Формы организации систем управления
Формы организации систем управленияФормы организации системы менеджмента
=== Скачать файл ===
Наличие структуры неотъемлемый атрибут всех существующих систем, так как именно структура придает им целостность. Структура способствует сохранению устойчивых состояний систем и является показателем ее организации. Организационная структура управления ОСУ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. ОСУ есть единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и подчиненности. Это форма разделения труда, закрепляющая разделение управления на функции. Функции и структура управления — две неразрывно связанные стороны единого целого — организации системы управления и выступают как содержание и форма процесса управления. Основными элементами СУ являются звено и уровень управления. Звено управления — орган или работник, наделенный соответствующими функциями и полномочиями. Уровень управления — совокупность его звеньев выполняющих равные по своей значимости для организации задачи. Уровни показывают последовательность подчинения одних звеньев управления другим. Число уровней зависит от масштабов операций и задач стоящих пред организацией. Успех любой фирмы зависит от трех основных факторов: Выбирая вариант формы организации системы управления, предприятие должно решить задачу: Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные: Между всеми элементами ОСУ существует взаимозависимость: Если руководителем принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга, нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: В зависимости от связей между органами структуры управления и ее гибкости различают два основных типа ОСУ: Гибкие, адаптивные структуры сравнительно легко изменяют свою форму, приспосабливаются к новым условиям. Жесткая иерархия уровни управления четко определены. Органически вписываются в систему управления. Сильно развиты вертикальные субординационные связи. Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации. Широко определенные обязанности, права и ответственность, широкая специализация. Временное закрепление функций за группами на период реализации проекта. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности. Неформальные отношения, носящие личностный характер. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Моноцентрический, постоянный тип руководства. Полицентрический тип руководства, смена лидера по ситуации. Централизация принятия управленческих решений. Децентрализация принятия управленческих решений. При индустриализме доминантной формой организации была бюрократия. Предприятия штамповали стандартную продукцию, а бюрократия базировалась на машиноподобном разделении функций, рутинной деятельности, исполнительности и довольно высокой вертикали иерархии. Решения принимались наверху, выдавались инструкции, а действия осуществлялись внизу. Бюрократическая система была создана для выполнения ограниченного числа повторяющихся функций в относительно предсказуемой обстановке. Поэтому она и стала доминантной формой человеческих отношений и организаций в индустриальную эпоху. Однако в постиндустриальную супериндустриальную эпоху бюрократия постепенно будет замещаться профессионалами адхократией , координирующими работу временных коллективов, начинающих и прекращающих работу в соответствии с изменениями среды, окружающей организацию. Такое развитие управления распространено во многих отраслях и находит проявление в том, что растет число временных организаций — проблемных групп, проектных команд и т. Адхократия завтрашнего дня востребует совершенно новый набор человеческих качеств: Он должен становиться все более способным к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в гораздо большей степени, чем к механистическому исполнению распоряжений, полученных со стороны. У него должно все более проявляться желание прокладывать путь через множество документов и заседаний, учиться работать в постоянно изменяющихся группах при сотрудничестве с разными коллегами. Сегодня возрастающее число проблем на может решаться исключительно одним компонентом организации — ее руководством. На уровне подразделений ускорение изменений — потребностей клиентов, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т. Временные проблемы требуют появления одноразовых или временных организаций для своего решения. Вполне очевидно, что, что неэффективно строить полноценную структуру для решения таких проблем, которые через определенное время перестают существовать. В результате появилась необходимость в создании временных, с ограниченным сроком существования единиц организации. Некоторые из них могут просуществовать годы, другие несколько лет. В новых условиях лучший способ организации — не бюрократия, а адхократия, где каждый компонент организации независим и гибок, каждая единица взаимодействует со многими другими ситуативно, а не иерархически, решения так же как товары и услуги скорее, уникальны, чем стандартны. Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. Они формировались в соответствии с принципами, сформулированными в начале нашего столетия. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. К иерархическому типу относятся следующие формы организации системы менеджмента: Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов. Звенья каждого нижнего уровня находятся в непосредственном подчинении руководителя вышестоящего уровня. В основе их лежит принцип единоначалия. Единство распорядительства, простота и четкость подчинения. Перегрузка руководителя информационная и коммуникативная. Полная ответственность руководителя за результаты деятельности. Высокие требования к руководителю, так как он должен быть компетентен в различных областях деятельности. Оперативность в принятии решений. Приспособлена к решению только оперативных и текущих задач. Не гибка и не позволяет решать задачи в условиях изменяющейся внешней среды. Линейная структура применима, как правило, только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях в начальный период их становления. Функциональная структура — для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности функций. Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В ее основе также лежит принцип полного распорядительства: Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций - повышение качества принятия решений. Нарушение принципом полноправного распорядительства — принципа единоначалия. Ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами. Длительная процедура принятия комплексных решений. Освобождает линейных руководителей от решения ряда специальных вопросов. Усложнение взаимосвязей между различными службами. Снижение ответственности исполнителей за работу получают указания от нескольких руководителей. Каждый руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, не достаточно согласовывая их с необходимостью достижения общих целей. В определенной мере способствуют ликвидации недостатков элементарных структур линейных и функциональных линейно функциональные и штабные структуры, сочетающие линейные и функциональные принципы управления. В основе штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения штабные службы , специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Их деятельность сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решений и передача их исполнителям осуществляется линейным руководителем. В этих условиях сохраняется принцип единоначалия. В линейно-функциональной структуре , самой распространенной и до сих пор широко используемой в мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией. Стимулирование деловой и профессиональной специализации. Высокая производственная реакция компании в результате узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями. Уменьшение дублирования усилий в функциональных областях. Резкое увеличение объема работы руководителя и его заместителей из-за необходимости согласования действий различных, функциональных служб. Улучшение координации деятельности в функциональных областях. Затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений. Цепь команд от руководителя к исполнителю слишком длинная, сто затрудняет коммуникации. Слабая инновационная и предпринимательская реакция компании на требования внешней среды. Для эффективного функционирования компании с линейно-функциональной структурой управления очень важно: В настоящее время классические ЛФСУ присущи лишь - мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных компаний, чаще на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход. Дивизиональные структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью структур иерархического типа. Впервые они появились в конце х годов на предприятиях Дженерал Моторс, а наибольшее распространение получили в е годы ХХ века. ДСУ возникли в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов, интернационализацией и глобализацией деятельности компаний. Дивизиональные структуры — основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением дивизионом подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал высшего звена компании высвобождается для решения стратегических задач. У высшего руководства компании остается не более 4-х централизованных функциональных подразделений, занимающихся жестким контролем по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. Таким образом, для ДСУ характерно сочетание централизованного стратегического планирования на высшем уровне управления и децентрализованной деятельности отделений. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений, они рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. ДСУ - сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Структуризация компаний по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов: Более тесная связь с потребителем, ускорение реакции на изменения во внешней среде и адаптация к ней. Рост иерархии вертикали управления. Отделение оперативного управления - от стратегического. Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях. Децентрализация принятия оперативных решений. Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использования в полной мере в связи с закреплением ресурсов за подразделениями. Усложнение контроля сверху донизу и невысокая координация деятельности подразделений, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены. Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях: Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических бизнес-единиц SBUs. Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства вице-президентами и им придается статус стратегических единиц бизнеса. Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные подразделения компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. Впервые такая структура была создана в компании Дженерал Электрик. Во второй половине х г. В ней насчитывалось порядка отделений и 43 стратегических бизнес-единиц. В дальнейшем многие компании использовали это новшество. К органическому типу ОСУ относятся: Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Они формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе модернизация производства, освоение новой продукции или технологии, строительство объектов, реструктуризация бизнеса и т. Одной из форм проектного управления является формирование проектной команды, работающей на временной основе. Смысл проектной структуры — собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этих целей ресурсов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность при контрактной работе увольняются. При наличии нескольких проектов — дробление ресурсов и усложнение развития компании как единого целого. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы. Концентрация усилий на решении одной задачи. Формирование проектных групп на временной основе лишает работников идентификации себя с компанией. Активизация деятельности членов проектной команды. Трудности с перспективным использованием специалистов в компании. Усиление личной ответственности руководителя проекта. Матричная структура — является одной из наиболее сложных адаптивных структур. Она возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Это решетчатая структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей, отражающая закрепление в организации двух направлений руководства: Важнейшей задачей менеджеров высшего уровня становится поддержание баланса между двумя этими организационными альтернативами. Характерной чертой этих структур является нарушение принципа единоначалия, наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру. Интеграция различных видов деятельности в рамках реализуемых проектов. Сложна для практической реализации, громоздка и дорога в эксплуатации. Получение высоких результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов. Нарушение принципа единоначалия увеличивает конфликтность в компании. Усиление взаимосвязи и активизация руководителей и членов проектных программ. Борьба за власть, так как не определены четко властные полномочия. Вовлечение руководителей и специалистов в творческую деятельность. Чрезмерные накладные расходы больше руководителей и больше конфликтов, дублирование функций. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня из-за передачи полномочий принятия решений на средний уровень. Затрудняется контроль по уровням управления. Нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Абсолютна неэффективна в условиях кризиса в компании. Сетевая структура организация — представляет собой совокупность самостоятельных фирм или специализированных единиц, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимосвязанных цепочкой заказов и договорных отношений. Выделяют три типа сетевых организаций — Управление развитием организации: Они так же могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Рисунок 3 — Динамическая сеть. Пример — компания 1С. Начало было положено в г. Было продано экземпляров программы Lotus , и сеть заработала: Следующий шаг компания сделала весной г. Проанализировав для чего используется покупателями Lotus руководство компании принимает решение изготовить бухгалтерскую программу и запустить ее в дистрибьютерскую сеть. Это способствовало быстрому росту сети и, следовательно, росту сбыта. Таким образом, была сформирована уникальная не только в России, но и в мире модель бизнеса, при которой 1С обслуживает на самом деле не конечных покупателей, а своих партнеров. Целевой аудиторией для компании1С являются ее партнеры. Поэтому у 1С совсем другие приоритеты и в маркетинге, и в требованиях к продуктам и ассортименту. Например, компанию не очень интересует рынок корпоративных заказчиков. Ввиду особой структуры бизнеса сравнивать 1С с монолитной компанией, самостоятельно сбывающей свою продукцию, некорректно. Средний франчайзер насчитывает примерно 20 сотрудников из которых 7- программисты - внедренцы, а 6 — продавцы. Принципиальная установка 1С — не заниматься внедрением самому. Потребностями же партнеров вызвано расширение продуктовой линейки: Показатели деятельности компании 1С впечатляют: Сетевая модель одинаково применима как для внутрифирменного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между организациями и группами организаций. Порой внешним исполнителям передается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями. Оболочечная компания — это организация, которая часть бизнес функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредотачивается на трансакционной деятельности, то есть определяет что и сколько производить, как и кому продавать. К этой форме бизнеса тяготеют все большее количество российских компаний, работающих на продовольственных рынках. Но у этого подхода есть свои недостатки: Если организация владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда под угрозой Восточный купец, Майский чай, Довгань. Адаптивность, быстрая реакция на изменения. Нарушает ряд сложившихся принципов управления. Концентрация деятельности на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах. Чрезмерная зависимость от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров. Практическое отсутствие материальной и социальной поддержки кадров участников сети , вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений. Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы. Опасность чрезмерного усложнения, вытекающая из: Привлечение к совместной деятельности в рамках сети лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей. Принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют дефицит автаркии — Автаркия — хозяйственная обособленность, замкнутость, самообеспечиваемость организаций и мотивации предпринимателей усиливается взаимозависимость предпринимателей. Разделение риска, связанного с затратами на открытие новых производственных линий, выпуск продукции, введение организационных изменений и т. Концентрация на ключевых компетенциях и специализация противоречат современной тенденции развития организации связанной с ориентацией на многоплановую квалификацию общего профиля. Развитие сетевых организаций дало толчок развитию интерактивного управления и программного обеспечении, явилось прообразом виртуальной организации. Рисунок 4 — Виды организационных форм — Пономарев И. Виртуальная организация — это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла нашел, реализовал, забыл. Отделов и целых организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта. Организационный уровень — построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в ВО. От работника будет требоваться умение сделать выбор какую работу делать дальше, а от какой отказаться. Кроме того потребуется постоянное взаимодействие с работниками других организаций для выполнения работы в рамках ВО. Технологический уровень — бизнес-процессы, как основа технологии и процесса и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего в себя динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. К основным из этих принципов можно отнести следующие: ОСУ должна отражать цели и задачи организации. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы, нормальную нагрузку и надлежащую специализацию. Формирование ОСУ должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. ОСУ должна соответствовать социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения касающиеся уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Это означает, сто попытки слепо копировать СУ, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании СУ множества факторов воздействия на ОСУ. В настоящее время при проектировании ОСУ выделяют четыре метода: Метод аналогии — разработка структуры на основе анализа типовых структур управления предприятий работающих в сходных условиях. Экспертный метод — разработка ОСУ на основе изучения организации и ее особенностей, исходя из мнений экспертов и обобщения передовых тенденций в области организации управления. Метод структуризации целей — предусматривает разработку системы целей О. Друкера, в ХХ1 веке изменятся принципиальные основы деятельности организации, произойдет переход от О. В качестве основных направлений изменения О. Классификация, экономические формы и правовое положение фирм в инновационном бизнесе. Содержание финансового менеджмента и его место в системе управления организации. Фундаментальные концепции финансового менеджмента. Коучинг как инструмент кадрового менеджмента организации. Стратегия и тактика менеджмента, их влияние на успех организации. Разработка системы менеджмента качества для ЧП КотОвасия. Совершенствование системы обучения персонала организации на примере организации сферы туризма и гостеприимства. Разработка рекомендаций по внедрению коучинга как инструмента кадрового менеджмента организации. Оценка эффективности и результативности менеджмента в организации и разработка мероприятий по их повышению. Понятие организационной структуры управления. Виды иерархических механистических структур. Виды органических адаптивных структур. Принципы и методы построения структуры организации. Тенденции развития форм организации системы менеджмента. Выбранной стратегии; Организационной структуры; От того, каким образом ОСУ функционирует. Горизонтальные — носят характер согласования и являются одноуровневыми; Вертикальные — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники данного отдела? Иерархические структуры Органические структуры 1. Гибкие, адаптивные структуры сравнительно легко изменяют свою форму, приспосабливаются к новым условиям 2. Жесткая иерархия уровни управления четко определены 2. Органически вписываются в систему управления 3. Сильно развиты вертикальные субординационные связи 3. Моноцентрический, постоянный тип руководства 7. Полицентрический тип руководства, смена лидера по ситуации 8. Централизация принятия управленческих решений 8. Децентрализация принятия управленческих решений 9. Стабильной и несложной внешней среды; Цели и задачи просты и ясны, поддаются делению, результаты измеряемы; Постоянная повторяемость одних и тех же работ, позволяющая их регламентировать. Неопределенной и сложной, быстро изменяющейся внешней среды Задачи не имеют четких границ, а результаты работы измерить сложно или невозможно; Редкая повторяемость одних и тех же работ, практическая невозможность их регламентации. Линейная Функциональная Линейно-функциональная Штабная Дивизиональная. Достоинства Недостатки Единство распорядительства, простота и четкость подчинения Перегрузка руководителя информационная и коммуникативная Полная ответственность руководителя за результаты деятельности Высокие требования к руководителю, так как он должен быть компетентен в различных областях деятельности. Оперативность в принятии решений Приспособлена к решению только оперативных и текущих задач. Согласованность действий исполнителей Не гибка и не позволяет решать задачи в условиях изменяющейся внешней среды Линейная структура применима, как правило, только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях в начальный период их становления. Достоинства Недостатки Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций - повышение качества принятия решений Нарушение принципом полноправного распорядительства — принципа единоначалия Ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами Длительная процедура принятия комплексных решений Освобождает линейных руководителей от решения ряда специальных вопросов. Усложнение взаимосвязей между различными службами Снижение ответственности исполнителей за работу получают указания от нескольких руководителей Каждый руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, не достаточно согласовывая их с необходимостью достижения общих целей. Проектные структуры Прграммно-целевые структуры Матричные структуры Сетевые структуры. Достоинства Недостатки Интеграция различных видов деятельности в рамках реализуемых проектов Сложна для практической реализации, громоздка и дорога в эксплуатации Получение высоких результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов Нарушение принципа единоначалия увеличивает конфликтность в компании Усиление взаимосвязи и активизация руководителей и членов проектных программ Борьба за власть, так как не определены четко властные полномочия Вовлечение руководителей и специалистов в творческую деятельность Чрезмерные накладные расходы больше руководителей и больше конфликтов, дублирование функций Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня из-за передачи полномочий принятия решений на средний уровень Затрудняется контроль по уровням управления Гибкость Нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями Преодоление внутриорганизационных барьеров. Абсолютна неэффективна в условиях кризиса в компании Сетевая структура организация — представляет собой совокупность самостоятельных фирм или специализированных единиц, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимосвязанных цепочкой заказов и договорных отношений. Внутренние сети образуются посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Принцип действия — взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен. Стабильные сети — в них значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании. Такая форма позволяет получать конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков. Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов. Как правило, ее главные активы — уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональное управление. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости. Основная проблема такой формы организации — высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами. Рисунок 3 — Динамическая сеть Пример — компания 1С. Из него более половины — от продажи продуктов производства 1С; Широта номенклатуры — от Интернет-магазина и систем автоматизации крупных предприятий до игр и программ учета семейных финансов; И все это при численности персонала в компании человек и отсутствии тесных родственных связей, с какими либо крупными компьютерными и финансовыми организациями. Концентрация на ключевых компетенциях и специализация противоречат современной тенденции развития организации связанной с ориентацией на многоплановую квалификацию общего профиля Развитие сетевых организаций дало толчок развитию интерактивного управления и программного обеспечении, явилось прообразом виртуальной организации. Размер организации правовая форма коммерческая или некоммерческая стадия жизненного цикла уровень развития информационных технологий и др. Метод аналогии — разработка структуры на основе анализа типовых структур управления предприятий работающих в сходных условиях Экспертный метод — разработка ОСУ на основе изучения организации и ее особенностей, исходя из мнений экспертов и обобщения передовых тенденций в области организации управления. Классификация, экономические формы и правовое положение фирм в инновационном бизнесе 2. Фундаментальные концепции финансового менеджмента 3. Коучинг как инструмент кадрового менеджмента организации 4. Интегрированные системы менеджмента 5. Стратегия и тактика менеджмента, их влияние на успех организации 6. Формирование системы инновационного менеджмента 7. Разработка системы менеджмента качества для ЧП КотОвасия 8. Совершенствование системы обучения персонала организации на примере организации сферы туризма и гостеприимства 9. Разработка рекомендаций по внедрению коучинга как инструмента кадрового менеджмента организации
Как сделать коррекцию ногтей шеллак
Кинотеатр электрон расписание фильмов
Аугментин 125 мг суспензия для детей инструкция
Дамские пальчики из заварного теста фото
Где лучше заказать одежду через интернет отзывы