Индивидуальный план развития как инструмент управления развитием работника
Индивидуальный план развития как инструмент управления развитием работникаИндивидуальный план развития как инструмент управления развитием работника
Рады представить вашему вниманию магазин, который уже удивил своим качеством!
И продолжаем радовать всех!)
Мы - это надежное качество клада, это товар высшей пробы, это дружелюбный оператор!
Такого как у нас не найдете нигде!
Наш оператор всегда на связи, заходите к нам и убедитесь в этом сами!
Наши контакты:
Telegram:
ВНИМАНИЕ!!! В Телеграмм переходить только по ссылке, в поиске много фейков!
Грант Донован, директор компании Perception Mapping Австралия , как-то в беседе высказал такую мысль: Если компания хочет получить от каждого сотрудника его максимальную производительность, нужно предоставить ему как можно больше возможностей для устранения его личных профессиональных недостатков. Думаю, что индивидуальные планы развития могут стать хорошим инструментом управления этим процессом. Отличная перспектива, как вы считаете? Действительно, в ИПР можно учесть как ожидания организации от сотрудника, так и личные устремления человека. Кроме того, сам процесс составления ИПР демонстрирует работнику разнообразие возможностей обучения и развития, причем не только тех, которые предоставляет компания, но и тех, которые сотрудник может открыть для себя сам, если он нацелен на движение вперед. Формирование и реализация ИПР, по мнению многих экспертов, переносит ответственность за развитие и обучение с организации на самого работника. Если ИПР составлен правильно и сбалансировано, таких перекосов быть не должно. Для кого же должен разрабатываться ИПР? Это выбор каждой компании. Правильного ответа нет, но есть несколько подходов к решению этого вопроса. Первый подход заключается в том, что ИПР составляется для каждого сотрудника организации. Его апологеты придерживаются точки зрения, схожей с вышеописанной позицией Гранта Донована: ИПР разрабатывается для кадрового резерва, высокопотенциальных сотрудников или претендентов на высокие должности. Этот подход используется во многих компаниях, и часто именно с этой категории персонала начинается распространение ИПР на другие группы работников. Однако если распространять эту практику на всех сотрудников, она окажется слишком дорогостоящей для компании. Наконец, третий подход подразумевает, что ИПР создается для всех руководителей компании, начиная с низших и заканчивая топ-менеджерами. Приверженцы этого подхода объясняют свой выбор тем, что сильное менеджерское звено организации, хорошо развитые лидерские компетенции — залог ее успеха, и именно руководители всех рангов должны стать фокусом инвестиций и усилий со стороны HR-департамента. Но создания для них тренингов или программ недостаточно — нужно обязательно учитывать их индивидуальные особенности и потребности, именно поэтому необходим ИПР. Общим для всех подходов является отношение к сотрудникам компании. Все люди разные, уровень подготовки у каждого свой, и невозможно достичь максимальной отдачи от сотрудника без индивидуального подхода к развитию его профессиональных качеств. Если ваша компания стоит на пороге внедрения ИПР, рекомендуем вам начать с малого: Пилотной группой может быть кадровый резерв, сотрудники ключевого для компании подразделения например, отдела продаж или работы с клиентами или работники филиала организации все отделы, все сотрудники. Существует опыт запуска ИПР в группе сотрудников фронт-офиса call-центра. Если говорить об идеальной ситуации, то ИПР должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным на основе результатов оценки эффективности деятельности performance appraisal , аттестации и других видов оценок сотрудника. Но если мы посмотрим на список того, что должен знать руководитель, чтобы ИПР был составлен качественно, станет понятно: Они могут быть основаны на результатах внутреннего или внешнего бенчмаркинга. Если данный показатель ниже, это может восприниматься работником как недостаток компании, так как возможность обучения, по данным многочисленных исследований, является важной составляющей бренда работодателя. Чем же можно помочь в данной ситуации? Для повышения качества составления ИПР НR-менеджеры компаний используют ряд полезных и необходимых инструментов. Например, одна из международных компаний, действующих в России, проводит три раза в год для менеджеров всех уровней learning forums, которые полностью посвящены вопросам обучения и развития их подчиненных. В программе форума не только обучающие сессии, но и обмен успешным опытом развития персонала. На learning forum также награждаются лучшие менеджеры-коучи, которые выбираются по итогам опроса сотрудников компании. Например, HR-менеджеры компании МТС выступают коучами для руководителей при реализации процедуры оценки эффективности деятельности, в результате которой составляется ИПР. В результате качество оценки эффективности деятельности значительно повышается. Это вариант поддержки руководителя со стороны HR-менедже ров: Рекомендуем за основу этого документа брать корпоративную модель компетенций или ее аналоги. Обратной стороной привязки каждой опции меню развивающих действий к конкретной компетенции является привязка каждой централизованной обучающей активности внутри компании к одной или нескольким компетенциям. Это связано с тем, что в ИПР включается работа, например, в текущих проектах отдела и специальных проектах, о которых HR-менеджер может не знать. В некоторых компаниях ИПР может создавать сам сотрудник. Например, Alberta Public Services разработала настолько полное пособие по развитию компетенций, что создать по нему ИПР не составляет никакого труда. Пособие называется Development Tips и содержит перечень различных возможностей развития каждой компетенции всего в компании их семь:. Иногда в процесс разработки ИПР вовлекается коуч или ментор сотрудника как правило, претендента на высокие позиции. Коуч может быть как работником компании, так и приглашенным специалистом. Поскольку в данном случае именно коуч является профессионалом в составлении ИПР это важная компетенция любого коуча , то присутствие в этой связке HR-менеджера не обязательно. Итак, в создании ИПР должны участвовать как минимум два человека — сотрудник и руководитель, но эффективнее всего процесс реализуется с привлечением внутреннего HR-менеджера, ментора или внешнего коуча, консультанта по развитию консультанта. Примеры формулировок целей развития из действующих моделей компетенций: Если в организации принята определенная парадигма обучения, то структура перечня развивающих действий в ИПР определяется сама собой. Некоторые компании разделяют список развивающих действий на группы, отражающие формы и виды обучения. Совершенно необязательно для всех категорий персонала или для каждой компетенции составлять полный список развивающих действий. Чем ниже уровень персонала, тем проще и короче должен быть этот перечень. Например, можно сделать упор на самообучение книги, наблюдение за наиболее опытными коллегами и посещение корпоративных тренингов. Чем выше уровень персонала, тем разнообразнее должен быть ИПР в плане использования различных форм обучения и развития. Но при этом ИПР нельзя перегружать, иначе сотрудник просто не выполнит все развивающие действия. Не будем забывать, что персонал должен, прежде всего, работать, а не чрезмерно увлекаться собственным обучением. Каждое развивающее действие, как и цель развития, должно быть описано в терминологии действий как можно более подробно. Иными словами, нужно дать ответ на вопросы, зачем сотруднику выполнять это развивающее действие, как оно приведет его к достижению соответствующей цели? Особенное внимание нужно уделять действиям, которые сотрудник реализует самостоятельно например, наблюдению за более опытными коллегами или чтению. Чтобы они были максимально результативными, работник должен как минимум проанализировать увиденное, услышанное и прочитанное. Включите в ИПР задание зафиксировать полезные идеи и возможности их применения на практике. Если одинаковые развивающие действия выполняют несколько сотрудников, то объедините их в группу и попросите обсудить итоги между собой. Особые сложности при определении развивающих действий вызывают сами компетенции. Эти компетенции являются сложно развиваемыми, поскольку связаны с личностными установками, заложенными в детстве. Именно поэтому обратная связь по ним воспринимается болезненно, а само изменение установок требует много труда и времени. Для развития этих компетенций подходят такие методы и формы, как коучинг наиболее эффективен ; различные симуляции и фасилитации, где идет активное групповое обсуждение уроков и выводов; участие в проектах с целью развития; временные назначения с повышением ответственности stretch assignments ; выступления мотивационных спикеров и пр. Очевидно, что основным барьером при реализации ИПР является отсутствие мотивации его выполнить, поэтому прежде всего нужно работать с ней. Для этого требуется сформировать у сотрудника понимание, зачем ему необходима реализация ИПР. Если ИПР сбалансирован и в нем учтены личные устремления работника, то проблем с мотивацией быть не должно, хотя все равно приходится ее поддерживать. Одни компании дают посыл: Первые две-три недели после составления ИПР у работника может сохраняться высокая мотивация его выполнить, как сказала директор одного российского корпоративного университета: Но потом затягивает рутина ежедневной деятельности, времени и сил требуют сложные и срочные бизнес-задачи, которые нужно обязательно выполнить. Как следствие, фокус внимания сотрудника смещается от развития к другим целям. С этим барьером сталкиваются все компании, даже имеющие высокую культуру обучения. Свести к нулю этот риск нельзя, но им можно управлять. Во-первых, не поддавайтесь искушению использовать монетарную мотивацию. Как показывает опыт многих компаний, это вызывает у сотрудников желание не выполнить ИПР, а сделать его заведомо выполнимым проще говоря, примитивным. Персонал начинает воспринимать ИПР как источник дохода, а к его реализации относится формально. Во-вторых, подумайте, как вы можете поддержать своих сотрудников и руководителей в ходе выполнения ИПР. Если с сотрудником работает коуч кадровый резерв, преемники , то можно быть спокойным за данный процесс, так как развитие подопечного — одна из задач коуча. В некоторых компаниях именно процент выполнения ИПР является показателем результативности коучинга. Возможно, какой-то из нижеперечисленных инструментов подойдет и вашей компании:. Помимо недостаточного уровня мотивации могут возникнуть сугубо организационные риски: Чтобы эти риски были управляемыми, во-первых, ни в коем случае нельзя включать в ИПР большой процент обучения, требующего прямых затрат, во-вторых, необходимо активно пропагандировать среди персонала идею, что обучение проходит не только и не столько в классе, сколько на рабочем месте. Поскольку ИПР лишь один из инструментов системы управления персоналом, он зависит от других HR-процессов и влияет на них. Некоторые HR-специалисты считают, что лучшее средство управления рисками при внедрении ИПР — наем сотрудников, априори нацеленных на профессиональное совершенствование и воспринимающих ИПР как помощь в определении фокуса развития. Все материалы в разделе 'Менеджмент'. Хотите опубликовать свою статью или создать цикл из статей и лекций? Это очень просто — нужна только регистрация на сайте. Индивидуальный подход и планирование как основные направления корпоративного обучения. Особенности составления индивидуального плана развития, типология и порядок написания ИПР. Содержание и практические примеры его формулировки, барьеры при реализации. Реферат По дисциплине Управление развитием персонала На тему: Москва — г. Итак, для составления качественного ИПР руководитель должен знать: Комментарий Хотите опубликовать свою статью или создать цикл из статей и лекций? Правила жизни - О японцах. Как составить Индивидуальный План Развития? Карьера и её планирование 2. План Введение 3 Индивидуальный стиль педагогического общения 5 Индивидуальный стиль общения педагога Менеджер и его профессиональная карьера. Трудовая карьера специалиста логиста.
Что заложить в план развития сотрудника
КупитьСпайс россыпь в Рузаевке
Составляем оптимальный индивидуальный план развития сотрудника
Мефедрон и скорость употребить вместе
Особенности составления индивидуального плана развития сотрудника
Карьера: индивидуальный план развития
Индивидуальный план развития как инструмент управления развитием работника
Купить закладки спайс в Шенкурске
Индивидуальный план развития: пример, конкретные действия и цель
Закладки героин в Тарковиче-сале
Индивидуальный план развития
Индивидуальный план развития сотрудника: как это работает?
Индивидуальный план развития: пример, конкретные действия и цель
Купить закладки кристалы в Чебаркуле