Метаменеджмент: как решить проблемы выгорания и демотивации сотрудников на глубинном уровне

3 типа мышления для развития бизнеса

Внешние результаты бизнеса всегда отражают тот уровень сознания/мышления, на котором находится система. Одну и ту же проблему можно решать по-разному в зависимости от уровня сознания собственника и от отношений между собственником и компанией:

1. на уровне действий (использовать системы мотивации с четкими KPI; и т.п.)
2. на уровне эмоций (говорить с сотрудниками, удовлетворять потребности)
3. на уровне сути (осознать, что бизнес — это мое зеркало; все, что происходит вовне — это про меня)

Традиционная модель ведения бизнеса — это производная Промышленной революции в Англии. А Промышленная революция — это явление классической (механистической) картины мира, которая сложилась под влиянием трех законов Ньютона и формировала мировоззрение творцов и мыслителей западной культуры вплоть до конца XIX века.

Механистическая наука утверждает, что пространство и время не связаны друг с другом, случайности случайны, а на результат влияет прилагаемое усилие (изменить ситуацию можно на уровне действий). Ньютоновская парадигма линейна, конечна и признаёт только один путь из точки, А в точку Б. Здесь существует жесткая причинно-следственная связь и отсутствуют интерпретации (вера в то, что есть что-то правильное и неправильное). Основная ценность — в материализме, а понятия смысла нет вообще.

Левополушарное линейное мышление, унаследованное из механистической картины мира, работало для бизнеса в более простом, медленном и предсказуемом мире прошлого. Сюда относятся все традиционные системы менеджмента, построенные на достаточно жесткой системе иерархии; системы мотивации с четкими KPI; подробно прописанные бизнес-процессы и инструкции и т. п.

Компании с таким мышлением, имеют общие черты:

• они избегают неопределенности
• ограничены (правилами, рамками и традициями)
• сконцентрированы на эффективности, а в ценностном отношении они нейтральны
• фокусируются на алгоритмах достижения цели, а не на цели
• реагируют на изменения рынка, но не инициируют их (основная идея - адаптация, а не преобразование)
• не могут родить новую центральную парадигму

Такое мышление помогает планировать, систематизировать, отслеживать изменения. Оно и сейчас преобладает в бизнесе, но его недостаточно для успешного развития в новой реальности.

Когда бизнес (отдел, подразделение) — мертвый механизм, люди внутри также психически «мертвы»: они безразличные, безучастные, апатичные. Полностью не включенные в процесс. Работа переживается как нечто-то бессмысленное. 

В таких компаниях:

• Инициатива не приветствуется (даже если формально декларируется другое).
• Новаторские, творческие, прогрессивные идеи не принимаются.
• Сотрудники не ощущают свое влияние на компанию, и это приводит к состоянию, которое часто называют выгоранием.
• Люди живут от «пятницы к пятнице».

В таком коллективе руководитель ощущает, что как будто «все тащит на себе».

В 90% случаев выгорание — это не усталость от профессии, а следствие «мертвой» системы.

Если компания более осознанная, она добавляет к левополушарному образно-эмоциональное правополушарное мышление. Такое мышление распознает закономерности, но не создает новые. В таких компаниях заботятся об эмоциональном состоянии сотрудников и развивают творческое мышление. Медитируют на совещаниях и пишут эссе вместо отчетов с табличками.

Нужно ли это бизнесу? Да. Все это помогает групповой психике перерабатывать информацию. Но не решает проблему на глубинном уровне.

3-й тип мышления способен вывести компанию на качественно новый уровень развития, в т. ч. в отношениях с сотрудниками: метамышление, 4D или глубинное психоаналитическое мышление.

Это мышление способно выйти за рамки системы и увидеть картинку целиком. Здесь я начинаю думать о том, как я думаю и как я создаю то, что есть вокруг меня. Для этого необходим навык холистического восприятия организации как живой системы. Метамышление способно ответить на вопрос: «Что происходит между нами?» 

Матрица отношений и поле компании

Любой бизнес — точная проекция внутреннего мира его создателя. Его матрица отношений (элементы + связи). Компания организована в соответствии с этой матрицей.

Поведение — это производная поля, а не следствие внешнего стимула. Поле — это жизненное пространство, в котором существуют объекты (сотрудники, клиенты, поставщики и т. п.). Поле бывает согласованным и разобщенным. Раздражение, злость, зависть, скука, тупость — это признаки рассогласованного поля системы (эмоциональное напряжение). Спокойствие — признак согласованного поля.

Поле создается видением, идеями, убеждениями, целями лидера системы как сознательными, так и бессознательными. Разрывы в мышлении лидера системы создают разрывы в поле компании за счет транслирования противоречивых посланий (сознательных и бессознательных), которые останавливают движение энергии. Бессмысленно лечить рыбу, если вода в аквариуме отравлена.

Организации с проблемами выгорания и демотивации сотрудников — это организации, в которых нарушен баланс. Для них характерно:

• Проблемы с границами. Неразделение ответственности. Непринятие своих ограничений. Неумение просить и принимать поддержку. Давать больше, чем брать. Что приводит к чувству вины и ощущению себя должным второй стороной. От этого чувства хочется избавиться через обесценивание или уход, чтобы восстановить баланс в системе. Вы думаете, что даете недостаточно и накидываете еще больше ценности, но только ухудшаете ситуацию. 
• Обесценивание жизненной энергии, усилий, идей, видения, способа решения задач. В таких компаниях сотрудники нередко чувствуют себя глупыми и ничтожными, потому что их с кем-то сравнивают, спускают решения сверху, стимулируют доказывать свою ценность через показатели эффективности и оправдывать ожидания. Темой обесценивания будут окрашены конфликты внутри организации, продажи и маркетинг (акции, скидки). Снижая цены, вы обнаружите, что вам все труднее заинтересовать и вдохновить своих сотрудников. Потому что снижение цен не требует от компании воображения и инвестиций ресурсов (в том числе психических) в создание бренда.
• Сверхконтроль. Перегруз, сверхнапряжение от того, что нужно все сделать правильно, все контролировать, в том числе свои проявления. Страх ошибиться, страх наказания и сильная тревога от отсутствия результата здесь и сейчас. Много подавленной агрессии в системе. Сотрудники не могут выразить свои желания и потребности прямо (даже если формально декларируется другое), потому что система это не выдержит. Психический контейнер слабый. Приходится выкручиваться и придумывать обходные пути, чтобы удовлетворить свои потребности или выразить недовольство (сплетни, обман и негативные отзывы на сайтах о работодателях).

Таким образом компания теряет энергию, которую могла бы направить на развитие. Это приводит к истощению и стагнации бизнеса.

Внешний конфликт можно разрешить только через осознание его своим внутренним конфликтом. Руководитель такой организации переживает внутренний конфликт «Всемогущество и бессилие», который переживается системой по принципу фрактала.

Здесь свобода и спокойствие достигается через контроль, изолированное лидерство и сокращение, а не через расширение и делегирование. Потому что отношения в психике переживаются как поглощение, а не взаимодействие. Это проявления слиятельной динамики, из которой нужно выходить, чтобы расти.

Люди всегда креативны настолько, насколько это позволяет им структура. — Рик Уоррен

В неосознанности мы делаем с другими то, что делали с нами: обесцениваем, подавляем, игнорируем, отстраняем и т. п. После опыта отношений с контролирующим/вторгающимся родителем потребность в другом уходит в тень и подавляется. Мы не позволяем себе быть слабыми, которые могут чего-то не уметь, не знать. И выбираем быть самыми умными, чтобы не чувствовать себя униженными.

Мы боимся проявляться. Потому что в детстве столкнулись с опытом, когда наша агрессия была подавлена или наша агрессия разрушила отношения с другим человеком (он не смог справиться со своими эмоциями). Тогда мы вырастаем с ощущением, что в нас есть что-то такое, что невозможно выдержать и бессознательно сжимаем себя, чтобы уместиться в людей и в ситуации, из которых мы давно выросли. И тогда:

• Боюсь нанимать сильных и амбициозных сотрудников, потому что они для меня небезопасны. Ведь ответственные и сильные команды — это команды, которые нельзя сильно контролировать. Они не будут работать по инструкции. А вдруг они украдут мою бизнес-модель и станут моими конкурентами? Я потеряю контроль. Такое уже было со мной.
• Боюсь работать с крупными клиентами, потому что с ними я чувствую себя самозванцем. Ведь с ними уже нельзя быть самым умным. Поэтому я выбираю тех, с кем чувствую себя уверенно, но на самом деле я не удовлетворен этими отношениями. Мне не интересно с этими клиентами. С ними я не расту и страдаю от того, что не реализую свой потенциал в созданной мной реальности. Проваливаюсь в ресентимент.
• Боюсь расти, потому что привык к тому, что рост — это прикладывание усилий, что ресурсы нужно заслуживать. Ведь, чтобы расти, нужно что-то делать, а у меня и так уже нет энергии. Я устал. К тому же если я вырасту, мой бизнес станет заметным, и его отожмут. Поэтому зачем что-то делать, если все равно вернусь к тому, что есть сейчас.

На уровне метамышления вам как руководителю бизнеса уже не нужно разговаривать с сотрудниками, чтобы мотивировать их, или искать секретные алгоритмы правильного найма. Вам нужно работать с собой. Вы и ваши сотрудники всегда идеальная пара.

Если вы хотите команду львов, то какова ваша роль? Если вам не нужно быть самым умным, то кто вы в отношениях с сильными людьми?

Трансформируйте связи в матрице компании — изменится ситуация в бизнесе. По новой матрице самоорганизуется другая система.

Вовлеченные сотрудники — следствие живой системы

Организация, как и человек, имеет собственное сознательное и бессознательное. Это некая «групповая душа», которая возникает в любой устойчивой группе людей и со временем начинает управлять ее желаниями, потребностями, отношениями, конфликтами.

Бизнес — живая система. Любая живая система способна:

• саморазвиваться;
• самоорганизовываться;
• самовосстанавливаться;
• адаптироваться под изменения внешней среды;
• преобразовываться через соединение старых элементов в новом порядке.

Для роста живой системе нужна энергия. Вся энергия — в бессознательном. Энергия высвобождается, когда сознание системы расширяется за счет интеграции новой информации.

Какие упущения допускает собственник компании в решении бизнес задач? Он опирается на информацию о явных процессах и «левополушарные» алгоритмы, что позволяет видеть лишь внешние причины происходящего.

Впустить новое — это не загрузить себя книгами и тренингами, а переосмыслить себя в контексте, посмотреть на старые проблемы под новым углом.

Расширение сознания— это изменение установок (как система думает о себе и о других). Чтобы вырасти в сознании, нужно преодолеть внутренний конфликт: разрыв между сознательным и бессознательным. Узнать о себе больше от самой же себя (интегрировать информацию из бессознательного системы).

Часто новая информация просто натягивается на старые установки, усиливает внутренний конфликт и развития не происходит. В закрытой системе уровень энтропии возрастает вплоть до распада системы (смерть бизнеса).

Что стоит за закрытостью к изменениям? Нежелание знать правду. А за нежеланием знать правду стоит страх смерти (страх изменений).

И тогда разрядка напряжения происходит через защитные действия: создаётся очень много суеты, а результата нет. Занятость ради занятости, смена деятельности, прокрастинация или приложение еще больших усилий без понимания «Что мы делаем и зачем?» Все это психическая защита системы от тревоги через действия с целью избежать столкновений со сложными чувствами. 

Традиционный менеджмент направлен на упорядочивание хаоса (борьбу с энтропией), но правда в том, что только впустив хаос, можно вырасти. Пока вы боретесь с тенью, вы слабы.

Энергия появляется только тогда, когда система перестает себе врать. Чтобы высвободить энергию, необходимо позволить умереть своему Эго. Распять гордыню на Кресте. Признать, что +А и --А — это одно и то же. Только когда вы видите себя в отражении (свои бессознательные процессы), признаете вытесненную часть себя своей, вы можете соединить разрыв и стать целостным.

Расширение сознания происходит только через опыт взаимодействия, через контакт с энергией. В одиночку это сделать невозможно. Если вы хотите роста — создайте условия для конструктивного конфликта. Сделайте так, чтобы агрессия выражалась в словах, а не в действиях/бездействиях. Впустите новую информацию, посмотрите на старые ситуации по-другому. Выслушайте людей, дайте пространство для дискуссии. Найдите общие знаменатели, удовлетворите потребности. Пусть система это выдержит, и наступит катарсис.

Новый образ себя проявляется в бессознательном компании, когда трансформируется внутренний конфликт в системе. Соединение противоположностей рождает новую центральную идею компании и выводит бизнес на новый уровень развития. Новый образ себя и новые смыслы дают системе энергию для роста. Тогда все остальные процессы начинают работать на масштабирование.

Таким образом, если сейчас у вас нет того, что вы хотите — это означает лишь одно: ваше сознание не расширяется. 

Масштаб компании равен объему информации, который она способна выдержать и переработать. Чем выше сознание системы, тем быстрее она переваривает и усваивает информацию, тем быстрее выходит из кризисов и тем легче впускает в себя новую информацию, а значит растет. Потому что для нового есть место психическом контейнере.

Чтобы оживить систему, руководителю бизнеса нужно поменять свое восприятие, стать квантовым наблюдателем и научиться:

• менять не элементы, а поле (через транслирование ключевых идей, ценностей, видения будущего компании). Важно, чтобы видение было истинным, а не декларативным.
• выдерживать хаос и стать разрушителем порядка (потому что только через разрушение система может организоваться на более высоком уровне порядка).
• управлять своим эмоциональным состоянием.
• признать других людей достойными делать вашу работу (момент инициации).
• держать фокус на создании согласованности (отсутствие разнонаправленных посланий, вербальных и невербальных).
• помнить, что живая система стремится к свободе.
• создавать порядок и формы не путем комплексного контроля, а благодаря наличию нескольких руководящих принципов.
• создавать атмосферу доверия внутри компании.
• принимать возможность других путей и даже других результатов.
• признавать вклад ваших сотрудников в развитие бизнеса.

Когда сознание бизнеса повышается, он становится благоприятной средой для раскрытия потенциала сотрудников. В компании увеличивается уровень свободы, креативности, мотивации, доверия, любви. Отпустив контроль, вы обнаружите, что сотрудники подхватывают инициативу, а ёмкая система начинает стремиться к самоорганизации. Если вы это выдержите, то получите свободу через расширение, а не сокращение.

Если методы, которыми вы пользовались, себя исчерпали, предлагаю провести психологический ассессмент вашей компании, чтобы выявить скрытые процессы, идеи, установки, которые из-за ширмы управляют жизнедеятельностью компании и идут вразрез с сознательными бизнес-целями. Подробнее — https://projectorsha.ru