Формирование и поддержание корпоративной культуры предприятия питания - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Формирование и поддержание корпоративной культуры предприятия питания

Содержание и типы корпоративной культуры. Ее уровни, материальные проявления, ценности, убеждения. Формирование и поддержание организационной культуры на предприятии питания. Механизмы введения в нее представлений и идей ее создателей и руководителей.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГБОУ ВПО Уральский государственный экономический университет
Кафедра туристического бизнеса и гостеприимства
По дисциплине «Основы ресторанной деятельности»
Тема: «Формирование и поддержание корпоративной культуры предприятия питания»
Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.
Внутренние или внутриорганизационные PR не менее важны, чем внешние. Их назначение -- обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций.
В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.
Исходя из выше написанного, целью этой работы является, выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры организации
Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:
1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;
2) выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, литературы.
1. Теоретические основы корпоративной культуры на предприятии питания
«Корпоративная культура - это способ и средство создания самоподдерживающейся и саморазвивающейся организации.
Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других отвергаются» [6, с. 5].
Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.
Корпоративную культуру можно рассмотреть на основе 10 критериев:
- личная инициатива, то есть степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
- степень риска, то есть готовность работника пойти на риск;
- направленность действий, то есть установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;
- согласованность действий, то есть положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;
- управленческая поддержка, то есть обеспечение свободного взаимодействия, помощи, поддержки подчиненных со стороны управленческих служб;
- контроль, то есть перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
- идентичность, то есть степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
- система вознаграждений, то есть степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
- конфликтность, то есть готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
- модели взаимодействия, то есть степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.
Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полною картину корпоративной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации» [3, с. 25].
В чем же проявляется культура компании? Если отвечать на этот вопрос в широком смысле, то во всем, а если попытаться выделить конкретные формы выражения организационной культуры, то, прежде всего, необходимо разграничить ее внешний вид (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни.
К первому уровню относятся артефакты, модели поведения, язык, официально действующие в организации законы, использование и производство новых технологий, физических объектов, продуктов.
Второй уровень включает в себя внутренний мир людей: их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей.
Эти два уровня легко проследить, но почти невозможно разделить, поскольку они неразрывно связаны, отражая, и дополняя друг друга.
Каждый индивид стремится к единству этих уровней и старается модифицировать свое поведение и мышление так, чтобы добиться этого единства. Однако следует постоянно помнить, что именно скрытый уровень корпоративной культуры определяет поведение человека в организации. Если менеджеры сосредоточат свое внимание только на внешних проявлениях этого поведения, они не смогут понять его глубинных причин или мотивов.
Говоря об уровнях корпоративной культуры, нельзя не отметить такие понятия как материальные проявления корпоративной культуры, ценности, и основные убеждения, герои, обряды, церемонии, ритуалы, организационная коммуникация.
Ценности: этот промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень корпоративной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении.
Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.
Основные убеждения: невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности. Времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. Если какое-то решение проблемы срабатывает многократно, оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально-закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности.
Герои: герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности.
Организационная коммуникация - рассказы, истории обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями.
1) Артефакты - мебель, инструменты, приборы, приспособления. Например, В каждом офисе IBM обязательно имеется перекидная бумажная доска. Можно привести примеры и того, как корпоративные культурные ценности проявляются в таких артефактах, как одежда и интерьер офиса.
2) Оформление физического пространства распространяется на здания, открытые пространства, расположение офисов. Например, замена четырехместных столов в столовой компании на шестиместные расширяет возможности для знакомств и разговоров сотрудников разных отделов компании.
3) К символам могущества компании относится возможность некоторых фирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество.
4) Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировка, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы, помимо могущества компании, свидетельствуют о положении каждого члена и типах поведения, которые ожидаются от работника, а также о том, и как именно оценивается высшим руководством. Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его.
Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Например, на языке ресторанов посетители - «Гости» (с большой буквы), работники - «хозяева».
Корпоративный язык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его, используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе. Ограждают группу от внешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы» [9]
Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных заказчиков и поставщиков, типов и разновидностей производимого товара и так далее. Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой организационной культуры и позволяет лучше, чем что - либо иное, судить о корпоративной культуре компании со стороны.
1.2 Формирование и поддержание корпоративной культуры на предприятии питания
Существуют традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования корпоративной культуры на предприятии питания - философии основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры.
Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.
В основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой это предприятие питания, какие обязательства перед гостями берет оно на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими.
Определение целей организации - важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Этот нравственный выбор во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь. Основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации» [7].
Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации:
- выработка целей и стратегии компании;
- разработка целей и средств достижения целей;
- выработка системы оценки деятельности компании;
- разработка коррективных методов, то есть методов исправления допущенных ошибок;
- И проблемы внутренней интеграции:
- разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности;
- проектирование и управление производственными процессами;
- методы постоянного совершенствования производства и персонала;
- границы групп и критерии отбора в группу;
- межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения;
Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента, основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.
- Можно выделить следующие пять первичных механизмов:
- выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
- критерии распределения поощрений и вознаграждений;
- намеренное создание образцов для подражания;
- стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении» [4, с. 164 - 165]
Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.
Выделение объектов внимания оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода.
Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.
Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом подражания и может лучше, чем какие - то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.
Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры на предприятии питания.
Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них учатся.
Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.
Например, в Action Company все кандидаты, успешно прошедшие собеседование были умны, сообразительны, уверены в себе, напористы и обладали умением четко формулировать свои мысли. На собеседовании их предупредили, что от них ждут умения выживать в обстановке минимальной поддержки руководства.
Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры на предприятии питания. Менее мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании.
К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:
- системы и принципы деятельности организации;
- дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
- истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;
- официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.
Вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее.
Композиция и структура компании. Основатели организации часто убеждены в то, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля» [4, с. 167 - 168]
«Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры на предприятии питания, которые проповедуют организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами создает впечатление о корпоративной культуре, одной из ценностей которой является забота о госте, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.
Обладающие четкой философией и стилем управления руководители всегда стремятся воплотить их во всех внешних проявлениях своей корпоративной культуры.
Таким образом, весь дизайн внутреннего пространства организации подчеркивает такие корпоративные ценности, как равенство важность общения и человеческих взаимоотношений.
Еще один из методов выражения корпоративных ценностей - это официальные документы, декларации, уставы.
Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей предприятия питания, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.
Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре» [10]
В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация)
Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу.
При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.
Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.» [5, с. 95]
Менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.
Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений:
- техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы);
- концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем);
- психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера)
Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.
Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок-последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение или недовольство» [2, с. 77]
Корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок - последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.
1.3 Корпоративная культура как фактор повышения эффективности работы на предприятиях питания
Корпоративная культура является институциональной формой взаимодействия управленческого и наемного персонала корпорации, которая укореняется в межличностных коммуникационных структурах, а также находит отражение во внешних взаимодействиях персонала с контрагентами и потребителями. Корпоративная культура является основополагающим фактором формирования лояльности сотрудников.
В общем понимании лояльность - это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации» [6, с. 9]
Лояльность персонала - важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.
В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал - основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы.
В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации.
По сути, проявление лояльности персонала - относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность - это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения» [6, с. 67]
Собственно лояльность персонала - довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.
Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить три основных фактора развития лояльности персонала.
Первый из них - естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.
Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования - второго условия лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты - различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.
Третий фактор развития лояльности персонала - технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации - с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам» [2, с. 67-68]
В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.
Таким образом, примерные показатели лояльности включают:
- заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;
- преданность своему делу, своей работе;
- желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;
- творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;
- проявление желаний улучшить компанию, инициатива;
- цели компании и цели сотрудника совпадают;
- осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого, а значит общий успех.
Выделяют следующие типы корпоративной культуры, которые выделены по двум основаниям: уровню удовлетворенности условиями труда и тому, в какой степени цели организации разделяются ее сотрудниками (в целом это - "зрелость" компонентов корпоративной культуры на предприятии питания).
Выделяемые "типы корпоративной культуры могут качественно изменяться и "переходить" друг в друга. Это может происходить при следующих условиях":
- изменение экономического положения предприятия (как в лучшую, так и в худшую сторону);
- действия руководства по формированию корпоративной культуры;
- изменение социально-демографического и психологического портрета сотрудников» [4, с. 135].
Однако эти изменения происходят в самых различных вариантах. Предприятие в процессе своего существования может обладать как одним, так и любым набором индикаторов корпоративной культуры.
Спонтанный тип корпоративной культуры не подвергается целенаправленному влиянию со стороны руководства и находится под воздействием общих норм культуры и проявляется стихийно в некоторых элементах.
Ценностные ориентации "стихийной" корпоративной культуры негомогенны, не могут быть сведены "к единому знаменателю". Организация, в целом, характеризуется противоречивыми целями и ценностями. Например, одни сотрудники организации полагают, что превалируют индивидуалистические ценности "у нас каждый сам по себе", в то время как другие участники считают, что живут в мире "командной игры" - "мы - одна команда".
При данном типе корпоративной культуры обычно нет специального внимания к артефактам, в том числе, к содержанию и условиям труда. Принципы оплаты труда не урегулированы. График работы может нарушаться, возникают конфликты, обеспеченность социальными благами низкая, ограничены возможности профессионального роста. Работники плохо мотивированы в улучшении условий труда, не о
Формирование и поддержание корпоративной культуры предприятия питания курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Сочинение Чацкий И Молчалин Сравнительная Характеристика Героев
Реферат: Джузеппе Гарибальди. Скачать бесплатно и без регистрации
Мини Сочинение Про Бедную Лизу
Курсовая работа по теме Трудовое законодательство и проблемы его совершенствования
Административная Ответственность Юридических Лиц Курсовая
Дипломная работа по теме Влияние холодового воздействия на клетки крови человека
Реферат по теме Национальная галерея старинного искусства в Риме
Контрольная работа по теме Психика человека
Реферат: Смертная казнь как вид уголовного наказания
Почему Детский Мир Жесток Сочинение
Доклад по теме Москва в XII веке
Анализ угроз и каналов утечки информации
Эссе О Правах Ребенка
Реферат: Аудиторская проверка счетов организации в банках
Тарихи Жады Негізінде Мәдени Сабақтастық Эссе
Какое Сочинение Пишут В 10 Классе
Сочинение По Картине Брюллова
Реферат: Robinson Crusoe- Emergence Of The Modern Self
Объем Курсовой Работы Самгупс
Дипломная работа по теме Статистическое исследование и оценка резервов убытков в добровольном медицинском страховании
Основы физиологии пирамидной и непирамидной (экстрапирамидной) систем. Основы физиологии базальных ганглиев и ретикулярной формации - Медицина презентация
Мотивационные факторы управления персоналом в субъектах малого предпринимательства туристской индустрии - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа
Буржуазныя рэформы 1860 - 70-х гадоў і контррэформы 1880 - 90-х гадоў - История и исторические личности реферат