровой фотоаппарат. Представляли его, насколько я помню. И им внешние консультанты говорили об угрозах со стороны цифровой фотографии. Но вот эта мысль, что мы же зарабатываем бабки на расходниках, на пленке, на фотобумаге, на реактивах, на вот этих гигантских аппаратах, печатающих и так далее. Не-не-не, вы что, тут, блин, мы сейчас что-то сделаем и сами по себе ударим. Ну и, собственно, когда зашли игроки с цифровой фотографией, кодек сейчас, наверное, молодого поколения, многие даже, наверное, и не вспомнят, что был такой замечательный бренд номер один в фотографии. Спасибо, интересно. Спасибо, Рома.