Игорь Рыбаков, «Жажда»

Введение

Путь, который проделала компания «ТехноНИКОЛЬ», феноменален, а его результаты можно назвать экономическим чудом. Компанию основали в 1992 году студенты МФТИ — Сергей Колесников и Игорь Рыбаков. «ТехноНИКОЛЬ», имевшая на старте 200 тысяч долларов инвестиций, в 2016 году была оценена в 1,8 миллиарда долларов. За 24 года компания выросла в 9000 раз.

Немногие компании добиваются весомого успеха, еще меньшее количество умеют воспроизводить свой успех. «ТехноНИКОЛЬ» сделала это трижды:

   •  битумно-полимерная кровля и гидроизоляция (стартовое направление компании): в настоящее время «ТехноНИКОЛЬ» — лидер в Европе; 

   • производство каменной ваты (минеральная теплоизоляция из расплавленного базальта): за промежуток с 2005 по 2012 компания стала второй в мире;

   • теплоизоляция из экструдированного пенополистирола: «ТехноНИКОЛЬ» является лидером в Европе (прорыв совершен также в период 2005–2012 гг.).

Этими продуктовыми линейками деятельность компании не ограничивается, хотя на данный момент они являются основными. «ТехноНИКОЛЬ» ставит перед собой сверхзадачи, ищет новые направления и все больше утверждается как глобальная корпорация.

В 2014 году Игорь Рыбаков отошел от операционной деятельности, сосредоточившись на стратегии и собственных проектах. Книга «Жажда» — это осмысление ключевых сюжетов в истории компании. Автор подчеркивает важность умения анализировать свой путь и определять механизмы успеха. Создавать достоверную корпоративную историю — без привязанностей и приукрашиваний — сложно, но необходимо. Компания должна преобразовать свой опыт в инструментальные знания, чтобы его могли использовать новые сотрудники.

«Жажда» — не сборник бизнес-рецептов от успешного человека. Хотя Игорь Рыбаков, безусловно, человек успешный, его личные решения могут не подойти вам. Автор не дает советов, но делится энергией, ценностями, жизненными ориентирами.

Автор уверен, что экономическое чудо «ТехноНИКОЛЬ» можно повторить в масштабах страны. Для этого он занимается социальными инновациями, способными трансформировать общественную и деловую среду в России.

«Жажду» важно прочесть любому думающему предпринимателю, как опытному, так и начинающему, чтобы сверить ориентиры и осознать, что же действительно лежит в основе успеха — жажда наживы, власти или ответственная позиция созидателя, способного менять мир.

1. Правила жизни «ТехноНИКОЛЬ»

1.1. Развитие

Предприниматель имеет дело с постоянными изменениями: внешними и внутренними. Чтобы непрерывно расти, компания должна быть одержима развитием, сохранять предпринимательский подход, жаждать нового! Эта жажда — одна из главных ценностей «ТехноНИКОЛЬ».

Чтобы меняться непрерывно, приходится рисковать и регулярно терять текущее равновесие, словно человек, делающий шаг вперед. У предпринимателей должна быть воля к изменениям, закрепленным в новом образе действий. На многих рынках компании-лидеры уступают место молодым компаниям, потому что держатся за свой старый успех и не готовы меняться.

В бизнесе выигрывают не столько в новизне, сколько во времени. Необходимо взять лучшие практики, которые есть на рынке, и действовать чуть быстрее и чуть эффективнее конкурентов, получая таким образом тактическое преимущество. Слепое копирование конкурентов, как и слишком тщательная подготовка, обычно ведут к запаздыванию. Критически важный навык — умение доводить технологию на ходу, точно оценивать и контролировать риски подобной доводки.

Вместе с тем, реагируя на конъюнктуру, важно сохранить вектор развития и не потерять себя. Для этого принципиально важен набор ценностей, заложенных в основании компании.

К началу 2000-х компания «ТехноНИКОЛЬ» была почти полностью московской, а продукция дистрибутировалась через дилеров. Для увеличения объемов продаж и масштабов производства дилеры должны были согласиться на уменьшение маржи, чего они делать, конечно, не хотели. «ТехноНИКОЛЬ» в сжатые сроки создала свою дистрибуционную сеть, тем самым получив не только структурное преимущество, но и уникальную возможность поиска новых ниш за счет близости к потребителю.

1.2. Сверхзадача

Каждый день предпринимателя — это преодоление трудностей. И эти ежедневные вызовы нужно полюбить. Если вы ничего не преодолеваете, значит, вы не растете.

Всегда нужно ставить планку чуть выше, чем привыкли. Во-первых, целясь выше, вы можете в итоге попасть куда нужно. Во-вторых, благодаря высокой планке вырабатывается больше энергии для решения задач.

Амбициозные цели мотивируют сотрудников на сверхусилия. Если у компании нет сверхцели, то у сотрудников нет ощущения преодоления, нет преодоления — нет чувства причастности. Причастность — эмоциональная составляющая процесса, ощущение личного роста, выхода за собственные границы и одновременно момент, когда «я» превращается в «мы». Амбициозная цель становится стимулом к развитию у сотрудников, которые стремятся к самореализации.

У работы со сверхзадачами есть обратная сторона: привыкшие к режиму преодоления сотрудники увядают без вызовов или выгорают. Кроме того, на руководителях бизнеса лежит повышенная ответственность перед людьми.

Пример адаптации и сверхзадачи — запуск направления теплоизоляции из экструдированного пенополистирола (XPS). Компания-лидер на этом рынке не хотела давать торговой сети «ТехноНИКОЛЬ» квоту на свои материалы, пришлось развернуть собственное производство. Немецкая компания, с которой «ТехноНИКОЛЬ» вела переговоры о поставке оборудования, до последнего момента полагала, что это инструмент давления на конкурентов, а немецкий профессор покинул комнату с возгласом «Это безумие!». Сейчас «ТехноНИКОЛЬ» занимает 40% российского рынка XPS-изоляции.

1.3. Энергия

Меняющиеся обстоятельства, риск, сверхзадачи — все это создает атмосферу азарта, подъема, схожую с атмосферой большой игры.

Людям важно быть вовлеченными в настоящее дело, а сверхзадача дает ощущение драйва. Речь идет не об искусственной геймификации, а о настоящей большой задаче.

Заряженные энергией и драйвом индивидуальности вместе образуют поле, в котором может родиться нечто радикально новое. Так появляются новые идеи, течения, продукты, технологии.

Компании и сотрудникам нужен опыт победы, он закрепляет образ действия и образ мыслей победителей. Победа открывет перед компанией новые горизонты.

1.4. Люди

Компания «ТехноНиколь» зародилась на базе Физтеха в 90-е годы: в МФТИ учились ее основатели и многие ключевые для компании люди. Можно говорить об особой «физтеховской породе»: уверенные в себе, испытывающие неподдельный интерес к промышленности и нацеленные на научный поиск истины. Еще одна физтеховская ценность стала центром притяжения для новых сотрудников в «ТехноНИКОЛЬ»: желание жить иначе.

Если люди искренне разделяют ценности компании, то сотрудники и компания входят в ценностный резонанс: между людьми появляется связанность, рождается настоящая команда. Успех команды более предсказуем, чем успех одного человека.

Две главные ценности, связывающие человека и компанию, — самореализация и доверие.

Люди на самом деле нацелены на развитие, и больше, чем деньги, их привлекает возможность самореализации — желание узнать, на что они на самом деле способны. Внешняя мотивация не сможет подменить внутреннюю. При этом важно, чтобы достижения сотрудников в компании замечались и оценивались.

Доверие делает сотрудников союзниками, мобилизует профессиональный и эмоциональный потенциал. Наличие доверия внутри компании особенно ценно, когда руководитель пересматривает опыт компании или меняет курс.

Например, Александру Завьялову, генеральному директору завода «Технофлекс» в Рязани, пришлось трижды начинать все с нуля: сначала ему поручили привести в порядок завод по выпуску картона в Выборге, когда все было готово — перестроить его под выпуск битумно-полимерных материалов. Когда и это производство было готово, собственники решили, что для бизнеса лучше построить завод с нуля, в Рязани. Если бы человек не доверял руководителям, не разделял их ценности, то бросил бы дело уже после первого этапа.

В работе с людьми высока роль эмоций. Если в деятельности компании присутствует эмоциональный накал, то благодаря ему команда становится сплавом, обладающим свойствами, которыми никто не обладает индивидуально.

Лояльные сотрудники — агенты влияния компании, с их помощью разрастается облако социальных связей. Это облако притягивает новых людей, партнеров, формирует репутацию компании.

Если компания декларирует некие ценности, то нужно работать в соответствии с ними. Люди быстро распознают фальшь, и формальные ценности приведут к формальной лояльности.

1.5. Ошибки

Бизнес — это стихия, поведение которой сложно предсказывать. Поэтому в условиях неопределенности продуктивнее действовать, пробовать, а не пытаться вычислить идеальное решение, ведь нужно учесть слишком много факторов, к тому же постоянно меняющихся.

Чтобы ошибаться и признавать ошибки нужно мужество. Руководитель несет ответственность перед сотрудниками за свои ошибки.

Не стоит во чтобы то ни стало избегать ошибок. Даже если вы не добились успеха, то все равно: 1) нашли решение, которое не работает; 2) расширили свою сеть контактов; 3) повысили компетенции сотрудников; 4) получили знание, которое может пригодиться позднее. В конце концов, вы узнали что-то новое и, главное, вступили в контакт с реальностью.

Кроме того, с течением времени правильные решения могут оказаться неправильными — и наоборот, а ошибка может оказаться отправной точкой для развития.

Вопрос о закрытии завода в Выборге поднимался неоднократно: не самый динамичный регион, есть ограничения по развитию. Значение завода стало понятно в кризис: рубль ослаб, и мгновенно увеличилась эффективность экспорта. Решение, долгое время казавшееся ошибкой, стало новым источником развития.

1.6. Партнерство

Бизнес невозможен без развитой системы внутренних и внешних партнерств. У «ТехноНИКОЛЬ» есть несколько принципов работы с партнерами.

1) Играть вдолгую:

   • с сотрудниками — платить «белые» зарплаты (практикуется еще со времен, когда этого почти никто не делал);

  • с государством — соблюдать все законы и стандарты, это пригодится в том числе и в будущей работе с зарубежными партнерами. Участвовать в разработке новых отраслевых стандартов и технологических коридоров;

   • с бизнес-средой — выстраивать вокруг корпорации деловую и технологическую экосистему. Создавать учебные центры и выпускать справочные материалы;

с обществом — повышать экологичность производств и продукции.

2) Работать только с лидерами рынка и теми компаниями, с которыми возник ценностный резонанс. Фактически это те же ценности из раздела о людях, только применительно к партнерам: самореализация (лидерство на рынке) и доверие (играть вдолгую).

1.7. Общество

Если компания рассчитывает на долгосрочный успех, то она должна найти стратегическое соответствие между своими ценностями и ценностями общества. Откликаться на актуальные общественные запросы экономически выгодно, особенно в длинном горизонте. Как и в случае с внутренними ценностями компании, ее общественный интерес должен быть честным. Формальность и фальшь могут навредить.

«ТехноНИКОЛЬ» попала в российский мегатренд строительства и обустройства жизни. За 20 лет компания заняла всю бывшую территорию ЗИЛа в Рязани. Этот тренд одновременно и технологический. Фирменный стиль поведения «ТехноНИКОЛЬ» — выйти на новый рынок на фазе смены технологического цикла, идеологический — строить качественно, чтобы жить самому и чтобы хорошо жили дети.

2. Быть предпринимателем

2.1. Что такое предпринимательство

Предпринимательство — способ мышления и диалога с реальностью. В этой ситуации предприниматель — творец, он действует и получает отклик от реальности, он может ее трансформировать.

В бизнесе нельзя работать строго по плану, потому что предпринимательство, по видению автора, — вихрь из действий, знаний и эмоций. Поначалу предприниматель поддерживает этот вихрь, ускоряет его. Он не знает точно, что будет дальше, но он чувствует вектор движения и может преобразовать вихрь.

2.2. Как обуздать стихию

Предприниматели работают в условиях неопределенности. Чтобы повысить шансы на успех, необходимо аккумулировать вероятности: пробовать в разных направлениях, пробовать неоднократно.

На старте бизнеса, когда еще нет регулярных процессов и компания находится в состоянии хаоса, необходимо для каждого нового шага делать несколько заготовок. Таким образом вы повышаете вероятность нахождения следующего правильного действия. Нет смысла считать эффективность, нужно разжигать огонь. В дальнейшем для поддержания костра нужно также накручивать вероятности, подбрасывать дрова. Если потухнет в одном месте — разгорится в другом.

Если вы не попали в окно возможностей с первого раза, продолжайте пробовать. С каждым разом у вас будет больше опыта.

Работа с вероятностями требует широты взглядов, умения комбинировать и точности настройки.

2.3. Кто такой предприниматель

Чтобы справиться со стихией, прежде всего нужна колоссальная личная энергия и постоянная работа над собой.

Настоящий предприниматель проявляет себя в поле возможностей, его увлекает возможная реальность. Поэтому сложно себе представить, чтобы из бизнес-инкубаторов выходили готовые предприниматели. При этом предприниматель достигает цели, используя реальные возможности. Увидеть возможность и превратить ее в реальность — основной дар предпринимателя.

Нужно сначала поймать это ощущение, а потом войти во вкус. Весь мир тогда становится динамическим конструктором возможностей. Предпринимательство как вирус — его можно подцепить, погрузившись в среду, работая в ней.

Предприниматель несет повышенную ответственность: перед компанией, сотрудниками и обществом.

Предприниматель должен подвергать сомнению привычное, искать новое в известном, открывать неизвестное. В дискуссии можно и нужно ставить под сомнение постулаты, которые всем кажутся очевидными. Они могут быть действительно верными, но, сомневаясь, вы заставляете участников дискуссии находить новые аргументы, которые могут затем навести на иные решения. Информацию можно искать где угодно, но самый ценный ее источник — люди. Это распределенная мыслительная сеть, которой нужно научиться пользоваться.

Предприниматель сочетает в себе одновременно предельный романтизм и предельный прагматизм.

2.4. Предприниматель и общество

Предприниматель — одна из ключевых фигур в развитии общественных отношений. Предприниматель делает невозможное возможным, возможное необходимым, а затем убирает устаревшее.

Бизнес преобразует не только материальные ресурсы, но и человеческие отношения. Существует цикл: бизнес меняет качество общественных отношений, общество меняет качество бизнеса и так далее. Таким образом, предприниматель может значимо повлиять на качество общества, осознав и приняв на себя ответственность за это.

Естественное желание человека — быть полезным. Бизнес помогает людям в реализации этого желания, если он построен на ценностях, совпадающих по вектору с ценностями человека.

3. Потенциал перемен в России

3.1. Возможности

Россия сейчас находится в ловушке среднего дохода: использованы преимущества низкого старта, а преимуществ развитой экономики еще нет. Есть условия и ресурсы, но они используются неэффективно. Чтобы выбраться из этой ловушки, необходим опережающий рост, тогда запустится мультипликатор возможностей. Нужно не упустить момент и попытаться взглянуть трезво на экономическое и промышленное развитие России, ее потенциал. Период деиндустриализации 90-х годов закончился, и Россия снова может стать страной с сильной национальной промышленностью. Для этого необязательно копировать советский опыт мобилизационных проектов, потому что изменились обстоятельства, повысилась ценность человека. Но нам нужен осмысленный труд множества людей, объединенных общей целью.

Обращаясь к российскому опыту, не стоит игнорировать зарубежный. Для совершения прорывов его нужно глубоко изучать и использовать релевантный.

Пример «ТехноНИКОЛЬ» доказывает, что прорывы в нашей экономике возможны: компания с российским капиталом и российским производством может выйти на зарубежные рынки.

В России сейчас есть возможность свободного развития без жесткой идеологии. Это лучше, чем иметь заданную точку, потому что часто, двигаясь из пункта А в пункт Б, мы не замечаем возможностей, лежащих вне поля зрения.

Преимущество России — ее масштаб и разнообразие.

3.2. Готовность среды

Существует устойчивое мнение, что из России невозможно запустить глобальный бизнес, потому что у нас не тот менталитет. Опыт «ТехноНИКОЛЬ» показывает, что никакого регионального детерминизма не существует. Например, многие топ-менеджеры компании вышли из небольшого башкирского города Учалы. Да, поначалу в некоторых регионах возникает ощущение, что здесь не развернуться, бизнес-среда и люди вялые, но стоит начать там работать, как предпринимательская энергия преображает среду.

Существует стереотип, что в России все поголовно лентяи. Это тоже ложное убеждение. В любом регионе есть люди, выделяющиеся желанием и упорством. И эти люди могут потянуть за собой остальных.

Согласно исследованиям, в России низкий уровень институционального доверия, что ведет к высоким транзакционным издержкам в экономике. Низкий уровень доверия и внутри компаний, а это снижает эффективность производства.

В России также слабо распространена ценность самореализации. После пережитых потрясений люди ставят на первое место прагматизм, но не предпринимательский, а прагматизм в плане обеспечения собственной безопасности. Но и эту ситуацию можно поменять, в том числе благодаря современным предпринимателям.

Другая популярная риторика — нашим людям нужны сверхзадачи (выиграть войну, полететь в космос, построить БАМ). Возможно, мы склонны к вызовам и преодолениям, но в наши дни уже не нужны такие жертвы и такие подвиги, будет достаточно ежедневных микросвершений, которые в итоге значительно изменят облик страны. Ответственный предприниматель в бизнес-среде как раз способен обеспечить это.

3.3. Что делать?

Государство в одиночку не в силах изменить рыночные механизмы и запустить мультипликатор возможностей. Законы не заменят осмысленный труд, предпринимательскую инициативу и ответственность людей. Учитывая мировой тренд на снижение темпов роста производительности труда, государство не сможет выращивать и поддерживать с нуля целые отрасли, поэтому нужно опираться на уже существующих лидеров.

Лидеры могут запустить цепную реакцию, и мы увидим, как одна отрасль будет пробуждать другую. Например, производство «ТехноНИКОЛЬ» подстегивает производителей сырья — заводы нефтехимической отрасли.

Представление о России как о ведущей промышленной державе имеет историческое обоснование, и этот образ нужно заложить в головы молодого поколения как образ будущего. Только тогда он станет реальностью.

Главное — начать действовать, нам предстоит большая и долгая работа.

3.4. Осознанная филантропия

Обществу не хватает динамики, большей восприимчивости к предпринимательским порывам и плотности связей. Для трансформации общественных отношений нужны не государственные директивы, а бизнес-подходы, направленные на создание эффективных механизмов.

В 2015 году Игорь и Екатерина Рыбаковы основали «Рыбаков Фонд». Это необычный филантропический фонд:

1) основатели активно участвуют в деятельности фонда, применяя весь свой предпринимательский опыт;

2) цель фонда — найти перспективные программы и вывести их со временем на самоокупаемость и операционную устойчивость.

Направления фонда: поддержка образования, предпринимательства и новых технологий в третьем секторе.

Когда будет достигнута критическая масса проектов, запустится неизбежный трансформационный процесс, общество обретет привычку к самопомощи. Общественная роль «Рыбаков Фонда» — катализатор перемен.

Заключение

Основные идеи книги

1. Бизнес — это поток непрерывных изменений, предприниматель должен иметь волю пробовать новое, а не держаться за достигнутый успех.

2. Предприниматель играет важную роль в развитии общества, он видит мир как конструктор возможностей и помогает реализовать человеческий потенциал.

3. Компании нужны сверхзадачи и опыт побед, благодаря им вырабатывается повышенное количество энергии. Внешняя мотивация сотрудников не заменит внутреннюю.

4. Развивающиеся компании базируются на двух главных ценностях во взаимоотношениях с сотрудниками: доверие и стремление людей к самореализации.

5. Не стоит избегать ошибок любой ценой, нужно пробовать вопреки страху ошибиться, по прошествии времени события могут выглядеть иначе.

6. Два принципа работы с внешними и внутренними партнерами: играть вдолгую и работать с лидерами рынка.

7. Чтобы увеличить шансы на успех, нужно «складывать вероятности»: пробовать в разных областях, пробовать неоднократно.

8. Не существует регионального детерминизма, предпринимательская энергия может преобразовать любую среду.

9. В России есть потенциал перемен, она может стать ведущей промышленной страной, но для это нужно не упустить момент и сделать рывок. Да, придется много работать.

10. Осознанная филантропия поможет накопить критическую массу проектов, которая запустит необратимый трансформационный процесс в обществе.