Фактор демотивации №26 "Двойные стандарты"

__________________________

Если смотреть со стороны принятия решений, двойные стандарты – это подход к принятию решений, который учитывает дополнительные параметры (неоговоренные, сокрытые, иррациональные, субъективные), которые позволяют уйти от ранее используемой практики/правил/договоренностей. Что это за параметры?

1) Нравится/не нравится

Руководитель – это человек. Соответственно, ему вполне естественно испытывать симпатию к одним и антипатию к другим. Это может базироваться, как на моральных аспектах ("Он хороший человек"), так и на физиологических ("Такая симпатичная девушка"). И, конечно, не хочется обижать того, кто тебе симпатизирует. И не просто нет желания обижать, такому человеку хочется помогать, быть ласковым, поощрять и всячески способствовать.

2) Жалко/не жалко

Имея дополнительную информацию о подчиненном, руководитель не может ее не учитывать. При этом, часто в учет берется информация, которая никак не относится к делу. К примеру, когда мы затрагиваем тему штрафов, руководитель может одного пощадить по причине "У него трое детей", а на второго наложить максимальный штраф, так как "У него машина стоит в три раза дороже, чем моя".

3) Выгодно/не выгодно

Конечно же, не будем забывать о желании получить какую-то выгоду. Рабочие поблажки и/или назначения можно выгодно продавать ("Если я его поставлю на это место, он мне за это…")

4) Настроение

Вы заметили, что руководитель в настроении принимает более мягкие решения? Согласен, в этом нет ничего удивительного. При этом, насколько это правильно в интересах дела и не создает ли это политики двойных стандартов? К примеру, вчера у меня не было настроения, и я от всей полноты душевной наказал опоздавшего Иванова. А сегодня у меня состоялась выгодная сделка, я заработал кучу денег, и опоздавший Петров был встречен моей улыбкой и словами "Я сегодня в хорошем настроении, поэтому тебе повезло"

5) Долг

Бывает, что руководитель сам становится должником и не имеет другого выхода, как "отдать долг" ("Он помог устроить мою дочку в Университет, поэтому мне придется…").

Перечень можно продолжить...

Мы не знаем, какой именно параметр повлиял на решения о назначениях, которые принимал директор фабрики (в истории выше). При этом, Сергей (герой нашей истории) ощутил на себе всю полноту двойных стандартов. Он был уверен, что его заслуги будут учтены и к нему отнесутся справедливо. Они должны были быть учтены. Он хотел быть равноправным участником конкурса на замещение руководящих позиций. Он хотел прозрачности и четких параметров отбора. Но увы… Единственно радует, что для Сергея все сложилось неплохо. Он обрел истинный смысл жизни и счастлив. Ну а директор наказал сам себя. Во-первых, он потерял лояльность и энергию такого сотрудника как Сергей. Во-вторых, другие сотрудники также пересмотрели свое отношение к работе (ведь, если ко мне попала эта история, значит коллеги точно знают о ней). В-третьих, назначенные директором друзья и знакомые скорее всего не сильно добавят результатов фабрике (такие назначения редко заканчиваются хорошо).

 __________________________

Любимчики не "по делам"

Руководители часто заводят любимчиков на основе исключительно личностных предпочтений. "Просто мне этот человек нравится". С ним приятно общаться, он приятно выглядит. И эти "любимчики" становятся внутренними кумирами руководителя. Он с ними советуется, старается всегда их привлекать ко всем проектам, старается быть с ними поближе. Это естественное человеческое желание и поведение.

Но….

Все бы хорошо, если бы не интересы дела и необходимость в эффективном достижении результатов. Во-первых, любимчики, зная, что к ним отношение более лояльное, расслабляются. А это напрямую влияет на их результаты и дисциплину. Во-вторых, имея такое привилегированное положение, они захотят немного воспользоваться им в своих целях: будут часто отпрашиваться, попросят денег, попросят повышение… . В-третьих, справа сидящий Иванов, наблюдая за тем, что с кем-то незаслуженно носятся, расстроится и потеряет смысл стараться, либо попробует также, как и другие, втереться в доверие, стать любимчиком и ничего не делать. 

 __________________________

Оставляем зло безнаказанным

Имея любимчиков, руководителю приходится закрывать глаза на их проступки. А они это понимают и с радостью этим пользуются. Они начинают себе позволять более вольготное поведение: опоздания, излишние перерывы, прийти к руководителю и сказать ему что-то вызывающее (что, к примеру, не позволяют себе другие). Например, если в компании все называют руководителя по имени отчеству, они могут запросто называть его "Ваня…", "Ванечка…", "Ванюша…". 

Самое большое зло от такого раздвоения стандартов заключается в том, что это видят другие. Теряется единая для всех система координат, сотрудники не понимают, что все-таки можно, а что нельзя. Другие сотрудники (не любимчики) начинают также проверять систему: "Что, если я теперь опоздаю. Меня также не будут ругать?". И тут любая реакция системы (руководителя) будет иметь последствия. Так, если система пропустит проступок - это приведет к полномасштабному бардаку, если система не пропустит проступок и накажет виновного - он обидится на двойные стандарты. В любом из случаев руководитель остается в проигрыше.

 __________________________

Дедовщина

При двойных стандартах появляются легкие признаки дедовщины. "Деды" (старослужащие сотрудники или просто любимчики) считают себя таковыми, которые имеют полное право использовать в своих целях новичков. Это может проявляться по-разному: можно передать свою работу новичку и попросить его ее выполнить, можно заставить его каждый день носить кофе, можно унижать, ... . Низость поступков таких “дедов” будет зависеть только от их совести и внутренней культуры компании.

 __________________________

"Мне он не нравится"

Рассмотрим личностное отношение не со стороны морали, а со стороны влияния на команду. Руководитель как человек может относиться к сотруднику, как хочет. Я не разделяю мнения, что руководитель обязан любить всех своих сотрудников. Нет, он не обязан любить всех и это его право. Но пока этот сотрудник работает в его команде, отношение к нему не должно отличаться от отношения к другим. И это нужно делать не для того, чтобы угодить конкретному персонажу, а для того, чтобы на разрушить команду.

Руководителю вообще в этом плане очень сложно. Каждое свое действие или бездействие он должен сопоставлять с вопросом: "Как это повлияет на команду?". Он не может показывать свои чувства, не может показывать слабость, не может обижаться, не может кому-то симпатизировать и строить отношения. Он не может это делать открыто. Тем более, он не может прямо показывать свое отвращение к какому-то из сотрудников (не важно, на чем это отвращение базируется). Руководитель - это лидер мнений, окружающих его людей. Они на него смотрят и пытаются быть похожими на него. Все что он любит - они любят, все что он не любит - они не любят. И если руководитель открыто показывает, что ему кто-то не нравится, коллектив будет стараться отстраниться от этого человека. 

Конечно, все это относится к настоящему лидеру, которого любят. Но если вы не такой лидер, не расслабляйтесь. Вам также нельзя открыто показывать свою отвращение к кому-либо. Если вы не лидер, ваше отвращение к кому-либо вызовет недовольство в коллективе, что приведет к оппозиции против вас. 

Отношение к сотрудникам, которые вам отвратительны, не должно отличаться от общепринятого. Но тут вопрос в другом: "Почему эти сотрудники у вас работают?". Я придерживаюсь мнения, что руководитель это самая ценная "деталька" в компании. Его самочувствие (физическое и эмоциональное) имеет высокую важность. Руководитель, который находится в нехорошем расположении духа не только сам плохо работает, но и вся подчиненная структура у него начинает плохо работать. Компания теряет колоссальные деньги. Поэтому, руководителя нужно оберегать от разных эмоциональных потрясений: если ему не нравится кружка, с которой он пьет кофе - ее нужно поменять, если у него "висит" компьютер - нужно его поменять либо добавить памяти, если его раздражает сотрудник - его нужно убрать. Смирение (готовность безропотно переносить все невзгоды) в этом вопросе принесет только вред. Тем более, это должен быть личный выбор.

Вывод: пока сотрудник работает в компании - отношение к нему должно быть такое-же, как и к другим. Если отношение к нему не может быть такое-же, как к другим - он не должен быть сотрудником компании. Третьего не дано.

 __________________________

Кто громче кричит...

В компаниях существует такой негласный принцип - "кто громче кричит, тому и дают". На практике он выглядит так - руководитель уделяет больше времени не лучшему и профессиональному сотруднику, а тому:

• кто напористее, или ярче, или пыхтит громче;
• с кем общаться легче и приятнее;
• кто тупее и ему постоянно что-то нужно детально рассказывать;
• кто менее вовлеченнее (странно, но бывает).

С последним типом (не вовлеченными) вообще интересная история получается. Руководитель, размышляя, как бы вовлечь такого персонажа, дает ему крутой проект. Мол, "может быть теперь он вовлечется, работая в проекте, которым бы хотели заниматься все на его месте". И, что получается: лучшие сотрудники, которые годами доказывали свою верность и вовлеченность, не получают проект…, а этот персонаж, который всегда был равнодушен - получает. Где логика?

__________________________

"На меня правила не распространяются"

Перейдем к руководителю...

Я не буду описывать классические примеры двойных стандартов по отношению к руководителю: опоздания, несоблюдение норм и правил, ... . Это все очень плохо и это и так понятно. Вместо этого, я хочу рассмотреть другой, более тонкий, пример двойных стандартов. Он называется - "пока другие работают, руководитель шарится".

Сотрудники видят и чувствуют несправедливость, если в течении дня у них много работы и они много трудятся, и в это же время их руководитель непонятно чем занят: как всегда опаздывает, не пришел на работу, смотрит фильм, второй час пьет кофе,.. . Они делают следующий вывод: "Есть работники, а есть надзиратели. Наш руководитель - это надзиратель". 

Второе дело, если у руководителя и сотрудников мало работы, они все успели и отдыхают. Тогда да, каждый может позволить себе отдохнуть. Это честно! Но мне кажется, что такие ситуации больше исключение. Обычный среднестатистический отдел всегда страдает от того, что какие-то показатели не выполняются (а то и все). Сотрудники ждут от своего руководителя, что он вытянет их из этой ямы неудач, в которой находится команда. Например, если сервис не работает, продукт плохой и клиенты жалуются, это значит, что есть проблема (ограничение в системе), которая мешает сотрудникам нормально работать. Если в такой ситуации руководитель позволяет себе отдыхать - это плохо. Когда есть проблемы - руководитель должен работать усерднее всех. Как капитан во время шторма, быть более мобилизованным.

Давайте подумаем, какие последствия от того, что отдел не выполняет показатели? Правильно, сотрудники не получают премии. Если команда не получает премию, так как не выполняет показатель, она надеется, что именно руководитель вытащит ее из этой пропасти. Люди сидят без денег. Они смотрят на него и ждут, что он сделает что-то. "Стая смотрит на вожака!"

Вывод: если отдел работает не идеально, руководитель должен думать и работать над тем, чтобы отдел улучшился. Он не может отдыхать и довольствоваться тем, что он выполнил все свои задачи из своего чек-листа.

__________________________

"Не все ли им равно, чем я занимаюсь"

Кому-то все равно. Но только не вашим самым лучшим сотрудникам. Когда руководитель шарится, больше всего страдают наши лучшие сотрудники - "звездочки". Глядя на такого руководителя, они понимают, что он не занимается развитием структуры и с ним добиться успеха не получиться. А так как эти люди пришли сюда не только за деньгами ("звёздочки" мотивируются другим: проектами, статусом, развитием), им такая ситуация далеко не безразлична и нетерпима. 

  __________________________

Узкое место в процессах

Когда руководитель шарится - это мешает эффективности процессов. Ведь он наверняка в каких-то процессах выступает в роли исполнителя. Соответственно, когда наступает время выполнять какие-то операции, его нет на месте. Он становится узким горлышком. Это также вызывает недовольство у сотрудников, которые со своей стороны относятся к работе и процессам ответственно.

__________________________

"Я работаю по 12 часов и мне нужно переключиться"

Возвращаясь к отдыху руководителя, добавлю, что руководитель имеет полное право отдыхать на рабочем месте, если все его показатели и цели выполнены. Особенно, если его результаты обусловлены 12-ти часовым рабочим днем. Но, чтобы не было проблем, сотрудники должны это понимать. Они должны думать так: «Наш руководитель все свои задачи выполнил, цели отдела достигнуты, поэтому он может позволить себе отдохнуть». Но как это "инсталировать" в голову сотрудникам? Объяснить им это будет очень сложно. Ведь нельзя же просто выйти и сказать: "Ребята, я сегодня пришел пораньше и успел всю свою работу сделать к 16:00. Поэтому, я пока посмотрю фильмец, а вы продолжайте работать." Такая открытость излишняя. Поэтому, я рекомендую избегать подобных словесных объяснений (если вы работаете много, сотрудники и без ваших слов это понимают). В тоже время, я настоятельно не рекомендую особо показывать ваш отдых на рабочем месте. Хоть как-бы вы его не заслужили, останутся те, кто все равно этого не поймет. Поэтому, вы должны это скрывать: хотите посмотреть фильм - смотрите так, чтобы никто это не видел. А лучше не искушайте судьбу и под каким-то поводом уйдите домой и там смотрите.

 __________________________

Итоги

Двойные стандарты - это история с плохим концом. Всегда! Как только в компании появляется прецедент двойных стандартов, последствием всегда будет увольнение. Это будет увольнение ключевых экспертов, которые видя несправедливость, не захотят дальше продолжать с вами работать… , либо это будет увольнение обычных сотрудников, которые наблюдая за рядом сидящим любимчиком, захотят также, как и они, нарушать… , либо это будет увольнение любимчика, когда вы все-таки опомнитесь и захотите реабилитироваться… . Вариант может быть разный, но без потерь точно уйти не получиться.

Будьте осторожны и бдительны. Двойные стандарты часто проявляются в мелочах и могут, даже не являясь таковыми, именно так восприниматься сотрудниками. Например, если вы планируете всем сотрудникам закупить гаджеты, чтобы они смогли более эффективно выполнять новый процесс, закупите либо одинаковые гаджеты, либо лучшие гаджеты отдайте звездам и объясните почему вы так сделали. Если же вы подойдете к этому вопросу попроще и решите просто рандомно раздать (со словами "Пусть повезет лучшему"), это будет негативно воспринято звездами, которые не получат лучший гаджет.

Вообще, в своих компаниях, я практиковал использование прозрачного рейтингования. Я делал рейтинговую таблицу, которая была разделена на 5 блоков (снизу-вверх): недопустимо, плохо, норма, хорошо, отлично. В каждом из блоков я описывал детальные критерии соответствия: что нужно сделать, чтобы оказаться в том или ином блоке. Презентовал это сотрудникам, и все прекрасно понимали, что, если они будут выполнять то-то, они будут в блоке "Отлично" и будут за это получать: лучшие гаджеты, лучшее место в офисе, лучшие проекты… А те, кто попадет в "Плохо" или "Недопустимо" - они будут ограничены в возможностях и будут рассматриваться к замене.

А есть ли случаи, когда руководитель должен прибегнуть к политике двойных стандартов? Об этом читайте в моей следующей статье на канале https://t.me/OS_management.

Подписывайтесь! Далее будет...