Формирование стратегии компании - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Формирование стратегии компании

Роль и содержание стратегии компании. Развитие компании в перспективе. Миссия и цели компании на примере ООО "ПрофЭлектро", обзор рынка внутренней и внешней среды. Формирование стратегических маркетинговых планов и программы маркетинговой деятельности.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.


ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет
Кафедра стратегического и корпоративного менеджмента
по дисциплине «Теория менеджмента: теория организации»
На тему: Формирование стратегии компании
Раздел 1. Теоретические аспекты разработки стратегии компании
1.1 Роль и содержание стратегии компании
1.2 Классификация стратегий компании
1.3 Процесс формирования стратегии в компании
2.2.Миссия и цели компании ООО «ПрофЭлектро», обзор рынка внутренней и внешней среды
3.1 Формирование стратегии развития ООО «ПрофЭлектро» на 2013 год
3.2 Формирование стратегических маркетинговых планов и программы маркетинговой деятельности
Современные экономические условия, характеризующиеся высокой динамичностью и неопределенностью, предъявляют к хозяйствующим субъектам все более жесткие требования, особенно в части управления. В таких условиях нормальное развитие компании без наличия четкой стратегии развития практически невозможно. При этом от управления требуется разрабатывать стратегию развития и вносить в нее корректировки гораздо быстрее, чем это было несколько лет назад, а вероятность прогнозов, на которых основываются стратегические решения, должна увеличиваться. В таких условиях необходимо совершенствование моделей, методов и механизмов формирования стратегии предприятия. Проанализировав существующую теоретическую и методологическую базу процесса разработки и реализации различных стратегий, можно выделить их «узкие» места и тем самым обозначить основные направления дальнейшего развития методов и механизмов формирования комплексной стратегии, которая будет приносить максимальный положительный результат компании и целенаправленно будет улучшать ее слабые места (в финансовой, материальной, маркетинговой области, в управлении персоналом и т.д.).
Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому процедура выработки стратегии для каждого субъекта предпринимательства также уникальна, так как она зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.
Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Целью курсовой работы является исследование теоретических основ формирования стратегии компании, а также разработка стратегии для московской компании ООО «ПрофЭлектро».
Объектом курсовой работы является процесс формирования стратегии компании. Предметов работы являются методы разработки, оценки и выбора различных стратегий.
Для решения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1) раскрыть роль и содержание стратегии компании;
2) выделить основные виды стратегий компании;
3) исследовать процесс формирования стратегии в компании;
4) дать краткую характеристику компании ООО «ПрофЭлектро»;
5) определить миссию и цели компании ООО «ПрофЭлектро», а также провести обзор рынка внутренней и внешней среды;
6) разработать стратегию развития для компании ООО «ПрофЭлектро».
Информационной базой для выполнения курсовой работы послужила экономическая литература зарубежных и отечественных авторов, таких как: Ансофф И., Фатхутдинов Р.А., Виханский О.С., Босенко Е.В., Маркова В.Д., Круглова Н.Ю., Зуб А.Т., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Мескон М., Томпсон А., Стрикланд Д., Портер М., Хэмел Г., Прахалад К., и другие.
Раздел 1. Теоретические аспекты разработки стратегии компании
1.1 Роль и содержание стратегии компании
Следует отметить, что на сегодняшний день в науке нет единого определения понятия «стратегия компании», выделяется несколько основных подходов к его определению:
1) Первый подход основывается на представлениях заинтересованных в развитии предприятия лиц о результатах этого развития и оптимальном состоянии фирмы. При таком подходе в процессе формирования стратегии развития выделяется четкая иерархия «миссия - стратегия - цели - задачи»;
2) Второй подход рассматривает стратегию развития компании как синтез отдельных стратегических решений, определяя ее как совокупность решений, достаточных для определения основных направлений деятельности;
3) Третий подход представляет собой различные комбинации элементов первых двух.
Опираясь на эти подходы, сформулируем определение стратегии компании.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем.
Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических (особенно инновационных), инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы.
Как пишет О.С. Виханский Виханский О.С. Стратегическое управление. - 4-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарика, 2009. - С. 37., стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку» на эту организацию - «заинтересованные стороны». К ним относятся в первую очередь держатели акций, но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.
Из вышесказанного сделаем следующие выводы, стратегия компании - это постоянно корректируемый комплекс взаимоувязанных мер, направленных на достижение целей участников процесса формирования стратегии и обеспечение эффективного функционирования и развития компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Вне зависимости от подхода результатом деятельности должна стать четко сформулированная стратегия компании, основной целью которой является успешное функционирование фирмы и максимально возможное удовлетворение потребностей всех заинтересованных в ее реализации лиц.
И. Ансофф выделил семь отличительных особенностей стратегии: Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 1999. - С. 136.
1) Процесс формирования стратегии развития завершается обозначением общих направлений развития предприятия, которые обеспечат рост и укрепление позиций фирмы. При этом сам процесс никогда не завершается немедленным действием.
2) Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией Босенко Е.В. Стратегическое внутрифирменное планирование // Труды молодых ученых. Экономические науки, 2010, № 4. - С. 147-152..
3) Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии // www.ereport.ru -
мировая экономика и мировые рынки. URL: http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm (дата обращения: 19.03.2012)..
4) В процессе формирования стратегии развития предприятия невозможно предвидеть все изменения во внутренних и внешних условиях, которые возникнут при составлении конкретного плана действий. Поэтому для разработки альтернативных вариантов приходиться оперировать сильно обобщенной, неполной и неточной информацией.
5) Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии // www.ereport.ru -
мировая экономика и мировые рынки. URL: http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm (дата обращения: 19.03.2012)..
6) Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений.
Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся Босенко Е.В. Стратегическое внутрифирменное планирование // Труды молодых ученых. Экономические науки, 2010, № 4. - С. 147-152..
7) При этом стратегия и ориентиры могут заменять друг друга, в определенные моменты времени или на разных уровнях организации. Так, определенные параметры функционирования предприятия в один момент времени могут выступать в качестве ориентира, а в другой - в качестве стратегии. И, с другой стороны, стратегия одних подразделений предприятия, находящихся выше в иерархии, может выступать ориентирами для других подразделений, находящихся в иерархии ниже.
Роль стратегии развития гораздо более многогранна, что еще более подчеркивает необходимость ее наличия на предприятии. В настоящее время, помимо основной, выделяют следующие грани стратегии предприятия:
- «Стратегия как образец» - это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Шерешева М.Ю. Стратегии бизнеса: аналитический справочник и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 1998. - С. 145..
- «Стратегия как власть» - результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти - способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы предприятия.
- «Стратегия как конкурентная позиция предприятия». С этой точки зрения основной целью стратегии предприятия являются поиск и использование конкурентных преимуществ предприятия. Развитие рыночной экономики с постоянным ростом конкуренции закрепило эту грань стратегии развития как основную. В своих работах М. Портер подчеркивает, что основные задачи стратегии - это выбор и поддержание «выигрышных» позиций в рыночной среде (Porter, 1985).
- «Стратегия как система мотивации и контроля персонала» - квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.
- «Стратегия как реакция на внешние вызовы» - внутрифирменный механизм, непрерывно обеспечивающий подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Возникающие проблемы формируют «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях - каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью.
1.2 Классификация стратегий компании
Несмотря на уникальность каждой стратегии развития компании, в современной науке выделен ряд основных видов стратегий, наиболее оптимальных для реализации в определенных условиях, что, несомненно, облегчает и упорядочивает процесс формирования стратегии на предприятии.
Рассмотри часто встречаемую в отечественной литературе классификацию стратегий:
Стратегии в условиях растущего рынка
Американский специалист по стратегическому менеджменту И. Ансофф предложил портфельную матрицу для описания возможных стратегий в условиях растущего рынка. Ансофф считал, что при выборе направлений роста имеется несколько альтернатив:
- совершенствование деятельности (низкие издержки);
- товарная экспансия (дифференциация);
- стратегия развития рынка (фокусирование);
Он считал, что бизнес определяется двумя факторами «продукт - рынок». Его матрица выглядит следующим образом - рисунок 1.
Стратегии совершенствования деятельности. Эти стратегии эффективны при растущем и ненасыщенном рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, торговые скидки). Существуют следующие альтернативы интенсивного роста:
- развитие первичного спроса путем привлечения новых потребителей или побуждения их чаще и в большем объеме использовать продукцию, поиск новых возможностей использования товара;
- увеличение доли рынка за счет активных маркетинговых мероприятий (развития сбытовой сети, гибкой ценовой политики, развития сервиса и так далее). Эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла продукции;
- приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм конкурентов
- защита своего положения на рынке путем развития функционального маркетинга;
- рационализация рынка путем фокусирования на привлекательных рыночных сегментах и повышения эффективности продаж.
Товарная экспансия. Это стратегия разработки новых или совершенствование существующих товаров с целью увеличения объема продаж. Имеются альтернативные варианты реализации этой стратегии:
- добавление новых потребительских характеристик товара;
- расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.
Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Эта стратегия направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Она опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Здесь имеется ряд альтернатив:
- освоение новых сегментов на том же рынке;
- выход на новые рынки внутри страны или в других странах.
Стратегия диверсификации. Эта стратегия предполагает проникновение на рынки отраслей, не имеющие прямой связи с основной деятельностью предприятия. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы. Диверсификация предусматривает разработку новых товаров и освоение новых рынков. В этом случае фирма уходит с стагнирующих рынков и стремится получить преимущества на новых рынках. Эта стратегия самая рискованная и дорогостоящая, и она должна опираться на конкурентные преимущества предприятия.
Диверсификационные стратегии - пример успешных пошаговых действий. Инкрементальный процесс полезен как для формальных аспектов диверсификации, так и для психологических и политических аспектов. Важно создать в компании оптимальный психологический климат, настрой на диверсификацию, важно ориентировать сотрудников на использование открывающихся рыночных возможностей. Важно формировать атмосферу, поощряющую сотрудников к принятию риска, развитию новых положительных стереотипов действий. В то же время необходимо уделить внимание организационной культуре, которая может быть тормозом в проведении необходимых организационных изменений. Томпсон, Артур А., Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. - Москва. “Издательский дом “Вильямс” 2006. - С. 76.
Стратегия диверсификации может реализоваться и путем поглощения фирм другой отрасли. Расширение компанией своей деятельности путем приобретения фирм другой отрасли требует тщательной предварительной проработки и взвешивания всех рисков. Поэтому диверсификацию следует рассматривать, прежде всего, как процесс обучения, в ходе которого компания может сделать и ряд ошибок.
Стратегии диверсификации в последнее время придается большое значение. Корпорация, которая принимает эту стратегию, приходит к выводу, что дальнейшая экспансия в своей отрасли невозможна, а так как она располагает большим объемом капитала, полученного в основном бизнесе, то наиболее подходящим путем для его инвестирования будет уход на рынки других перспективных отраслей. В этом случае предприятие может повысить свою конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет диверсификации. Предприятие расширяет сферу своей деятельности, начиная новые формы бизнеса или поглощая другие фирмы.
Диверсификация бывает связанная и несвязанная с основным производством. Связанная диверсификация, в свою очередь, может быть вертикальной или горизонтальной.
При вертикальной интеграции в составе предприятия создаются (или приобретаются) новые производства для выпуска товаров или создаются услуги, которые ранее приобретались у других предприятий. Такая интеграция необходима, если предприятие не может контролировать стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В зависимости от направленности интеграции различают обратную интеграцию и прямую интеграцию.
При обратной интеграции предприятие приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством полуфабрикатов или комплектующих изделий. При этом снижаются издержки производства, и повышается конкурентоспособность. При прямой интеграции предприятие приобретает или создает транспортные, сервисные и другие службы, обеспечивающие контроль над сбытом продукции. Это позволяет более активно дифференцировать продукцию и создает синергетический эффект.
Обратная интеграция бывает обычно более прибыльной, чем прямая, но так как она связана с приобретением трудно реализуемых объектов, то создается высокий барьер выхода из отрасли.
Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) - это объединение предприятий конкурирующих в одной отрасли. При этом конкуренты поглощаются или над ними устанавливается контроль. В этом случае масштаб производства увеличивается, что позволяет снизить издержки и опасность конкурентной борьбы.
Несвязанная диверсификация - это деятельность не связанная с основной деятельностью предприятия. Выгода здесь достигается за счет оптимизации управления финансовыми потоками и инвестиционными ресурсами. Несвязанная диверсификация выгодна, когда отраслевой рынок основной продукции достигает зрелости и свободные средства можно направить в другую быстро растущую отрасль. Однако необходимо помнить, что прибыль от диверсификации образуется не сразу, а освоение и реализация нового продукта на новом рынке обладает высоким риском. Хотя более раннее вхождение в новую отрасль (по сравнению с конкурентами) может стать ключевым фактором успеха. Диверсификация для каждого предприятия носит индивидуальный характер и может стать перспективным путем его развития. Однако реализация этой модели требует тщательного анализа внутренних возможностей и потребностей рынка.
Наиболее часто применяемые на практике и проверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Их можно разделить на три группы.
- концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта с улучшенными качествами или производство нового продукта в той же отрасли);
- концентрический рост (расширение сегментов рынка). В отличие от концентрированного роста он требует дополнительных вложений не только в расширение производственных мощностей и в рекламу, но и в техническое развитие продуктов и модификацию каналов сбыта;
- модифицированный рост (обслуживание новых потребностей). Это возможно, если потребители готовы заплатить за особую ценность, ощущаемую ими от дополнительного свойства товара.
- пауза (приостановка увеличения сбыта). Это рекомендуется тогда, когда производственные и сбытовые мощности находятся на пределе использования и дальнейшее их увеличение вызовет рост удельных издержек, снижение качества продукции и уровня обслуживания потребителей. При этом обычно снижают объем рекламы, уменьшают комиссионные дилерам и торговым агентам и повышают цены на отдельные виды товаров;
- осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха). Применяется тогда, когда есть надежда на увеличение спроса в будущем, но это не может быть объяснено опытом прошлого сезона;
- замораживание (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций). Важно удержать традиционных потребителей;
- снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт). Сокращаются расходы на рекламу, сворачиваются социальные программы, программы обучения персонала, происходит экономия на текущем техническом обслуживании оборудования.
Стратегии отхода. Эти стратегии заключаются в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении ресурсов для их более продуктивного использования:
- сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов, снижение удельных издержек и цен). Неудачному бизнесу дается последний шанс в расчете на то, что низкие цены привлекут большее число потребителей, что позволит вновь загрузить производство;
- частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах). Вопросы развития и текущих стратегий частично или полностью переходят в чужие руки (работа на давальческом сырье, толлинговые операции);
- частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов);
- банкротство (стратегия выхода из бизнеса);
Разделение стратегий по отдельным признакам
Рассмотрим еще несколько типов стратегий, определяемых по наиболее характерному признаку.
По объекту. При обсуждении типов стратегий, различают три объекта: стратегия предприятия, стратегия управления предприятием, стратегия реорганизации управления предприятием.
Стратегия предприятия относится к изменениям в его технике, технологии, кадрах, которые должны удовлетворять требованиям меняющейся внешней среды (рынок, человеческий потенциал, законодательство).
Стратегия управления предприятием, предусматривает изменения не в самом предприятии, а в его системе управления в целом. Разумеется, эти два объекта тесно взаимосвязаны. В качестве самостоятельных задач могут быть рассмотрены и стратегии развития отдельных сфер управленческой деятельности: маркетинг, планирование, снабжение и так далее.
Стратегия реорганизации управления предприятием, обеспечивает перевод системы управления в состояние, позволяющее реализовать первую задачу - стратегию предприятия.
По рыночному поведению (конкурентной позиции) предприятия. Рассматривают наступательные, защитные, поглощающие стратегии, стратегии контроля затрат, стратегии дифференцирования, стратегии фокусирования.
Наступательная стратегия - стремление организации быть первой на рынке. Эта стратегия требует высокой квалификации менеджеров и большой организаторской работы. Для принятия этой стратегии необходимо:
- наличие эффективного инновационного процесса (ориентация на исследования с соответствующими затратами в сочетании с применением новых технологий);
- привлечение для работы сотрудников творческого склада;
- руководство с нетрадиционным мышлением склонное к новым идеям;
- хорошее знание рынка и развитые функции маркетинга.
Использование наступательной стратегии может начаться только на определенном этапе развития предприятия. От качества работников предприятия и его руководства зависит, как быстро оно сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие результаты технологического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.
Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия осуществляется не при разовой инновации, а при их серии. Эта стратегия требует больших усилий руководства, наличия средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей.
Защитная (оборонительная) стратегия имеет невысокую степень риска. Она пригодна для предприятий, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать существенную долю рынка и поддерживать норму прибыли с помощью низких издержек производства. В то же время следует иметь достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедряемые конкурентом.
Для этой стратегии характерны отсрочка инвестиций в новые проекты, замораживание существующих проектов, внедрение программы снижения затрат. Предприятия, осуществляющие эту стратегию, должны хорошо знать рыночную ситуацию, иметь высокий уровень технологического развития и адаптационные способности. Степень риска быстрой утраты монопольного положения высока.
Поглощающая стратегия (лицензирование) открывает благоприятные возможности для приобретения научно-технических результатов, полученных другими организациями. Следует понимать, что даже крупнейшие компании не могут осуществлять нововведения только за счет проведения собственных НИОКР.
Это успешная стратегия, но для использования оригинального продукта умственного труда (изобретения), создающего монопольную ситуацию необходима высокая квалификация работников, и умение поддержки достигнутого уровня.
Контроль затрат. Стратегии этого типа основаны на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем контроля затрат, регулирования размера предприятия и объема продукции. При более низких затратах предприятие или его структурное подразделение в состоянии поддерживать приемлемый уровень прибылей, при более низких ценах, чем у конкурентов.
Стратегия дифференцирования направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим дополнительным качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Дополнительные качества это, например, имидж (автомобили «Мерседес»), обслуживание клиентов (ИВМ), разветвленная сеть филиалов для оказания услуг, гарантированное качество (гамбургеры «Макдональдс»). Дифференцирование - хорошая, надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли. К тому же клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.
При стратегии фокусирования предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. В этом случае говорят, что фирма имеет «свою нишу» на рынке.
Стратегии фокусирования имеют два варианта: фокус затрат и фокус дифференциации. Пример затратного фокуса - предприятие, ограничивающее свой ассортимент несколькими видами продукции, зато производящее их с высокой эффективностью. Примером дифференцированного фокуса может служить предприятие, выпускающее специализированное оборудование для заказчиков из различных стран мира.
По менеджерскому поведению. Различные организации в зависимости от конкретных условий могут применять разнообразные стратегии. Определяют предпринимательские стратегии, стратегии «зонтика», принудительные стратегии и другие.
Предпринимательская стратегия - первый руководитель навязывает организации свое представление о стратегии развития. В этом случае вместо четких целей имеется только общее представление о направлении работ, которое, являясь отражением личного мнения руководителя, может изменяться в широких пределах, приспосабливаясь к конкретным изменениям.
Зонтичные стратегии. Руководитель определяет стратегические цели, осуществляет частичный контроль, оставляя членам команды свободу маневра и позволяя им самим определять схему действий в пределах очерченных границ. Стратегия «зонтика» реализуется тогда, когда руководство неспособно обеспечить детальный контроль работы менеджеров среднего звена и выдержать жесткий курс действий, а задает только коридор, в пределах которого менеджеры могут принимать самостоятельные решения.
Это наиболее распространенный вид реальных стратегий. Такая стратегия носит не только сознательный и спонтанный характер, но одновременно и сознательно спонтанный, так как в ней заранее предполагается возможность внесения корректив.
Принудительная стратегия применяется тогда, когда поведение организации определяется исключительно внешними силами.
Плановые стратегии. Возникают в виде планов высшего руководства. Они поддерживаются официально установленным контролем в предсказуемых и контролируемых условиях.
Идеологические стратегии. Это сознательное коллективное видение ситуации, воспринимаемое всеми членами организации,
Формирование стратегии компании курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат: Вид отношения между понятиями
Сочинение по теме Рецензия на фильм «Безумный город»
Технические Средства Обеспечения Транспортной Безопасности Реферат Пгупс
Контрольная Работа На Тему Создание Информационной Базы Предприятия
Эссе На Тему Отклоняющееся Поведение
Реферат: Міжнародний розвиток торгових відносин
Дипломная работа по теме Обучение аудированию иноязычного текста на среднем этапе обучения
Реферат На Тему Основные Принципы Оценки Структуры И Величины Коэффициента Технологичности Конструкции Оборудования
Реферат по теме Цели и инструменты денежно-кредитной политики
Доклад по теме Каковы самые мощные стремления?
Эссе По Административному Праву
Реферат по теме Представители отряда "перепончатокрылые"
Курсовая работа по теме Управленческий учет процесса реализации торговой организации
Небольшое Сочинение Про Басню Свинья Под Дубом
Сочинение На Тему Добрые Дела Красят Человека
Как Проходит Итоговое Сочинение По Русскому
Маленький Человек Невский Проспект Сочинение
Экономическая Практика Отчет
Реферат: Начало основания Севастополя
Детская Поликлиника Аттестационная Работа
Восточная Африка. Экономико-географическая характеристика - География и экономическая география курсовая работа
Бизнес-план СК "Партнер-Строй" - Маркетинг, реклама и торговля бизнес-план
Бразильская национальная музыкальная культура - Культура и искусство курсовая работа