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Parte VII: La gran imagen » 21. Liderando el futuro
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Mi difunto tío, Alvin Weinberg, era físico nuclear y, a menudo, se comportaba como la conciencia de su profesión. Fue despedido de su puesto de director del Oak Ridge National Laboratory [Laboratorio Nacional Oak Ridge], después de un cuarto de siglo en el cargo, porque no podía dejar de hablar de los problemas de seguridad asociados a los reactores y a los vertidos nucleares. También se opuso al uso de combustible para reactores que pudiese ser luego empleado como armamento nuclear[281]. Posteriormente, como fundador del Institute for Energy Analysis [Instituto para el Análisis de la Energía], puso en marcha una de las unidades pioneras en I+D de nuestra nación en el campo de la energía alternativa. Asimismo, fue uno de los primeros científicos en alertar sobre los peligros derivados del CO2 y del calentamiento global.
Alvin me confió, en cierta ocasión, su ambivalencia sobre las empresas que dirigían centrales nucleares solo por el beneficio económico, temiendo que el afán de lucro pusiera en peligro las medidas de seguridad, una premonición de una de las causas que acabaron provocando el desastre de Fukushima[282].
Alvin estaba especialmente preocupado por el hecho de que la industria de la energía nuclear no se hubiese interesado todavía por resolver el problema de lo que había que hacer con los residuos radioactivos. Él les instó a encontrar una solución, como una institución dedicada a conservar los almacenes radiactivos y mantener a la gente apartada de estos durante los siglos o milenios que esos residuos siguiesen siendo radiactivos[283].
Las decisiones que tienen en cuenta un horizonte a largo plazo deben formularse preguntas como las siguientes: ¿De qué forma, lo que hoy hacemos, influirá, dentro de 100 o 500 años, en los nietos de los nietos de nuestros nietos?
Es cierto que los detalles concretos de nuestras acciones presentes pueden desvanecerse, en ese lejano futuro, como sombras de ancestros olvidados. Pero las normas que ahora establezcamos y los principios directrices de nuestras acciones pueden tener consecuencias más duraderas y sobrevivir mucho tiempo después de la desaparición de sus creadores.
Hay grupos de reflexión independientes, así como grupos empresariales o gubernamentales, que reflexionan profundamente sobre posibles escenarios futuros. Consideremos, en este sentido, las siguientes proyecciones, realizadas por el U.S. National Intelligence Council [Consejo de Inteligencia Nacional de los Estados Unidos], de cómo será el mundo en el año 2025[284]:
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Cuando ese informe fue remitido al Gobierno federal, este ignoró sus conclusiones. Ninguna agencia, oficina o representante gubernamental concreto asumió entonces la responsabilidad de una acción a largo plazo. En lugar de eso, los políticos solo se preocupan del corto plazo —y, más en particular, por lo que deben hacer para ser reelegidos— sin prestar atención a lo que hoy podemos hacer para proteger a las generaciones futuras. Los políticos, como los líderes del mundo empresarial, no suelen tomar sus decisiones pensando en la realidad a largo plazo, sino en el beneficio inmediato. Dedican más atención a conservar su poltrona que a salvar el planeta o proteger a los desfavorecidos.
Y la mayoría de nosotros, como los políticos y las personas que se dedican a los negocios, también nos inclinamos por el éxito a corto plazo. Los psicólogos cognitivos han constatado que las personas tendemos a favorecer el momento presente en las decisiones de todo tipo, como: «Me comeré el pastel de crema ahora y luego ya me pondré a dieta».
Y lo mismo resulta también aplicable a nuestros objetivos. «Nos ocupamos del presente, de lo que necesitamos para lograr el éxito ahora —afirma Elke Weber, científica cognitiva de la Universidad de Columbia—. Pero esto es malo para las metas lejanas, a las que nuestra mente no atiende del mismo modo. Cuando centramos toda nuestra atención en las necesidades presentes, pensar en el futuro se convierte en un lujo».
Cuando el alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, decretó, en el año 2003, la prohibición de fumar en los bares, despertó una gran oposición. Los dueños de los bares pusieron entonces el grito en el cielo diciendo que arruinaría su negocio y los fumadores llegaron a odiarlo. La respuesta de Bloomberg fue que, aunque ahora no les gustase, 20 años más tarde le darían las gracias.
¿Cuánto tiempo pasa antes de que una reacción pública se torne positiva? Para despejar esa interrogante, Elke Weber examinó la prohibición de fumar de Bloomberg y otras decisiones similares. «Llevamos a cabo un estudio de casos del tiempo que tardaba un cambio inicialmente impopular en convertirse en el nuevo
status quo aceptado, y nuestros resultados hablan de un promedio de entre seis y nueve meses.
»Esa fue una decisión que acabó gustando incluso a los fumadores —añade Weber—. Disfrutaban del hecho de salir a fumar con otros fumadores, y a todo el mundo le agradaba que los bares no apestasen a humo».
Otro estudio de un caso similar es el impuesto sobre las emisiones de carbono decretado por el Gobierno local de la Columbia Británica. Se trataba de una tasa neutra cuyas retribuciones revertirían finalmente entre los ciudadanos de la provincia. Ese nuevo impuesto comenzó despertando también una gran oposición, pero pasado un tiempo, todo el mundo estaba agradecido de cobrar su dinero. Quince meses después, la medida en cuestión se había convertido en algo popular[285].
«Los políticos están a cargo de nuestro bienestar —dice Weber—. Necesitan saber que las personas acabarán agradeciendo, en el futuro, las decisiones duras del presente. Es como educar a un adolescente, algo que, a veces, resulta molesto a corto plazo pero gratificante a largo plazo».
Remodelar los sistemas
Poco después de que el huracán Sandy asolase grandes zonas del área urbana de Nueva York, hablé con Jonathan F.P. Rose, uno de los fundadores del movimiento planificador de una comunidad más verde, que estaba escribiendo un libro en el que considera las ciudades como si fuesen sistemas[286]. «Nos hallamos en un punto de inflexión en lo que respecta a la creencia de que el cambio climático es un problema serio a largo plazo del que debemos ocuparnos —me dijo Rose—. El peor golpe del Sandy se produjo en el área de Wall Street. Nadie de esa zona se atreve a negar ahora la realidad del cambio climático. Si bien un trimestre es, para la cultura de Wall Street, demasiado tiempo, Sandy les obligó a reflexionar en un horizonte temporal mucho mayor.
»Si reducimos hoy la emisión de gases de efecto invernadero, el clima todavía tardaría, por lo menos, 300 años, o quizá mucho más, en empezar a enfriarse —añadió Rose—. Tenemos sesgos cognitivos muy poderosos en relación a nuestras necesidades presentes y no sabemos pensar en términos de un futuro lejano. Pero, por lo menos, estamos empezando a admitir que nuestra actividad pone en peligro los sistemas humanos y naturales. Lo que más se requiere hoy en día es liderazgo. Los grandes líderes deben poseer la visión a largo plazo que acompaña a la comprensión de los sistemas».
Consideremos el caso de los negocios. Reinventar los negocios teniendo en cuenta un futuro distante supondría encontrar valores que compartan y sustenten todos los interesados, desde los accionistas, empleados y consumidores, hasta las comunidades en que opera la empresa y las generaciones venideras. Hay quienes denominan «capitalismo consciente» al hecho de no limitar el rendimiento de una empresa a la búsqueda de dividendos trimestrales que complazcan a los accionistas, sino que apunten al beneficio de todos los implicados (y los estudios realizados han puesto de manifiesto que, a las empresas que comparten esta visión más amplia, como Zappos y Whole Foods, les va económicamente mejor que a sus competidores, tan sólo orientados hacia el lucro)[287].
El líder que aspire a articular con eficacia esos valores compartidos debe empezar mirando en su interior, para descubrir una visión inspiradora con la que pueda comprometerse sinceramente. No es difícil ver que la alternativa a esto consiste en esas afirmaciones hueras sustentadas por muchos ejecutivos, pero desmentidas por las acciones de su empresa (cuando no por las suyas propias).
Cuando los márgenes temporales son demasiado estrechos, hasta los líderes de grandes empresas pueden compartir determinados puntos ciegos. Para ser realmente grandes, los líderes deben expandir su limitado foco de atención hasta abarcar un horizonte mucho mayor, que vaya más allá de las décadas, al tiempo que se ocupan de entender mejor los sistemas.
Eso me recuerda a Paul Polman, director general de Unilever, que me sorprendió cuando ambos formábamos parte de un panel de expertos en el Foro Mundial Económico, celebrado en Davos (Suiza), en el año 2010. Paul aprovechó esa oportunidad para anunciar que Unilever se había marcado, en 2020, el objetivo de reducir a la mitad la huella medioambiental de la empresa. Pero fue poco el interés que despertó ese encomiable propósito, que comparten, por cierto, muchas empresas socialmente responsables que anuncian objetivos similares ligados al calentamiento global[288].
Lo que realmente me sorprendió de su presentación fue su siguiente comentario, porque Unilever también se comprometió a adquirir sus productos agrícolas primarios de pequeñas granjas, tratando de beneficiar así a medio millón de pequeños propietarios del mundo entero[289]. Los agricultores afectados se dedican fundamentalmente a la producción de té, pero la iniciativa también afecta a las cosechas de cacao, aceite de palma, vainilla, coco y una amplia variedad de frutas y verduras. Y las granjas implicadas se hallan en lugares tan alejados entre sí como África, Asia Sudoriental y Latinoamérica y otras dispersas por Indonesia, China y la India.
De ese modo, Unilever no solo espera vincular a estos pequeños agricultores a su cadena de suministro, sino colaborar también con grupos como Rainforest Alliance para que les ayuden a perfeccionar sus prácticas agrícolas y convertirse en fuentes fiables para el mercado internacional[290].
En un mundo turbulento como el nuestro, en el que la seguridad alimentaria aparece, en nuestro horizonte futuro, como un posible problema, la diversificación de fuentes de aprovisionamiento supone, para Unilever, una reducción de riesgos.
Los beneficios de esta remodelación de la cadena de suministros —señaló Polman— son muy diversos, desde consolidar la economía de las comunidades agrícolas locales hasta mejorar la calidad de la salud y la educación. Y el Banco Mundial, por su parte, señala que la forma más eficaz de alentar el desarrollo económico y reducir la pobreza de las comunidades rurales consiste, precisamente, en apoyar a los pequeños agricultores[291].
«Tres de cada cuatro personas con bajos ingresos dependen directa o indirectamente, para su sustento, en los mercados emergentes, de la agricultura», dice Cherie Tan, que dirige esta iniciativa que consiste en aprovisionarse de pequeños agricultores. El 85% de esas granjas pertenecen a la categoría de pequeños agricultores, «de modo que, en este sentido —concluye—, se presentan grandes oportunidades».
Si consideramos la empresa como poco más que una máquina de hacer dinero, estaremos ignorando la red de conexiones establecida por los trabajadores y comunidades en las que opera, a sus clientes y consumidores y a la sociedad en general. Por eso, los líderes con una visión más amplia también tienen en cuenta este tipo de relaciones.
Aunque nadie niega la importancia de ganar dinero, los líderes que poseen esta amplitud de miras prestan también atención al
modo en que obtienen sus beneficios y toman, en consecuencia, decisiones de manera diferente. Sus decisiones se atienen a una lógica que va más allá del estricto marco de la economía y no se limita al simple cálculo de pérdidas y ganancias. Esos líderes saben equilibrar los beneficios económicos con el interés general[292].
Una buena decisión, desde esta perspectiva, no debe limitarse a tener en cuenta las necesidades actuales, sino que también debería considerar las necesidades de una amplia diversidad de personas, incluidas las generaciones venideras. Esos líderes son inspiradores y articulan, en consecuencia, un gran propósito compartido que infunde sentido y coherencia al trabajo de todo el mundo y hace que las personas se impliquen emocionalmente compartiendo valores, lo que les lleva a sentirse a gusto con lo que hacen, estar motivadas y seguir en la brecha a pesar de los obstáculos.
La combinación entre la atención a las necesidades individuales y las necesidades sociales puede, por sí sola, alentar la innovación. Cuando los directivos de la sección india de una empresa global de bienes de consumo se dieron cuenta de que todos los hombres de cierta aldea estaban siendo desollados por los barberos, que utilizaban cuchillas de afeitar oxidadas, tomaron la decisión de fabricar cuchillas de afeitar lo suficientemente baratas para que los aldeanos pudiesen permitírselas[293].
Estos proyectos crean climas organizativos en los que el trabajo asume un significado nuevo y más apasionante. El trabajo de los equipos que desarrollaron esas cuchillas y jabón de afeitar más baratos se convirtió en una «buena obra», que hace que la gente se sienta comprometida, busque la excelencia en su trabajo y encuentre sentido en lo que hace.
Los líderes dotados de una visión global
Veamos ahora un ejemplo de lo que, en este sentido, ha estado ocurriendo desde hace años en Ben & Jerry Ice Cream. El proceso de fabricación de uno de sus sabores más populares, el
brownie con chocolate y caramelo, pasa por trocear
brownies en el helado de chocolate. Para ello, Ben & Jerry se aprovisionan de camiones llenos de Greyston Bakery, un horno situado en un barrio muy deprimido del Bronx. El horno enseña a mucha gente y contrata a quienes desean encontrar trabajo, como algunos padres con escasos recursos que viven, con sus familias, en un cercano edificio de viviendas protegidas. El lema de Greyston Bakery es: «Nosotros no contratamos gente para hacer
brownies, sino que hacemos
brownies para contratar a gente».
Esa actitud refleja perfectamente un nuevo tipo de pensamiento para abordar los problemas más acuciantes. Pero, en cualquier solución real, hay un ingrediente oculto, que pasa por intensificar nuestra atención para llegarnos a entender a nosotros mismos, a los demás, a nuestra comunidad y a nuestra sociedad.
Si tenemos en cuenta que líder es toda persona que influye o guía a los demás hacia un objetivo común, el liderazgo se halla, en este sentido, regularmente distribuido. Todos, de un modo u otro, somos líderes, ya sea en nuestra familia, en los medios de comunicación, en una organización o en la sociedad en su conjunto.
Los buenos líderes se mueven dentro del marco de referencia de un sistema que solo beneficia a un grupo, ejecutando una misión controlada y operando dentro de un solo nivel de complejidad. Los grandes líderes, por su parte, son los que definen una misión, actúan a múltiples niveles y abordan los problemas más acuciantes. Los grandes líderes no se conforman con los sistemas tal como son, sino que ven también aquello en lo que podrían convertirse y se esfuerzan, en consecuencia, en transformarlos en algo mejor que beneficie a un círculo más amplio de personas. Se enfrentan a los retos más importantes y abordan los problemas más graves, algo que exige un gran salto hacia delante desde la mera competencia hasta la sabiduría.
También hay individuos excepcionales que, en lugar de centrar exclusivamente sus esfuerzos en beneficio de una organización o de un grupo político, lo hacen en aras de la sociedad y tienen libertad para pensar un futuro muy lejano. Su pensamiento no se limita a ningún grupo determinado, sino que se centra en el bienestar de la humanidad en general. No ven a los demás como un «ellos» enfrentados a un «nosotros», sino como parte de un «nosotros», y dejan su legado a las generaciones futuras. Son líderes, como Jefferson, Lincoln, Gandhi, Mandela, el Buda o Jesús a los que, pasado un siglo o incluso más, seguiremos recordando.
Uno de los peores retos a los que actualmente nos enfrentamos es la llamada «paradoja del antropoceno», es decir, el modo en que los sistemas humanos impactan en los sistemas globales que sustentan la vida y parecen dirigirnos lentamente hacia el colapso. Para encontrar soluciones a este problema, se requiere la puesta en marcha de un pensamiento antropocénico que nos permita identificar, dentro de la dinámica sistémica, los puntos de inflexión y dar un golpe de timón que nos encamine hacia un futuro mejor. Este es un grado de complejidad que añade un nuevo estrato a los retos que deben afrontar los líderes actuales y que, cada día, se tornan más complejos.
Existen, obviamente, muchos otros dilemas sistémicos fundamentales. El impacto ecológico y sobre la salud provocado por el estilo de vida de las personas más ricas del mundo está generando sufrimiento en los más pobres. Debemos reinventar nuestros sistemas económicos e introducir, en el inventario general, junto al desarrollo económico, las necesidades humanas.
También está el abismo, cada vez mayor, que separa, en todo el mundo, a los más ricos y poderosos de los más pobres. Y mientras los ricos, como ya hemos visto, detentan el poder, su mismo estatus puede cegarles a la situación real en que se encuentran los pobres e insensibilizarles a su sufrimiento. ¿Quién será, pues, en estas condiciones, capaz de decirle la verdad al poder?
Si bien las ventajas y placeres de la civilización son muy seductores, no podemos obviar la existencia de las llamadas «enfermedades de la civilización» (como la diabetes y las dolencias cardiovasculares), que se ven intensificadas por las exigencias y el estrés rutinarios que conforman nuestro estilo de vida. Esta situación es peor si cabe todavía si tenemos en cuenta el fracaso, en la práctica totalidad del planeta, a la hora de garantizar a todo el mundo el acceso a un adecuado sistema sanitario.
También debemos afrontar el problema perenne de la desigualdad educativa y del acceso a las oportunidades; los países y las culturas que, privilegiando a un determinado grupo, reprimen a otros; los estados que se desintegran en feudos cada vez más enfrentados, etcétera.