Функции менеджера в бирюзовой организации

Менеджер в организации с вертикальной структурой и менеджер в бирюзовой организации – это два абсолютно разных менеджера. Главная задача тимлида в командах без иерархий – сделать так, чтобы люди работали беспрепятственно. Это не имеет ничего общего с жестким контролем и выдачей заданий сверху.

В Apple менеджер обеспечивает качество работы команды над задачей, устраняет внешние препятствия – увеличивает бюджет, когда это необходимо, открывает вакансии, когда в команде не хватает человека с определенными навыками. И не мешает людям делать свою работу.

Задачи для команды ставит разработчик или другая команда. Менеджер только присутствует при этом и следит, чтобы не поступало заданий, не входящих в компетенцию, и чтобы в команде был человек, способный найти решение. Внутри группы тимлид помогает распределять приоритетность задач между людьми.

Качество исполнения контролирует тот, кто выдал задание, менеджер этим не занимается.

Тимлид решает вопросы коммуникации с другими командами. Например, когда кто-то из коллег не отвечает на письма заказчика, заказчик не идет выяснять отношения с этим человеком. Он обращается к менеджеру, и теперь задача тимлида – выяснить почему возникли проблемы, и как их устранить.

Менеджер выполняет не только организаторские функции. В зависимости от специализации группы он умеет писать код, настраивать рекламу и т.д, потому что без понимания задачи ему будет сложно модерировать команду в работе.

Как новички вливаются в команду

Крутая команда не собирается по щелчку пальцев. Нужно много общаться с людьми, тестировать, показывать пример и анализировать результаты: как откликается твой посыл.

В Apple большое внимание уделяют подбору специалистов. Важны не только профессиональные, но и человеческие качества.

Чтобы посмотреть претендентов, выделяют целый день. Кандидатов интервьюируют группами по 2-3 человека. Потом приглашают на ланч с менеджером. И снова интервью на несколько часов. С потенциальным коллегой общается не только тимлид команды. Участвуют даже модераторы других команд, с которыми в перспективе будет взаимодействовать человек.

Без слаженной работы не будет высоких результатов. Если новый человек не сможет сработаться с коллегами, будет постоянно выяснять отношения и устраивать драму, команда рискует потерять темп и настрой. Развернутый диалог с кандидатом помогает понять гибкость человека. Менеджер оценивает, насколько претендент готов прислушиваться к мнению других, как реагирует на провокации.

В конце дня члены разных групп собираются и обсуждают кандидата: “Палец вверх – палец вниз, берем – не берем”.

Если человек успешно проходит все этапы собеседования, он попадает в команду. Начинается шедоуинг (Job Shadowing). Новичок, как тень, ходит за одним из членов группы: сопровождает его на всех собраниях и митингах, вливается в обстановку, пытается понять какие-то внутренние особенности.

Много времени уделяют обучению и тренировкам. Если стажер никогда не работал на маковской технике, есть специальные классы, которые помогут освоить ее.

Это продолжается от нескольких недель до пары месяцев. Время от времени менеджер будет задавать новичку вопрос, готов ли тот к самостоятельной работе. Когда человек будет уверен в своих силах, он сможет самостоятельно принимать какие-то решения и полноценно участвовать в работе. Если спустя полгода этого не происходит, с ним скорее всего попрощаются.

Несмотря на все сложности процесса, ключевой принцип, по которому человека берут или не берут на работу в Apple очень прост: “Главное, чтобы человек был хороший”.