Финансовый план бюджет доходов и расходов
Финансовый план бюджет доходов и расходовСкачать файл - Финансовый план бюджет доходов и расходов
Финансовое планирование и бюджетирование. Роль, цели и задачи финансового планирования. Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации. Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия. Структура планово-финансовой службы компании. Планово-финансовая служба организации в зависимости от объема и сложности решаемых задач может быть представлена: Собственники небольших компаний зачастую считают налоговую оптимизацию чуть ли не единственной задачей финансовой службы и уделяют этому вопросу чрезмерное внимание. Поэтому малому предприятию достаточно бухгалтерской службы, во главе которой стоит главный бухгалтер. Управленческий учет на малых предприятиях часто не ведется либо им занимается сам руководитель. С ростом бизнеса появляется необходимость управления затратами, а также введение в финансовую политику бюджетирования и управленческого учета. Наряду с эти возникает потребность в финансовом планировании, работе с дебиторской задолженностью, в формировании кредитной политики. Задачи финансового директора среднего бизнеса: Служба бухгалтера тоже входит в финансовый блок компании, но лишь как учетная единица, собирающая всю финансовую информацию от всех подразделений и составляющая сводную финансовую отчетность компании для налоговых органов и акционеров. Основные функции планово-экономического отдела, входящего в финансовый блок в среднем бизнесе: Функцию казначея на предприятиях среднего бизнеса выполняет сам финансовый директор. Чем крупнее бизнес, тем актуальнее обеспечение прозрачности и управляемости его многочисленными подразделениями. Для крупного бизнеса одной из первостепенных задач становится оперативное получение информации по текущему состоянию, результатам деятельности отдельных подразделений и консолидированным данным по компании в целом. Поэтому на крупных предприятиях структура финансовой службы более сложная, и в наиболее общем виде в ней выделяются три направления: Первое направление отвечает за вопросы прогнозирования, планирования и организации финансовых потоков; второе осуществляет учет, финансовый контроль и обеспечение финансовой информацией различных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия; третье предполагает постоянный мониторинг количественных и качественных характеристик его финансовых отношений и финансовых потоков. Источники информации для финансового планирования компании. Информационное обеспечение финансового планирования деятельности организации представляет собой систему сбора и обработки внешней и внутренней информации. Качество проведения финансового планирования напрямую зависит от репрезентативности используемой информации. Внешняя информация предназначена для обеспечения руководства необходимыми сведениями о состоянии среды, в которой оно действует. Сбор внешней информации предполагает накопление различных данных о ситуации на рынке о конкурентах, клиентах и т. Внутренняя информация предназначена для анализа и оценки финансового состояния организации при принятии различного рода управленческих, инвестиционных, организационных, административных и иных решений. Финансовая отчетность представляет собой систему сбора информации об имущественном и финансовом состоянии организации и о результатах ее хозяйственной деятельности. Финансовая отчетность состоит из бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, приложений к ним, пояснительной записки, а также аудиторского заключения, подтверждающего достоверность финансовой отчетности, если организация в соответствии с законодательством подлежит обязательному аудиту. Каждая форма отчетности содержит определенную информацию, которая позволяет решать конкретные задачи финансового планирования. Финансовую отчетность в условиях рынка следует рассматривать как главный источник информации для расчета показателей о результатах деятельности хозяйствующих субъектов и их финансовом положении, на базе которых вырабатываются обоснованные управленческие решения. Эффективный менеджмент, как показывает опыт стран с устоявшейся рыночной экономикой, предполагает широкое использование данных бухгалтерской отчетности в процессе финансового планирования деятельности хозяйствующих субъектов и прогнозирования их развития, контроля за количественными и качественными показателями хозяйственной деятельности. Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Бюджет предприятия представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: Соответственно, сточки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: Система операционных бюджетов включает бюджеты: Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов иногда называют основными , включающую прогноз отчета о прибылях и убытках бюджет доходов и расходов , бюджет движения денежных средств кассовую смету , прогнозный бухгалтерский баланс бюджет по балансовому листу. Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных первоначальных затрат и кредитный план план привлечения финансовых ресурсов. Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:. Вначале бюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия и внешней рыночной конъюнктуре среде, снижает возможность злоупотреблений например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т. Виды и типы бюджетов компании. Бюджет — количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при принятии того или иного плана развития. Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: Бюджет, составленный снизу вверх - предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее — к руководству организации. Бюджет, составленный сверху вниз - требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период. Стратегическое, тактическое и оперативное бюджетирование. Стратегическое бюджетирование — это взгляд на систему финансового планирования со стороны собственника и топ-менеджмента компании. Эти люди играют решающую роль в процессе формирования главных целей развития бизнеса, но по своему назначению далеки от составления конкретных бюджетов подразделений компании. Может произойти разрыв между стратегическим управлением и финансовым планирование, если финансовые менеджеры не будут учитывать цели и стратегии организации, а собственник и топ-менеджеры не будут понимать, как и зачем происходит бюджетный процесс в компании. Тактическое бюджетирование осуществляется на среднесрочную перспективу от 1 до 5 лет и определяет ресурсы, которые необходимы предприятию для вступления на избранный стратегический уровень. Бюджетирование как процедура составления бюджета - это, прежде всего система управления компанией. В его основу заложен контроль исполнения бюджетов в центрах финансовой ответственности. Как и любая другая система управления предприятием, бюджетирование направлено на достижение стратегических и тактических целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетирование представляется не только как важнейшая задача в области управления финансами предприятия, но и как способ ведения бизнеса, как инструмент контроля над деятельностью предприятия на различных уровнях управления: Технология составления операционных бюджетов. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. При разработке операционного бюджета в первую очередь формируется бюджет продаж, который рассматривается в качестве основополагающего при определении ожидаемых денежных поступлений. Именно этот бюджет обосновывается при учёте маркетинговых мероприятий. При разработке бюджета продаж необходимо правильно определить цену на продукцию и количество товара. Объём продаж можно рассчитать, используя следующие методы, среди которых основным являются: На первом этапе формируется бюджет продаж в натуральном выражении, затем определяется размер денежных поступлений от этих продаж. Для расчёта бюджета продаж в денежном выражении используется коэффициент инкассации, показывающий, какая часть отгруженной продукции будет оплачена сразу, в месяц отгрузки, во второй месяц и т. С учётом ожидаемых денежных поступлений составляется график поступления денежных средств от продаж. Данный график необходим для составления в дальнейшем бюджета денежных средств. После составления бюджета продаж составляется производственный бюджет — план производства продукции. При разработке данного бюджета необходимо знать и выделять типы производств, различающиеся по длительности производственного цикла, по номенклатуре продукции, методам организации производства, обусловленные особенностями технологического процесса. В качестве исходных данных для составления производственного бюджета используются показатели бюджета продаж, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности. После разработки производственного бюджета формируется бюджет прямых затрат на материалы. Необходимо учитывать, что материалы делятся на основные и вспомогательные. Вспомогательные затраты делятся на относящиеся к косвенным, общепроизводственным расходом и относящиеся к постоянным общехозяйственным расходам. Вспомогательные материалы, относящиеся к общехозяйственным расходам, включаются в бюджет управленческих расходов. Вспомогательные материалы, относящиеся к общекоммерческим расходам, включаются в бюджет общекоммерческих расходов. После расчёта бюджета прямых затрат на оплату труда формируется бюджет накладных расходов, которые включают расходы на организацию, обслуживание и управление производством. После этого составляются бюджеты производственных запасов, необходимые для обеспечения производства продукции заданного объема в нужные сроки. Бюджет производственных запасов составляется в денежном выражении и содержит плановые показатели по запасам готовой продукции, незавершённого производства и материалов. Состоит из расходных статей на управление коммерческой организацией. В составе этого бюджета учитывают налоги и сборы, платежи и непроизводственные расходы. Бюджет доходов и расходов. Составление данного бюджета является выходной формой операционного бюджета. В данном документе рассчитываются:. Большая часть исходных данных для разработки данного бюджета берётся из других операционных бюджетов. Технология составления бюджета себестоимости. Одним из несомненных факторов поддержания конкурентоспособности продукции является организация эффективного процесса управления затратами предприятия, составной частью которого выступает планирование и контроль расходов. Отражая в бюджете прибылей и убытков предстоящие затраты на реализацию продукции, предприятие устанавливает плановые потребности в материальных и трудовых ресурсах для выполнения намеченных показателей, определяет маржинальную прибыль и рассчитывает точку безубыточности. Бюджет себестоимости представляет собой плановый документ, содержащий расчёт себестоимости продажи товаров в бюджетном периоде. Бюджет себестоимости составляется на основе данных о запасах и себестоимости закупленных товаров. Себестоимость - один из важных обобщающих качественных показателей эффективности производства, позволяющий осуществлять контроль над затратами и оценивать результаты хозяйственной деятельности предприятия. Целью планирования себестоимости является оптимизация текущих затрат предприятия, обеспечивающая необходимые темпы роста прибыли и рентабельности на основе рационального использования денежных, трудовых и материальных ресурсов. Оценка себестоимости товара необходима для составления отчета о прибыли и оценки величины запасов готового товара на складе на конец планового периода. Технология составления финансовых бюджетов. Разработка финансового бюджета предприятия является необходимым условием успешного функционирования предприятия. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств компании и бюджетный бухгалтерский баланс. Процесс формирования бюджета предприятия происходит, как правило, следующим образом. Прежде всего, на основе данных финансово- экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования. Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово- экономической службы и т. Руководители служб должны обеспечивать выполнение целевых установок. На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовое планирование теряет смысл. Детальный бюджет продаж формируется в коммерческой службе предприятия, затем подготавливается укрупнённый бюджет продаж и передаётся в планово- экономический отдел. Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческих расходов- реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и т. На основе плана продаж формируется план производства в натуральных показателях, а также бюджеты производственных запасов и прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату сырья. Если добавить к этим бюджетам бюджет общепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно для формирования производственной себестоимости продукции. Таким образом уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам. Здесь же рассчитывается бюджет управленческих расходов- амортизация, зарплата управленческого персонала, проценты по кредиту, налоги и т. На следующем этапе проводят окончательное формирование бюджета по прибылям и убыткам, бюджет движения денежных средств и планового агрегированного баланса. При формировании бюджета предприятия могут возникнуть следующие основные проблемы. Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово- экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия. Подготовленная в плановом отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появится, проведение анализа уже становится не актуальным. Кроме указанных, существует много других проблем на пути построения бюджета предприятия. Финансовые ресурсы фирмы формируются за счет собственных и приравненных средств. К их числу относят поступления денежных средств в форме амортизационных отчислений, прибыль от обычных, видов деятельности и других видов деятельности, выручку от реализации имущества, поступления в виде арендной платы и др. Финансовые ресурсы могут быть получены в результате страховых возмещений, бюджетных дотаций. Наконец, часть финансовых ресурсов фирмы может быть создана путем мобилизации средств на финансовом или денежном рынках. Понятие системы бюджетного управления в компании. Система бюджетного управления — это система предприятия, предназначенная для управления им с помощью бюджетов. На любом предприятии главной целью в настоящее время является получение прибыли как финансового результата предприятия. Целью управления предприятием, следовательно является управление процессом получения прибыли, через планирование прибыли и ее последовательного достижения. Фактические результаты работы предприятия выражаются через бухгалтерские документы: Руководство компании, финансово-экономической службы субъект бюджетирования при планировании БДДС обнаруживает кассовые разрывы, если такие имеются;. Использование ББЛ и основных бюджетов вообще позволяет рассчитывать показатели ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности компании. Центры финансовой ответственности как элемент финансовой структуры компании. Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании. Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности ЦФО. Центр финансовой ответственности ЦФО - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании в виде привлечения дохода или осуществления расходов и должно нести ответственность за свои действия: Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования. Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач. ЦФО первого уровня - это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании. ЦФО второго уровня - это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли например, филиалы. ЦФО третьего уровня - это подразделения предприятий, входящих в холдинг например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов. ЦФО четвертого уровня - это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте. Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций. Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО. Центр доходов - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов. Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы. Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций. Бюджетный процесс и бюджетный регламент компании. Бюджетный процесс — главная форма бюджетного планирования, которое в свою очередь является важнейшей составной частью финансового планирования, подчиненная требованиям финансовой политики государства. Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии. Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления. Бюджетным регламентом является совокупность приказов и иных документов, составляемых внутри определенной компании и описывающих весь бюджетный процесс, проводимый в данной компании. Указанный регламент в обязательном порядке разрабатывается в компаниях, которые внедряют бюджетирование т. Бюджетный регламент устанавливает правила бюджетного управления для всех без исключения подразделений компании. Вышеуказанные перечень может включать и другие документы, в зависимости от компании, где составляется бюджетный регламент. Многие компании предпочитают заменять бюджетный регламент приказом, который содержит сведения о составлении, утверждении и анализе бюджетных документов, а также их шаблоны. Остальные же правила они указаны выше в таких компаниях оговариваются устно. Однако в данном случае существенно затрудняется процедура ознакомления новых сотрудников с финансовым положением фирмы, контроль за соблюдением установленных правил и т. Бюджетный регламент составляется в два этапа. На этапе составления бюджетных документов нужно определить их форматы. Данные документы заявки по платежам, финансовый и операционный бюджеты и т. При этом должен учитываться тот факт, что имеющаяся в компании процедура планирования должна позволять сотрудникам в течение определенного времени и в соответствии с определенными правилами представлять отчеты и плановые формы, необходимые для бюджетного процесса. После того, как будут разработаны методики по составлению и утверждению форматов всех необходимых документов, происходит этап обучения персонала компании в соответствии с принятым бюджетным регламентом. Без данного этапа успешное действие системы бюджетного управления вряд ли возможно. Система норм и нормативов в системе бюджетирования компании. Нормы и нормативы в системе бюджетирования - это показатели, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для расчета соответствующих показателей бюджетов. Например, производственные нормативы используются для расчета производственных расходов, логистические нормативы используются для расчета остатков готовой продукции или сырья и материалов и т. Использовать нормативы достаточно удобно, но разработать их не так-то просто. Иными словами, нормативы определяют математическую связь между показателями бюджетов и для того чтобы ими воспользоваться при планировании, нужно определить только ценовой фактор, поскольку объемный фиксируется в самих нормативах. Нормативы могут быть внешними и внутренними. В качестве внешних нормативов можно рассматривать, например, ставки налогов. Необходимо обратить внимание на принципиальное отличие нормативов от ограничений лимитов. Оно очевидно, но почему-то часто на него не обращают внимания и путают нормативы с ограничениями. Нормативы фиксируют точное значение параметра, в то время как ограничения определяют его верхнюю или нижнюю допустимую границу. Очень важным моментом является определение регламента изменения нормативов, в том числе должно быть прописано, кто должен утверждать нормативы. В обязательном порядке в пересмотре старых нормативов и разработке новых должна принимать участие финансовая дирекция. Описание самих нормативов может оформляться отдельными документами, либо содержаться в описании финансовой модели бюджетирования. Перед детальным описанием самих значений нормативов рекомендуется разместить сводную таблицу со всеми нормативами, используемыми в финансовой модели бюджетирования. FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Финансовое планирование и бюджетирование Финансовое планирование и бюджетирование. Роль, цели и задачи финансового планирования Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации. Планирование необходимо для того: Объектами финансового планирования являются: Структура планово-финансовой службы компании Планово-финансовая служба организации в зависимости от объема и сложности решаемых задач может быть представлена: Источники информации для финансового планирования компании Информационное обеспечение финансового планирования деятельности организации представляет собой систему сбора и обработки внешней и внутренней информации. Сущность бюджетирования компании Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода: Виды и типы бюджетов компании Бюджет — количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период. Существует два основных вида бюджета: Финансовый бюджет состоит из трёх финансовых документов: Стратегическое, тактическое и оперативное бюджетирование Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Выделяют стратегическое, тактическое и оперативное бюджетирование. Оперативное бюджетирование охватывает текущую деятельность предприятия. Следующим этапом осуществляется разработка бюджета коммерческих расходов. В данном документе рассчитываются: Бюджет доходов и расходов рекомендуется составлять в двух вариантах: Сводный бюджет в целом по организации. Развёрнутый бюджет в разрезе доходности отдельных видов продукции. Технология составления бюджета себестоимости Одним из несомненных факторов поддержания конкурентоспособности продукции является организация эффективного процесса управления затратами предприятия, составной частью которого выступает планирование и контроль расходов. Порядок составления Бюджета себестоимости: Расчёт расходов на закупку товаров стоимость приобретения ; 2. Расчёт входящих логистических расходов; 3. Расчёт прямых расходов на хранение; 4. Расчёт прямых транспортных расходов; 5. Расчёт прямых коммерческих расходов; 6. Расчёт прямых затрат на единицу товара; 7. Расчет постоянных коммерческих и административно-управленческих расходов; 8. Расчет полной себестоимости продаж товаров. Технология составления финансовых бюджетов Разработка финансового бюджета предприятия является необходимым условием успешного функционирования предприятия. Понятие системы бюджетного управления в компании Система бюджетного управления — это система предприятия, предназначенная для управления им с помощью бюджетов. Руководство компании, финансово-экономической службы субъект бюджетирования при планировании БДДС обнаруживает кассовые разрывы, если такие имеются; бюджет доходов и расходов - бюджет, отображающий доходы, расходы и финансовый результат деятельности объекта бюджетирования за определённый период; бюджет по балансовому листу - бюджет, аналогичный по своему внутреннему строению бухгалтерскому балансу, но построенный согласно правилам управленческого учёта управленческой учётной политике и бюджетирования, принятых в данной компании, и отражающий управленческий баланс компании на будущую отчётную дату. Центры финансовой ответственности как элемент финансовой структуры компании Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Иерархия центров ответственности в финансовой структуре Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности. Виды центров финансовой ответственности: Бюджетный процесс и бюджетный регламент компании Бюджетный процесс — главная форма бюджетного планирования, которое в свою очередь является важнейшей составной частью финансового планирования, подчиненная требованиям финансовой политики государства. Бюджетный процесс включает четыре стадии: В бюджетном процессе можно выделить: Как правило, в бюджетный регламент включаются следующие документы: Система норм и нормативов в системе бюджетирования компании Нормы и нормативы в системе бюджетирования - это показатели, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для расчета соответствующих показателей бюджетов. Соседние файлы в папке ГОСЫ
Что такое бюджет доходов и расходов (БДР) и БДДС — полный обзор и отличие понятий + 5 этапов составления бюджета движения денежных средств
Ситроен с4 пикассо тест драйв видео
Любители желтого цвета характеристика
Финансовый план компании: Бюджет доходов и расходов (P&L)
Как сделать куклу вуду из воска
Что можно сделать из кофе своими руками
Ваз 2107 карбюратор технические характеристики
Онлайн журнал для бухгалтера
Дома из монолитного пенобетона проекты
Финансовый план (бюджет)
Каталог запасных частей шевроле ланос