Фасилітація з експертними групами - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Фасилітація з експертними групами

Фасилітація як одна з технологій організаційного розвитку. Основні рівні процесу фасилітації. Технологія відкритого простору. Саміт позитивних змін, динамічна фасилітація. Стратегічні зміни в реальному часі. Вихід за рамки та базова фасилітація.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

РОЗДІЛ 2. Технологія фасилітації як підхід до підвищення групової ефективності
3.6 Саміт позитивних змін (Appreciative Inquiry Summit)
У даній курсовій роботі розглядаються деякі теоретичні та практичні питання, пов'язані з технологією фасилітації, що розуміється як підвищення групової ефективності. Актуальність обраної теми обумовлена ??практично повною відсутністю інформації з даного питання українською мовою. У той час як у розвинених закордонних країнах технології роботи з великими групами розробляються починаючи з 60 -х років і широко застосовуються протягом останніх декількох десятиліть, в Україні цей процес знаходиться в зародковому стані. За останні десятиліття розроблено десятки методів фасилітації великих груп, які успішно застосовуються в процесі організаційних і соціальних змін у різних спільнотах по всьому світу. Піонерами в області розробки технології фасилітації як особливого процесу, що підвищує ефективність роботи великих груп, можна назвати північноамериканських і австралійських психологів (наприклад, Марвін Вайсборд, Рон Ліппі і Єва Шиндлер - Рейнман, Ерік Тріст і Фред Емері та ін.). У європейських країнах процес широкого розповсюдження створених в Америці технологій фасилітації, таких як конференція «Пошук майбутнього», «Технологія відкритого простору», «Стратегічні зміни в реальному часі», «Саміт позитивних змін», спостерігається з 2000-х років. Водночас європейськими дослідниками і практиками створюються нові технології - наприклад, «Ретроспектива проектів» Норманна Керта.
В Україні технології фасилітації, на жаль, поки відомі лише обмеженому колу фахівців-практиків. Хоча саме завдяки їхньому ентузіазму та зусиллям з2000 -х років деякі методи фасилітації починають поширюватися у нас в країні. Найбільш поширеними технологіями, які застосовують вітчизняні консультанти і бізнес-тренери, є технології «Технологія відкритого простору», «Пошук майбутнього», «Динамічна фасилітація», «Світове кафе».
Незважаючи на інтерес до технології практиків, що займаються питаннями організаційного розвитку, а також на її високу ефективність для досягнення змін, наукові публікації українською мовою по технології фасилітації практично відсутні.. Цілі даної курсової роботи:
· описати технологію фасилітації як один з напрямків організаційного розвитку;
· розглянути визначення фасилітації, основні рівні та моделі фасилітації;
· дати короткий огляд деяких методів фасилітації та навести приклади їх успішного застосування.
Слідом за Б. Бункер і Б. Албан, Г. Буше і Р. Маршаком ми розглядаємо фасилітацію великих груп як технологію організаційного розвитку і змін. Організаційний розвиток (ОР) - це сукупність певних теоретичних концепцій і практичних прийомів, що дозволяють планувати розвиток та зміни в організаціях та інших соціальних системах. Воно є міждисциплінарною областю і спирається на знання таких наук, як психологія, соціальна психологія, соціологія, антропологія, політологія та ін. Завданнями ОР є пояснення того, як індивіди, групи, організації, спільноти і навіть суспільства змінюються, а також ініціювання, підтримка, полегшення змін. Організаційні консультанти, носії відповідних знань і технологій, не є людьми, керуючими змінами. Вони є лише третьою стороною, агентами процесу змін.
В даний час не існує єдиного, загальноприйнятого визначення організаційного розвитку. Наприклад, Т. Каммінгс і К. Уорлі наводять5 різних визначень. На думку Річарда Бекхарда , ОР - це плановані, засновані на знаннях наук про поведінку людини, інтервенції в організаційні процеси. Вони охоплюють всю організацію,управляються зверху, підвищують організаційну ефективність. М. Бір розглядає ОР, як охоплюючий всю систему процес збору даних, діагностування, планування дій, інтервенції та оцінки, спрямований на:
· досягнення конкурентності між організаційними структурою, процесами, стратегією, людьми і культурою;
· вироблення нових креативних організаційних рішень;
· розвиток здатності організації до самооновлення. Це досягається за рахунок співпраці членів організації з агентом змін, який використовує теорії, дослідження та технології соціальних наук.
У. Бурк і Д. Бредфорд розглядають ОР як процес планування змін, спрямований на вдосконалення організаційної ефективності через досягнення конкурентності таких ключових вимірів організації, як зовнішнє середовище, місія, стратегія, лідерство, культура, структура, системи винагород, робочі політики та процедури. В основі процесу лежать гуманістичні цінності, застосування знань соціальних наук і системний підхід.
Т. Каммінгc і К. Уорлі наводять узагальнююче визначення , яким ми скористаємося як робочим . Отже, ОР - це застосування знань соціальних наук, який пов'язаний з плануванням розвитку, вдосконаленням стратегій, структур і процесів, що охоплюють всю систему, веде до підвищення ефективності організації . Організація стає ефективною, коли:
· всі її підрозділи і окремі співробітники діють виходячи з чітко поставлених цілей, відповідно до розроблених планів для досягнення цих цілей;
· форма слідує за функцією (проблема, завдання або проект визначають, як будуть організовані людські ресурси);
· рішення приймаються людьми, що володіють інформацією, незалежно від того, де вони розташовуються в системі ієрархії організації;
· система винагороди в компанії передбачає стимулювання керівників не тільки за отримання прибутку, а й за ріст і розвиток своїх підопічних, створення креативних і життєздатних робочих груп;
· горизонтальні і вертикальні комунікації в організації ефективні: співробітники відкриті і спілкуються лицем до лиця, обмінюються всією, що має відношення до справи,інформацією, включаючи почуття;
· між окремими індивідами і групами існує мінімум взаємодій, орієнтованих на перемогу/програш ;
· на всіх рівнях конфліктні ситуації в організації успішно вирішуються за допомогою методів прийняття рішень;
· в організації відсутні міжособистісні зіткнення, енергія витрачається на обговорення ідей;
· організація розглядає себе як відкриту систему, всі частини якої взаємодіють один з одним і з навколишнім середовищем;
· цінності організації поділяються усіма її членами і підтримуються стратегією управління;
· перетворюється на навчальну компанію . У компанії вибудовується механізм зворотного зв'язку , що дозволяє її співробітникам і групам вчитися на власному досвіді.
ОР відрізняється від інших підходів до організаційних змін(адміністративна консультація, інновації, управління проектами, операційне управління) за кількома параметрами. На думку Т. Каммінгса і К. Уорлі, в той час як інші підходи зосереджені на більш вузьких аспектах удосконалення, наприклад, на окремих продуктах або процесах, ОР сфокусовано на змінах у всій внутрішній системі організації, включаючи стратегію, структуру і процеси. О.М. Паніна, порівнюючи ОР з традиційними формами адміністративної консультації та управлінням людськими ресурсами, також підкреслює їх суттєві відмінності. ОР відрізняється від традиційного консалтингу тим, що останній фокусується на процесах, що відбуваються в організації, а не на змісті роботи, у разі ОР клієнт активно втягується в процес змін, а не просто слідує рекомендаціям консультанта, а зміни розглядаються як постійний безперервний процес. І якщо управління людськими ресурсами сконцентроване навколо персонального зростання індивідів в організаційній системі, то головне завдання ОР - розвинути структури, системи і процеси всередині організації, які сприяли б підвищенню її ефективності.
Теоретики і практики ОР пов'язані з особистісними і соціальними аспектами системи (концепція лідерства, групової динаміки, організація виконаної роботи, стратегія, структура організації, міжнаціональні відносини). У той час як інші підходи (адміністративна консультація, технологічні інновації, операційне управління) сфокусовані на економічних, фінансових і технологічних аспектах організації. ОР передбачає розробку, впровадження та посилення змін за допомогою введення нових способів дії, наприклад, за допомогою самоорганізованих і самокерованих команд.
Резюмуючи, можна сказати, що ОР орієнтований на підвищення організаційної ефективності за трьома основними напрямками:
1. Організація стає адаптивною - здатною самостійно вирішувати проблеми, фокусуючи увагу на ресурсах і досягненні цілей. ОР дає можливість учасникам отримати необхідні знання та навички для організації дій, безпосередньо залучаючи їх у процес змін.
2. Організація досягає високих фінансових і технічних результатів, включаючи зростання продажів і прибутку, якість продуктів, послуг і високу продуктивність.
3. Організація має задоволених клієнтів, партнерів, постачальників, а також залучений, задоволений і навчений персонал.
Г. Буше і Р. Маршак виділяють 2 основних напрямки в рамках сучасного ОР - діагностичне та діалогічне. Деякі відмінності між напрямками представлені в табл. 1.1.
Діагностичне і діалогічне напрямкив ОР
Розуміння організаційної реальності
Реальність - це об'єктивний факт. Реальність може бути досліджена, спираючись на раціональні, аналітичні процеси.
Реальність соціально конструюється. Реальність створюється шляхом переговорів і може залучати владні та політичне процеси.
Проблемно-центрований підхід. Зміни можуть бути створеними, спланованими і керованими. Зміни епізодичні, лінійні і орієнтовані на мету.
Підхід, орієнтований на можливості. На зміни можна надихнути, але в своїй основі вони самоорганізовуються. Зміни можуть бути безперервними і / або циклічними.
Діагностика - основа для подальшого процесу змін. Попередній збір об'єктивних фактів, пов'язаних з командою або компанією, - необхідний і ключовий крок. Отримані дані потім співвідносяться з продиктованою моделлю або бажаним майбутнім станом організації. Зміни досягаються за допомогою методів вирішення проблем.
Пошук того, що означає « факти » для учасників , і потім заохочення їх до осмислення цих фактів. Але не існує даних, що збираються незалежно від того, у що люди вірять , їх припущень , їх історій і немає спроб діагностувати систему. Зміни відбуваються за рахунок поширення нових ідей , моделей, метафор і теорій, які кидають виклик існуючій культурі, піднімають фундаментальні питання, посилюють перегляд того, що вважається само собою зрозумілим, і тим самим забезпечують новими альтернативами для соціальних дій всіх учасників, що мають відношення до системи.
Допомагати проектним групам в зборі даних і постановці діагнозу, щоб потім запропонувати зміни, що підвищують організаційну ефективність.
Створити простір і / або необхідні умови, які допоможуть всім учасникам, взаємопов'язаним з організацією, розділити їх погляди про соціальну реальність і прийти до спільної згоди в реальному часі про необхідні зміни і методи їх досягнення.
До діагностичного напрямку можна віднести всі класичні підвиди ОР:
· розвиток тренінгових груп: Т -тренінг або групи сенситивності;
· дослідження дією, в основі якого лежать постулати Дж. Кольера і К. Левіна про те, що спробам змінити систему повинні передувати її емпіричні дослідження і т.д.;
· нормативний підхід, який передбачає, що існує один найкращий спосіб, котрим може бути побудована, і найкращий шлях, котрим може слідувати організація (партисипативне управління Лайкерта і управлінська решітка Блейка і Моутон);
· продуктивність і якість робочого життя. Цей підхід досліджується, як взаємопов'язані технічна і людська сторони організації. До цієї гілки відносяться такі техноструктуровані інтервенції, як дизайн, розширення роботи Алдерфера, методи соціотехничних систем Тріста , метод збагачення робіт Форда та ін.
В якості технологій, що відносяться до напрямку діалогічного ОР, Буше і Маршак називають такі методи фасилітації великих груп: «Позитивні зміни» (Appreciative Inquiry), «Конференція «Пошук» (Search Conferences), «Пошук майбутнього» (Future Search), «Технологія відкритого простору» (Open Space Technology), «Технологія участі» (Technology of Participation), «Світове кафе» (World Cafй). Дані методи, а також деякі інші будуть більш детально розглянуті нижче, а поки дамо визначення фасилітації, виділимо її рівні і розглянемо основні критерії, які дозволяють говорити про різні моделі фасилітації.
· розробка процесу, в якому бере участь група, і послідовність виконаних завдань;
· досягнення відповідного рівня участі та використання ресурсів;
· групова енергія, рушійні сили і здібності учасників;
· фізичне і психологічне середовища.
Основна мета фасилітації - підвищення групової ефективності. З точки зору результату - це допомога групі в тому, щоб стати краще, а саме:
· підвищити відповідальність щодо прийнятих рішень;
· значно скоротити час реалізації рішень;
· посилити особисте задоволення учасників групи;
· сприяти організаційному навчанню.
· Таким чином, в процесі роботи з групою фасилітатор вносить свій внесок:
· допомагаючи групі визначати її загальні цілі та специфічні завдання;
· допомагаючи учасникам оцінити їх потреби і розробити плани щодо їх задоволення;
· створюючи процес, який допоможе членам групи ефективно використовувати час для прийняття високоякісних рішень;
· керуючи груповий дискусією і підтримуючи її в потрібному напрямку;
· роблячи обережні записи, які відображають ідеї учасників групи;
· допомагаючи групі зрозуміти її власні процеси, щоб працювати більш ефективно;
· забезпечуючи впевненість у тому, що виявлені і перевірені всі припущення;
· підтримуючи учасників в оцінці наявних у них навичок і виробленні нових;
· використовуючи консенсус, щоб допомогти групі прийняти рішення, що враховує думку кожного з членів групи;
· підтримуючи учасників в управлінні їх власною міжособистісною динамікою;
· забезпечуючи зворотний зв'язок групи, що дозволяє їй оцінити власний прогрес і зробити необхідні коригування;
· допомагаючи групі оцінити джерела поза і всередині групи;
· створюючи позитивне середовище, в якому учасники можуть працювати продуктивно для досягнення групових цілей;
· заохочуючи лідерство в інших членах групи через поділ відповідальності з управління групою;
· навчаючи і надихаючи інших членів групи використовувати процес фасилітації.
Е. Девідсон виділяє 3 рівні в груповому процесі. Під груповим процесом розуміється сукупність кроків або активностей, які роблять учасники, виконуючи завдання. Перший рівень - рівень макропроцесу, що відображає загальну мету (або декілька цілей), яку повинна досягнути група в процесі всієї фасилітації або окремої частини заходу. Прикладами таких цілей можуть служити вироблення місії і бачення, розробка стратегічного плану, розвиток команди, вироблення рішення проблеми, вирішення конфлікту і т.д. Другий рівень - рівень методів. Методи - специфічні процеси, використовувані для того, щоб провести групу через певну серію кроків. Прикладами таких методів є, наприклад, 9-, 7-, 5-крокові моделі вирішення проблеми, створення карти процесу, «Конференція «Пошук», «Пошук майбутнього», «Динамічна фасилітація», «Саміт позитивних змін» та ін. Третій рівень являє собою мікропроцеси або окремі техніки (такі як мозковий штурм, аналіз Парето, уявні карти тощо), що використовуються на рівні методів.
Працюючи з групами, фасилітатор в першу чергу визначає мету, яку необхідно досягти. Виходячи з поставленої мети і кількості учасників, які повинні бути включені в процес, розробляє дизайн майбутнього заходу: відповідно з метою вибирається той чи інший відповідний метод, який комбінує ті чи інші техніки. Так, наприклад, якщо в якості мети вибирається стратегічне планування, то далі фасилітатору важливо зрозуміти, яка кількість учасників буде залучатися до роботи. Буде це мала (до 15 чол.) або велика група (> 15 чол.). Деякі методи фасилітації спеціально розроблені для роботи великих груп (від 15 до 500 чол. і більше), але в маленькій групі вони незастосовні, і навпаки. У рис. 2.1 представлений приклад, як можна вибирати метод і техніку фасилітації в залежності від мети групового процесу і розміру групи.
Фактично більшість авторських методів фасилітації являють собою апробоване поєднання технік, збудованих в особливій послідовності, що допомагає досягти цілі на рівні макропроцесу. Техніки завжди адаптуються з урахуванням особливостей конкретного замовника, його унікальній ситуації, особливостей розгортаємого групового процесу, але послідовність кроків при їх застосуванні повинна залишатися незмінною, якщо фасилітатор хоче, щоб група дійсно досягла поставленої мети. Майстерність фасилітатора полягає в знанні цих певних послідовностей кроків (методів), які приведуть до запланованого результату, а також в умінні створювати нові методи фасилітації. Знання ключових принципів і практик ОР і вміння застосовувати методи і техніки фасилітації для досягнення організаційних змін та розвитку розглядається як вищий рівень компетентності фасилітатора.

Рис. 2.1. Вибір методу фасилітації в залежності від цілі процесу і розміру груп
На думку Дж. Дженкінса, для опису всього розмаїття спектрів існуючих методів і стилів проведення фасилітації можна виділити кілька критеріїв. Вони відображають різні виміри процесу фасилітації:
· за критерієм «особливості процесу» (структурований - самоорганізучий процес; спонтанний - запланований розподіл ролей);
· за критерієм «охоплення вирішуваних проблем» (одноразові заходи - серія заходів; вузькі - широкі межі проблем);
· за критерієм «тип інтервенцій фасилітатора» (процес - зміст);
· за критерієм «тип підсумкового продукту» (інструментальний - розвивальний);
· за критерієм «тип аудиторії» (великі групи - малі групи; однорідність - різнорідність; ієрархічність - егелітарність).
На наш погляд, важливим є ще один критерій, який ми пропонуємо ввести для опису різних методів фасилітації:
· «сфокусованість впливу» (організаційний розвиток - управління змінами).
Поєднання цих 6 критеріїв для вимірювання різних аспектів процесу фасилітації визначає його різні моделі. Розглянемо кожен критерій докладніше.
«Саміт позитивних змін» (Appreciative Inquiry Summit)
«Пошук майбутнього» (Future Search)
«Динамічна фасилітація» (Dynamic facilitation)
«Розвиваюча фасилітація» (Developmental facilitation)
«Конференція «Пошук» (Search Conference)
«Стратегічні зміни в реальному часі» (Real Time Strategic Change)
«Технологія участі» (Technology of Participation)
«Технологія відкритого простору»(Open Space Technology)
Деякі методи фасилітації більше підходять для того, щоб допомогти роботі великих груп, які об'єднують різнорідних учасників, наприклад, «Пошук майбутнього» та «Технологія відкритого простору». Інші ж методи однаково добре підходять, як для однорідних, так і для різнорідних груп учасників, наприклад, «Світове кафе», «Динамічна фасилітація».
1. Використовувана практика повинна залучати до зміни одну або більше підсистем організації або її персонал в цілому. Дії повинні розроблятися так, щоб передбачати зміни в певний період часу і способи вимірювання ступеня змін, що відбулися. Наприклад, допомога команді топ-менеджерів у розробці нового організаційного бачення не може розглядатися як організаційний розвиток доти, поки не буде зроблено його опис і не зроблена оцінка реалізації цього бачення.
2. Практика може розглядатися як пов'язана з організаційним розвитком, якщо вона включає навчання. «Процес змін має бути проведений таким чином , щоб клієнт або система клієнта мала більше знань, як управляти змінами в майбутньому». Це передбачає залученість достатньої кількості співробітників до змін, сесій зворотного зв'язку та коучингу, оцінки та огляду виконаних дій і т.д.
3. Практика розглядається як пов'язана з організаційним розвитком, якщо припускає обдумані сплановані зусилля з удосконалення результативності або ефективності системи клієнта.
Стосовно до процесу фасилітації третій критерій можна розглядати з точки зору впливу на групову структуру і процеси. Таким чином, якщо в результаті використання методу фасилітації досягаються ще й структурні та/або процесові зміни в системі клієнта, то його можна розглядати як інструмент не просто організаційних змін, а й організаційного розвитку. Процес змін, за К. Левіним, включає стадії «розморожування», «змін», «заморожування». Всі методи фасилітації впливають на структурні та/або процесові елементи групи, будучи як би швидкою «розморозкою» і перекладом групи в новий, змінений стан. Але щоб зафіксувати(«заморозити») цей стан організації/спільноти на новому рівні (наприклад, самоорганізуватися командам діяти відповідно до вироблених цілей і мотивуючих завдань або приймати рішення в стилі консенсусу та інше), метод повинен передбачати здійснення подальших за заходом дій. Як вказує автор методу «Стратегічні результати в реальному часі» Р. Джекобс, «якою б сильною не була технологія, якими б відданими справі не були люди, заходи самі по собі недостатній каталізатор для змін. Наступні кроки необхідні й обов'язкові». Ті методи фасилітації, які це передбачають, крім інструментального продукту, мають ще й розвивати результат. Таким чином, відповідно до критерію «сфокусованість впливу» частину методів фасилітації можна віднести до практики, що сприяє досягненню змін (дозвіл конкретної проблеми, вироблення спільного бачення, плану дій та ін.). А інші методи сприяють також і організаційному розвитку (здібності учасників організації та спільноти втілити складені плани в життя, працюючи в самоорганізованих командах, самостійно виробляти ефективні рішення, успішно вирішувати протиріччя, брати на себе відповідальність і роль лідера і т.д.).
Авторами методу є Х. Браун і Д. Ісаакс.
Структурована фасилітація, 3 основні стадії: початок, основна частина, завершення. Тривалість: підготовка (1 день - кілька місяців), захід (1.5 години - кілька днів), впровадження (визначається учасниками); відсутність спланованих інтервенцій. «Світове кафе» може добре комбінуватися з іншими методами і техніками фасилітації. Спонтанний розподіл ролей. У процесі обговорень кожен столик вибирає «господаря», який залишається за своїм столом протягом усього часу заходу, в той час як інші учасники переходять за інші столи.
Кафе може бути організовано як одноразовий захід або як серія обговорень. Кафе може бути присвячене як розгляду вузьких, конкретних питань, так і охоплювати широкий спектр, наприклад, питання стратегічного розвитку і т.д.
Інтервенції фасилітатора пов'язані з процесом роботи групи. Основне завдання - створити гостинне і дружелюбне середовище для діалогу учасників, пояснивши мету заходу і правила роботи кафе, а на завершення допомогти узагальнити і, якщо необхідно, консолідувати і кластерізувати отримані ідеї.
Інструментальний: ідеї для стратегічних напрямків розвитку організації, пропозиція інноваційних рішень важливих питань.
Група може бути як однорідною, так і різнорідною. Навіть якщо учасники належать до однієї організації, спільноти, тобто група є однорідною, для отримання інноваційних результатів важливо забезпечити різноманітність у складі учасників (інтереси, вік, стать, рівень освіти, місце в ієрархічній структурі і т.д.)
Метод не передбачає подальших обов'язкових структурних чи процесних змін у системі замовника (в організації або співтоваристві), тому може розглядатися як метод управління змінами.
Учасники процесу. Спонсор кафе (людина або група, зацікавлені в проведенні), «господар кафе» (фасилітатор або група, що допомагають керувати процесом), команда дизайну (допомагає організувати і провести захід), учасники.
Огляд процесу. Метод вимагає мінімальної підготовки - визначення теми і питань для обговорення, але цей етап є найважливішим і визначає успіх всього заходу. Запрошенням учасників, організацією простору для проведення кафе займається група дизайну.
Початок. Поділ учасників на групи, формулювання обговорюваних питань, пояснення правил роботи кафе, призначення «господаря столу».

Описання моделі фасилітації «Пошук майбутнього»
Запланований розподіл ролей. У процесі конференції учасники працюють в змішаних і цільових групах. Розподіл учасників у змішані і цільові групи заздалегідь визначається фасилітатором та організаторами конференції. При роботі в підгрупах учасники працюють як самокеровані команди, спонтанно розподіляючи ролі: ведучий дискусії, записуючий, людина, що стежить за часом, доповідач.
Конференція зазвичай організовується як одноразовий захід. «Пошук майбутнього» охоплює питання широкого спектру.
Інтервенції фасилітатора пов'язані з процесом роботи групи. Основне завдання - створити дружелюбне середовище для діалогу учасників, пояснити мету заходу, чітко формулювати завдання. Надати учасникам можливість самостійно управляти власним навчанням і плануванням дій. Втручатися, якщо з'являється конфлікт чи учасники відхиляються від чіткого виконання завдань.
Інструментальний: знаходження основи для співпраці і вироблення загального напрямку майбутнього розвитку групи чи спільноти.
Аудиторія повинна бути різнорідною і включати представників різних функціональних і структурних рівнів, а також усіх «зовнішніх» зацікавлених груп (якщо мова йде про організацію, то це, наприклад, клієнти, постачальники та ін.)
Метод не вимагає подальших обов'язкових структурних або процесних змін у системі замовника (в організації або співтоваристві), тому може розглядатися як метод управління змінами.
1. Погляд на минуле - розігрів учасників, обговорення тенденцій, які впливали на групи в минулому.
2. Погляд на теперішній час - створення спільногрупової «карти свідомості» тенденцій , які впливають на групу або досліджувану проблему в сьогоденні.
3. Погляд на майбутнє - створення ідеальних сценаріїв майбутнього.
4. Виявлення загальних основ - формування сценаріїв спільного майбутнього.
5. Планування дій - складання конкретних планів.
Приклади проектів. Конференція «Пошук майбутнього» була проведена для однієї з середніх шкіл міста Сакраменто в Каліфорнії. У ній взяли участь 50 осіб. Учасниками стали вчителі, учні, адміністрація, представники районних управлінських структур, бізнесу, вищої освіти, члени шкільної ради, обслуговуючий персонал школи та батьки. Найважливішим результатом конференції стало позитивне зрушення у відносинах між вчителями, адміністрацією, батьками, учнями та представниками бізнесу. Вони перестали відчувати себе ізольованими і відчуженими учасниками спільноти. Учні побачили вчителів з ??іншого боку. Батьки усвідомили ті проблеми, з якими стикається школа, і дії, які необхідно вжити, щоб їх подолати, і те, чим школа може дійсно пишатися. Представники бізнесу побачили можливості для налагодження партнерських відносин та надання допомоги школі. Було вироблено спільне, поділюване всіма учасниками бачення майбутнього школи, розроблений короткостроковий план дій. У березні 2003 р. компанія «ІКЕА» провела триденну конференцію для 52 учасників, включаючи представників всіх внутрішніх підрозділів, клієнтів і постачальників. Метою заходу були децентралізація і розробка нової структури процесів вироблення дизайну, виробництва та дистрибуції. Формат конференції був адаптований під потреби замовника. Як завдання для роботи на конференції був вибраний один з продуктів «ІКЕА» - диван Ektorp. були розроблені6 можливих сценаріїв функціонування нової системи дизайну, виробництва та дистрибуції. В якості загальних основ (тобто те, з чим всі учасники повинні були погодитися) був обраний «мінімум критичних умов» для оновленої системи дизайну, виробництва та дистрибуції Ektorp. Ці умови включили залучення з самого початку в розробку дизайну продукту клієнтів і постачальників, забезпечення прямої взаємодії постачальників і магазинів, зміну ролі центрального офісу, оцінку ринків перед запуском нового продукту, зміну інформаційних систем, яке давало можливість для більшої координації та контролю кожному учаснику. Були розроблені плани впровадження змін. «Генеральний директор негайно дав своє схвалення. Група сформувала команди впровадження на місцях. Через два роки керівник бізнес-напрямку повідомив, що в результаті «ІКЕА» трансформувала свою глобальну продуктову стратегію».
Учасники процесу. Спонсор (людина або група, зацікавлені в проведенні) - визначає мету конференції. Група підготовки і планування (2-3 людини з боку замовника) - ключові учасники, які спільно з менеджером «Конференція «Пошук»(далі - менеджер КП) визначають процес вибору учасників, організовують навчальні сесії, забезпечують логістику заходу. Менеджер КП (фасилітатор) - крім розробки дизайну заходи, управляє процесом конференції: повідомляє завдання, стежить за часом, динамікою процесу. Учасники - внутрішні і зовнішні представники системи.
Описання моделі фасилітації «Конференція «Пошук»
Спонтанний розподіл ролей. У процесі конференції учасників просять розподілитися по групах в довільному порядку, але так, щоб спілкуватися з людьми, що представляють різні функції і напрямки. При роботі в підгрупах учасники працюють як самокеровані команди, спонтанно розподіляючи ролі: ведучий дискусії, записуючий, людина, що стежить за часом, доповідач.
Конференція зазвичай організовується як одноразовий захід. Як правило, планування охоплює питання широкого спектру.
Інтервенції фасилітатора пов'язані з процесом роботи групи. Основне завдання - створити безпечну ситуацію, в якій учасники зможуть об'єднати своє сприйняття, створити загальну базу даних і висловити свої колективні ідеали щодо бажаного майбутнього. Фасилітатор пояснює мету і принципи проведення заходу, знайомить з правилами роботи, чітко формулює завдання, управляє тимчасовими рамками виконання завдань, тобто ритмом роботи групи, організовує загальні обговорення у великій групі. Допомагає учасникам раціоналізувати виникаючі при обговоренні ідей і пропозицій конфлікти. Надає учасникам можливість самостійно керувати власним навчанням і плануванням дій в малих групах.
Розвиваючий: спільнота людей, навчених, як активно і адаптивно планувати в самоорганізувавшихся групах, використовуючи раціоналізацію конфлікту, вміння знаходити консенсус і навички самоорганізації.
Аудиторія повинна бути різнорідною і включати як внутрішніх, так і зовнішніх учасників системи, які можуть вплинути на її розвиток.
Фасилітація з експертними групами курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Курсовая Работа По Журналистике
Контрольная Работа 6 Класс Задача
Расположенного по степеням х-а
Дипломная Работа
Сочинение Описание Дождливого Дня
Курсовая работа: Специальные социальные фонды финансовые ресурсы развития общества Пенсионный фонд, Фонды соци
Курсовая Работа На Тему Либеральное И Демократическое Государство: Сравнительная Характеристика
Наступила Осенняя Пора Сочинение
Курсовая работа по теме Анализ особенностей менеджмента Филиала ООО 'Венера'
Реферат На Тему Сертификация В Японии
Курсовая Работа На Тему Источники Экологического Права
Контрольная Работа На Тему Сельскохозяйственная Фитопатология
Реферат Введение О Современных Педагогах Новаторах Макаренко
Курсовая работа: Романтические черты гармонии А.Н. Скрябина
Реферат по теме Античный мир в трагедиях Еврипида Ипполит и Сенеки Федра
Реферат: Douglas C Engelbart Essay Research Paper OverviewA
Дипломная работа по теме Технологический процесс обработки детали
После Бала Сочинение Отзыв 1 Сочуна
Бесплатно Скачать Курсовой По Организации Производства Спбгасу
Связи с общественностью в области политики
География Италии - География и экономическая география презентация
Монголо-татарское нашествие на Русь и его последствия - История и исторические личности контрольная работа
Стратегии Интернет-маркетинга (на примере агентства "КарлсончикЪ!") - Маркетинг, реклама и торговля курсовая работа