Факторы управления проектом
Факторы управления проектомСкачать файл - Факторы управления проектом
Ферару Галина Сергеевна доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента организации Россия, Белгородский государственный национальный исследовательский университет feraru. В статье отражены вопросы, характеризующие особенности управления проектами, обуславливающие их конкурентные преимущества; показаны факторы и критерии успешности проектов и главные причины их неудач, делающие провальными усилия разработчиков по созданию проектов. Статья также доступна this article also available: Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы \\\\\\[1\\\\\\]. Они не вписываются в рутинную ежедневную работу. Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов? Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте \\\\\\[4\\\\\\]. Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т. Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами \\\\\\[6\\\\\\]. Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта. В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются:. Группа Стэндиш уверена, что с амые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности \\\\\\[3\\\\\\]:. Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом , это \\\\\\[7\\\\\\]:. В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный — это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта. Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: Главное в деле спасения проблемного проекта — это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают. Решение о спасении проекта принимают: Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта , это \\\\\\[9\\\\\\]:. Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта. Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений нес один человек — менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений. Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата. Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы. Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех. Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта , показал, что это его выполнение \\\\\\[11\\\\\\]. Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия. Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет. Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства. Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе. Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план — это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ. В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: Столь же важен вопрос — как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т. Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов? Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена. Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов. Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара. При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования. В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта:. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности , и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий. Параметры выхода Open Access Journal Частота выпусков — ежемесячно Язык журнала: Авторам Выпуски Журнал Контакты Русский English. Условия, факторы и критерии успешной реализации проекта: Авторы Ферару Галина Сергеевна доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента организации Россия, Белгородский государственный национальный исследовательский университет feraru. Модель измерения особенностей поведения российских и китайских потребителей в разрезе процесса принятия решения о покупке: Формирование портфеля заказов на предприятиях черной металлургии в условиях экспортирования продукции. Аналитический инструментарий управления запасами. Отражение финансовых результатов в бухгалтерском учете участниками совместной деятельности. Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях \\\\\\[5\\\\\\]: Это означает, что они будут сорваны; когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту. В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются: Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные. Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование. Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные. Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления. Группа Стэндиш уверена, что с амые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности \\\\\\[3\\\\\\]: Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом , это \\\\\\[7\\\\\\]: Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта , это \\\\\\[9\\\\\\]: Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать: В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта: Общая готовность к изменениям. В успешных организациях царит философия, основанная на следующих положениях: При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики. Личная ответственность сотрудников проекта. Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют пассивности и даже противодействию. По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь. Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта. Коммуникационная и информационная культура. Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, то есть высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Учебный курс — Project Management Institute — PM Expert. Управление конкурентоспособностью организаций — М.: Universal Technology Corporation, Управление производством на базе стандарта MRP II. Проектный менеджмент в стратегическом развитии организации. Управление проектами — ключ к динамичному развитию организации. Политика конфиденциальности Пользовательское соглашение Публичная оферта. Контакты redactor sovman.
Управление проектами. Основные факторы, влияющие на результат
Ферару Галина Сергеевна доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента организации Россия, Белгородский государственный национальный исследовательский университет feraru. В статье отражены вопросы, характеризующие особенности управления проектами, обуславливающие их конкурентные преимущества; показаны факторы и критерии успешности проектов и главные причины их неудач, делающие провальными усилия разработчиков по созданию проектов. Статья также доступна this article also available: Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы \\\\\\\[1\\\\\\\]. Они не вписываются в рутинную ежедневную работу. Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов? Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте \\\\\\\[4\\\\\\\]. Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т. Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами \\\\\\\[6\\\\\\\]. Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта. В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются:. Группа Стэндиш уверена, что с амые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности \\\\\\\[3\\\\\\\]:. Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом , это \\\\\\\[7\\\\\\\]:. В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный — это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта. Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: Главное в деле спасения проблемного проекта — это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают. Решение о спасении проекта принимают: Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта , это \\\\\\\[9\\\\\\\]:. Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта. Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений нес один человек — менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений. Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата. Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы. Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех. Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта , показал, что это его выполнение \\\\\\\[11\\\\\\\]. Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия. Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет. Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства. Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе. Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план — это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ. В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: Столь же важен вопрос — как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т. Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов? Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена. Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов. Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара. При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования. В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта:. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности , и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий. Параметры выхода Open Access Journal Частота выпусков — ежемесячно Язык журнала: Авторам Выпуски Журнал Контакты Русский English. Условия, факторы и критерии успешной реализации проекта: Авторы Ферару Галина Сергеевна доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента организации Россия, Белгородский государственный национальный исследовательский университет feraru. Модель измерения особенностей поведения российских и китайских потребителей в разрезе процесса принятия решения о покупке: Формирование портфеля заказов на предприятиях черной металлургии в условиях экспортирования продукции. Аналитический инструментарий управления запасами. Отражение финансовых результатов в бухгалтерском учете участниками совместной деятельности. Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях \\\\\\\[5\\\\\\\]: Это означает, что они будут сорваны; когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту. В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются: Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные. Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование. Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные. Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления. Группа Стэндиш уверена, что с амые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности \\\\\\\[3\\\\\\\]: Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом , это \\\\\\\[7\\\\\\\]: Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта , это \\\\\\\[9\\\\\\\]: Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать: В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта: Общая готовность к изменениям. В успешных организациях царит философия, основанная на следующих положениях: При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики. Личная ответственность сотрудников проекта. Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют пассивности и даже противодействию. По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь. Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта. Коммуникационная и информационная культура. Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, то есть высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Учебный курс — Project Management Institute — PM Expert. Управление конкурентоспособностью организаций — М.: Universal Technology Corporation, Управление производством на базе стандарта MRP II. Проектный менеджмент в стратегическом развитии организации. Управление проектами — ключ к динамичному развитию организации. Политика конфиденциальности Пользовательское соглашение Публичная оферта. Контакты redactor sovman.
Факторы успеха проекта
Где можно пополнить карту на автобус
На сколько хватает контактных линз
Управление проектами
Рецепты бабушки агафьи масло для волос укрепляющее