“Если не смотришь на полгода вперед, ты помрешь!” 

“Если не смотришь на полгода вперед, ты помрешь!” 

Виктор Савюк - первый герой подкаста ProMentoring.

 

Виктор Савюк - человек, который неведомым образом сумел прожить несколько профессиональных жизней, реализовавшись в каждой из них. Широкому кругу людей он известен как создатель приставки Dendy, которая была, пожалуй, у каждого второго ребенка в 1990-х. Сегодня это успешный инвестор, ментор, за плечами которого годы результативного плавания в водах российского и международного бизнеса. 

Это текстовый вариант первого выпуска подкаста Ивана Рындина ProMentoring в рамках Клуба менторов Mentorclub.ru. 

***

Виктор, доброе утро, рад вас приветствовать! Вы на правах самого опытного и активного человека в клубе менторов стали первым героем.

Не считаю себя самым активным, есть люди более активные чем я; а то, что я первый это не бонус, а совсем наоборот. Это риск! (улыбается - прим.ред)

Как говорится, Вы - человек из Википедии. Опыт, безусловно, впечатляет. Коротко для наших слушателей расскажу крупными вехами: закончили МГУ, после чего занимались супер популярной дискотекой “Легкий бум”. Потом вы перешли в ИТ-компанию “Параграф”, далее была эпохальная история с развитием бренда Dendy в России и крупный корпоративный опыт с компанией “Акадо”. Сегодня вы являетесь успешным инвестором, ментором стартапов. Правильно ли я уловил ключевые моменты вашей корпоративной жизни?

Правильно. Забавно только, что вся жизнь почти за 60 лет укладывается в пять предложений. Конечно было много других историй, но это не имеет значения, так как по опыту со стороны про меня правильно еще никто не сказал. 

Как бы вы представились другому человеку коротко?

Есть в мире люди, гений которых можно уложить в одно предложение. Про Александра Македонского можно сказать “завоевал полмира”. У Алексея Пажитнова написано на визитке “автор Тетриса”. И больше ничего писать не надо. Тем, что вы сказали я горжусь. 

Но сам бы я по-другому сформировал жизненные этапы. Первый этап - школа: я учился в Херсоне. Потом поступил в МГУ. Жизнь в центре страны, в общежитии, после жизни в семье я перешел в новый социум, где много перипетий. После студенчества, “на автомате” поработав по распределению, мигрировал в сторону дискотеки. Далее был сознательный выбор - уйти из программирования в диджеинг. Это был год 1986-1987-й. Так было до 1990 года. Бизнес для меня был эволюцией. И дискотека, и “Параграф”, и Dendy - это эволюционное развитие. 

А вот после кризиса 2008 года и серьезного факапа в бизнесе (после Dendy) произошло переосмысление того, что не все в жизни получается. Это дало ценный опыт.  У меня было много предпринимательских историй, которые заканчивались неудачей. Ощущение, что привык к большому бизнесу и большим проектам жило внутри, и тогда я пошел к психологу в 2000 году. Отправной точкой стало то, что я стал ловить себя на зависти к друзьям, у кого бизнесы получились. Отвратительное чувство. Вот этот разворот произошел, я пошел работать по найму. Да, в большие проекты, но по найму.

Это даунгрейд с вашей точки зрения?

Если вы жили в Москве, а потом переехали в Лондон - это апгрейд или даунгрейд? Я просто жил в одной стране, а переехал в другую. Я жил в одной стране под названием Предпринимательство, а потом переехал в другую, в Найм, где заговорил на другом языке, стал общаться с другими людьми, ко мне предъявили другие налоговые требования. Это другой мир, где я остался тем же человеком. Слава богу мои навыки и экспертиза были востребованы. Мне удалось подобрать тот город, ту среду, в моем случае того акционера, который дал мне возможность мои предпринимательские навыки употребить. Благодаря работе в найме я научился трудиться в корпоративной среде, где трудно принимаются решения, где существуют акционеры, советы директоров и так далее. 

Следующая веха была после 2010 года. Я не мог найти работу, которая мне нравится. И я начал делать бизнесы стартаповского толка. Ни один из них не увенчался успехом, потерял все деньги, которые туда вкладывал. Потом я стал работать в совете директоров, с фаундерами. Далее я узнал про то, что называется эдвайзингом. Так я и стал эдвайзером. Сейчас я занимаюсь тем, что работаю как эдвайзер, как ментор. Реже с большими компаниями, чаще - со стартапами.

“В 2000 году я пошел к психологу. Нестандартное по тем временам решение, тогда о таком было не принято говорить”

 Когда вы принимали решение перейти из предпринимательства в найм, какие аргументы “за” и “против” возникли? Это было сложное решение для вас?

И да и нет. Я хороший организатор процессов. Я всю жизнь занимался тем, что организовывал разные процессы и делал это хорошо. Собственно, я организовал и этот переход: когда понял, что какая-то фигня происходит, я пошел к психологу.  Нестандартное по тем временам решение, тогда еще было не принято о таком говорить. Для меня это было очевидное решение и правильный шаг. Поработал с психологом и научился справляться с проблемами. Это та школа, где учат бороться со своими проблемами самостоятельно - через медитации и прочее. Мне это добавило навыков. Это решение пойти работать по найму, найти работу которая нравится, без ограничений по принципу “мной будут командовать”. Если ты сумеешь принять это и найдешь человека, который будет принимать более старшие решения чем ты, становишься сильнее. Для меня это не было было трудным решением. Плавный процесс, который я сам организовал.

Были ли люди у которых вы активно учились? Много ли их было?

У меня их, к сожалению, не было никогда. Я жалею, что когда я создавал денди у меня не было такого адвайзера, каким я являюсь сейчас. Тогда бы Dendy был в 10 раз крупнее и жил бы до сих пор. Когда вы работает с акционером - это некая роль, совершенно не обязательно, чтобы акционер был мудрее или старше. У него своя роль. В этой роли он принимает решения и совершает определенные действия. Я видел в своей жизни хороших и плохих акционеров. А есть роль СЕО, президент, которым я являлся.

Мне повезло работать с Юрием Припачкиным (один из создателей “Акадо Телеком” - прим.ред). Не могу сказать что он был моим ментором, но он прекрасно играл свою роль акционера. Он сознательно отдал от себя управление. Наняв меня, он получил большой апгрейд. Потом именно он договорился с Виктором Вексельбергом о совместной деятельности. С ним мы виделись всего несколько раз, я не вхожу в близкий круг Виктора, совершенно не знаю его как человека, но его деятельность как акционера также вызывает восхищение, он играл эту роль великолепно. Может быть, у него я мог бы чему научиться.

В целом я всегда с большим уважением относился к акционерам, с которыми работал. Они были ведь у меня и в Steepler, и это мои университетские друзья - Андрей Чеглаков, Максим Селиванов, Слава Улендеев, Андрей Андреев. Они прекрасно отыгрывали свою роль. Они не были моими учителями, но я много чему у них научился, безусловно.

А если бы вы ментором у самого себя во времена Dendy, что бы вы себе посоветовали?

Я бы порекомендовал избегать ошибок. На грани везения или интуиции мы сделали очень много потрясающе правильных вещей. Главная из них - реклама была направление не на покупателя, а на пользователя. Принято считать, что детские товары нужно “продавать” именно родителям. Я же на 100% уверен что наш результат - особенно учитывая условия отсутствия конкурентных барьеров, ведь каждый мог поехать купить приставку в Китае и продать ее в России - был обусловлен тем, что мы очень подняли имидж нашей марки именно у детей. Все приставки тогда называли денди, в конце концов.

Мы приложили много усилий, чтобы дети и подростки ощущали, что иметь денди - это мастхэв. У кого была приставка в школе, тот был героем. С ним шли домой , он становился центром притяжения и так далее. Это была стратегическая задача в рекламной кампании. Две рекламные инициативы помнят до сих пор - журнал Dendy и передача Dendy с Сергеем Супоневым (Сергей Супонев - автор и ведущий многих детских телепередач в 90-е и начале 2000-х). Это были одни из многих рекламных инициатив.

Были и неудачные идеи. В частности, мы не диверсифицировали бизнес, мало времени уделяли переходу на легальные отношения с основными производителями - с Sega и Nintendo. 

Также мы не делали параллельные спин оффы. А, например, компания BBK, которая была одним из наших дилеров, сделала и стала выпускать плееры и многое другое. Этим могли заниматься и мы, но мы не использовали марку на параллельные рынки. Ориентировались на том, что приносит деньги и не смотрели вширь, вперед. Я не говорю уже об управление капиталом. Оно было безобразным в то время.

Плюс проблемы Steepler…

Steepler - это же, по сути, был системный интегратор, который в итоге сложился из-за проблем с государством?

Да. Если в двух словах,то так и было. Но на тот момент у меня уже было достаточное количество денег, чтобы рядом открыть такой же бизнес Dendy, переведя туда торговую марку, домен и так далее. Я бы мог спасти этот бизнес, но этого не сделал. 

“Если решать только текущие задачи и не смотреть в будущее, ты помрешь в итоге”

Какие три совета вы дали самому себе тогдашнему?

Я был дал один, из которого следуют все остальные. Владелец компании или CEO - часто это один и тот же человек - должен большую часть своего времени смотреть на полгода-на год вперед. Не решать текущие задачи, а смотреть в будущее. Если ты туда не смотришь, ты помрешь в итоге. 

Как научиться это делать? Есть ли методика?

Методика, простите на иронию, такая: “Садишься. И думаешь” Необходимо задать точку, в которой будет компания через полгода-год - и это минимум. Какой должна быть выручка, каким должен быть состав продуктов, какой должна быть команда, оргчарт и  так далее. 

Скажем, пятилетняя перспектива - она абстрактная, сложно понять, как до нее добежать. Планируя же на полгода-год вперед, ты понимаешь четкие шаги, которые нужно начать делать уже сегодня. И удивительным образом среди рутины возникают проекты, которые через полгода-год должны тебя к чему-то привести. Например, задача - выйти через полгода на австралийский рынок. Ага, вот она и задача: начать уже сегодня искать людей, думать, как делать кастомизацию и так далее. Полгода - это обычный средний срок проекта, который нужно начинать сегодня. Во времена Dendy я действовал несистемно.

О разнице между эдвайзингом и менторингом 

Сейчас в России все чаще звучит слово менторинг - оно стало чаще встречаться во всех СМИ, в соцсетях, в общении между людьми. Когда мы вместе с вами обучались у Дмитрия Волошина на курсе обучения менторов, вы были единственным человеком, который имеет международную практику и вы ввели в наши обсуждения понятие эдвайзинг. Эдвайзинг и менторинг - это одно и то же?

Действительно я считаю что это одна и та же деятельность, которая просто называется по-разному. Есть забавный пример в этой связи. Знаете ли вы как назывался первый язык программирования в России?

Нет.

Лангуаге! Собственно, language (с английского - “язык”, прим.ред.). Эту шутку помнит поколение программистов, которые старше меня. Когда к нам приходят какие-то западные стандарты, мы их принимаем. Например, есть стартапинг - он не образовался в России. Не Россия родила венчурное движение. Мы пытаемся догнать и пытаемся копировать стандарты, было бы глупостью их не копировать. Мы должны понимать: там законодатели мод. В разговорах с американскими приятелями, коллегами, работая с западными стартапами, я понял, что для них слово ментор - чаще всего означает помощь бизнесмену в личностном развитии, но не означает помощи бизнесу на постоянной основе, как это делает эдвайзинг. Есть, впрочем, эдвайзеры менторского толка, например, я. А есть эдвайзеры-наставники. 

Почему же в России слово ментор используется чаще? Я не знаю, да и большого значения это не имеет, но на моих глазах менторское движение стало понятным и популярным феноменом в России. Лет пять-шесть назад такого не было вообще. Хорошо это или плохо? Очень хорошо! Например, когда я занимался Dendy, мы не смогли привить продуктовой категории название videogame, видеоигры. В народ ушло слово “приставка”. Но тот факт, что оно появилось, обеспечило феноменальную виральность, люди стали понимать, о чем говорят друг другу. Невозможно донести до человека ценность, если он слов твоих не понимает. И правильно говорить именно так, чтобы тебя понимали. 

Отличается ли чем-то менторинг от эдвайзинга? Дмитрий, например, на замечательном курсе говорит о своем опыте и дает свой стандарт. Я, например, работаю по-другому, но я получил гигантское наслаждение от курса и восхищаюсь его навыком систематизировать информацию. 

По-прежнему приходя с менторским запросом фаундер не очень хорошо формулирует запрос и не очень понимает, как он должен выглядеть. Я в 9 случаях из 10 вынужден объяснять, как будет строиться наша работа. В Кремниевой долине этого не нужно объяснять. Когда целевая аудитория фаундеров в России приходит с запросом, это сильно отличается от того, как это происходит  там. Там стартаперам ничего объяснять не надо, даже если это русские ребята, живущие там. Они знают, чего хотят, они знают как будет выглядеть работа. Они не спрашивают мое мнение, как нужно строить работу. Незрелость аудитории, незрелость процессов порождают незрелость понимания. 

“Чтобы процесс был эффективен, чтобы помочь человеку, нужно два базовых условия - он должен хотеть с тобой работать, и он должен за это платить”

Как вы объясняете нежелание многих стартапов, особенно на начальных этапах становления, платить деньги менторам и эдвайзерам, и общий скептицизм? 

Есть отличный пример. Моя супруга Алена работает в области клинической психологии, у нее большой опыт, она психотерапевт, коуч, бизнес-тренер, работала в Америке. Как психолог и коуч она давно сказала мне: для того, чтобы процесс был эффективен, чтобы помочь человеку нужно два базовых условия - он должен хотеть с тобой работать, и он должен за это платить. Если он не платит, значит это ему не нужно. Все крутится вокруг того, что у человека есть сформированный запрос. И когда фаундер говорит “а зачем столько платить?” или “что мне это даст?”, значит он не понимает, зачем он пришел. Эффективность работы с таким фаундером близка к нулю. Не потому что он плохой или глупый, просто потому что ему это не надо. Все мы знаем, что несут со временем утренние пробежки, но если кто-то говорит “а зачем мне пробежки?” или “почему я должен отдавать деньги за кроссовки?”, тогда про эти пробежки с ним не стоит и говорить. Если я вижу такой запрос, как вы описали, то я вежливо прекращаю общение. Если люди спрашивают про стандарты, я им честно про них рассказываю. Потом я говорю про свои условия, и, вы знаете, процентах в сорока-пятидесяти случаев они людей не устраивают. Ну, окей.

Есть пример российского стартапа, с которым я работал. Несколько лет назад они пригласили американского эдвайзера. Пообщались несколько раз, он выдал оффер, оговорил загрузку (примерно 3-4 часа в неделю). Оффер составлял 10 тысяч долларов в месяц. Потом, через три или четыре месяца работы его пригласили поработать в офисе с командой вовлеченно, на что он сказал, что это фуллтайм, попросил компенсацию перелета и гостиницы и сверху еще 30 тысяч долларов. За месяц. И он не просил долю в компании. Такие варианты тоже возможны.

Получается, что это зависит от финансового состояния проекта. Ведь для операционных затрат многих стартапов это неподъемные деньги. 

Безусловно. Годовой оборот должен составлять хотя бы несколько миллионов долларов, приличную команду и серьезный запрос. 

Вы помните своего  первого менти и первый контракт?

Я помню свой первый контракт, это не секрет - AppFollow, российская компания, инкорпорированная в Финляндии. С ними мы начали работать в 2014 или в 2015 году. Три года я инвестировал и эдвайзил. Вскоре я попросил апгрейд за эдвайзинг, и мы договорились, что они мне его дадут через 9 месяцев. Причем в любой момент они имели право отказаться без объяснения причин. Было неясно, будет ли нужна моя помощь или нет. Как мне показалось, этот период времени мы отработали эффективно, они мне выделили долю, хотя формально никаких обязательств не было. Такой вариант я считаю наилучшим. Это мой первый контракт. AppFollow и бизнес классный, и ребята там замечательные, я имею ввиду основателей - Анатолия Шарифулина, Евгения Круглова.

Какие обычно проходит процесс менторинга, из каких стадий он состоит? Знакомо ли вам понятие трекинга?

Слышал про трекинг и знаю трекеров лично, но сам в этих процессах никогда не участвовал.

Трекинг - набор методик, их называют фреймворком, который позволяет продиагностировать узкое место в бизнесе, за счет которых строится ряд гипотез для его расширения. И далее трекер в еженедельном режиме контролирует, насколько команда быстро “бежит”. Есть ли такое в менторинге?

У меня такой идеологический подход. Я считаю, что ментор или эдайзер - это человек который имеет больший опыт в бизнесе, по поводу которого он общается с фаундером, имеет большую экспертизу. Он способен видеть ошибки, “боли” стартапов. Главная “боль” - совершение ошибок. Если у фаундера хватает интеллекта, знания и опыта сказать себе “у нас нет экспертизы в этом и в этом, давайте позовем эдвайзера”, или “я не знаю, в чем наши ошибки, но они точно есть”, тогда они привлекают эдвайзера. Его задача в этом смысле помочь им этих ошибок избежать. Чтобы я как ментор или эдвайзер помог фаундеру избежать ошибок, я должен через призму своего опыта фильтровать его идеи, и говорить ему “вот здесь и здесь вы ошибаетесь”. 

Я работаю фильтром. При этом при всем, очень часто фаундеры приходят чтобы им дали “волшебное зерно”, они ждут потрясающего совета. Но так не работает. Лучшее - отфильтровать его идеи. Нужно очень осторожно генерировать свои идеи, потому что я не могу сам профильтровать свои идеи и таким образом превращаюсь в кофаундера на пять минут. Поэтому есть несоответствие ожиданий. Трекинг, кстати, об этом же. Трекер находит узкое место , потенциальную ошибку, у него есть методики, через которые он при помощи технологических методов следит за динамикой.

Как строится ваша сессия с проектом?

Моя сессия строится примерно так: я 10-20 минут слушаю фаундера, потом следуют несколько уточняющих вопросов, и потом минут за 10-20 я рассказываю ему, где ошибки. В 95% случаев это действительно ошибки. Но я наверняка не увижу всех проблем с первого раза.

“Мне всегда приходится чему-то доучиваться. Если бы я не работал со стартапами, я бы сегодня знал в десятки раз меньше, чем я знаю сейчас”.

Из чего состоят ваши дальнейшие регулярные встречи с фаундерами?

На первых встречах мы определяем слабые места и дальше начинаем ими заниматься. Если мы определяем какой-то недостаток, то всегда, исправляя его, мы должны понимать, что это будет точкой роста для компании. Самая недооцененная вещь, которая почему-то редко обсуждается - организация итерационных процессов в компании, в лайтовой версии это называется проверка гипотез. У фаундеров нет представления о том что весь бизнес должен быть итерационным. Если ты ставишь какую-то цель, то нужно “добегать” до нее не за один раз, а циклами. Сделал гипотезы - проверил, сделал новые - проверил. И это везде так устроено. Исправления - это тоже итерационный процесс.

Самая неодооценная вещь, которая почему-то редко обсуждается - организация итерационных процессов в компании, в лайтовой версии это называется проверка гипотез.

Сколько обычно времени проходит до контракта с менти?

Обычно до контракта происходит несколько встреч. Я никогда не вхожу в компанию, если не понимаю, что с ней будет через 2-3 года. Потому что моя цель - получить в компании долю, которая на выходе может дать мне от двух до пяти миллионов евро через какое-то время. Может быть так получится, а может нет.  Но я должен верить вместе с фаундером, что она к чему-то придет. И пока мы эту идею не сформируем, я в компанию не вхожу. Моя доля сильно зависит от того, что я вижу впереди. Это занимает какое-то время. 

Как, на ваш взгляд, отличаются ошибки предпринимателей в первые пять лет карьеры от ошибок предпринимателя с опытом 10 лет +?

У меня этапы другие. Я делю фаундеров на четыре группы: “мой первый бизнес”, “мой первый стартап”, “два факапа”, “продал свой бизнес за миллион”.

Самая эффективная группа на мой взгляд - третья. Когда 2-3 факапа за спиной, люди кровью и потом прошли ошибки и получили ценный опыт, знания. Даже статистически у них чаще “выстреливают” проекты. Это самые благодарные люди по работе с инвесторами и эдвайзерами. 

Сложная группа - операционщики, которые открывают стартапы. Они переносят свой опыт и ценности с одной сферы на другую,  часто не слышат советов, как им ни говори, совершая в итоге ошибки. А стартапинг отличается от операционного бизнеса. 

Следующие две группы, каждая из которых имеет странности: человек, который сделал успешный бизнес, и “мой первый бизнес”. В первом случае человеку, каким бы приятным он не был, иногда “сносит крышу” и он начинает думать, что он не такой как все, будучи уверенным, что каждый новый проект будет таким же успешным - отсюда ошибки. И категория фаундеров, которые открывают первый бизнес. Очень непредсказуемые ребята. Могут быть излишне самоуверенными, вдумчивыми, но у них нет системности, они часто принимают решения по щелчку. Для себя я делю именно так. 

А вы чему-то учитесь у ваших менти?

Нужно понимать, что абсолютно все бизнес-процессы за последние 30-40 лет сильно изменились. Они сильно изменяются каждые пять лет. Если вспомнить мой опыт с AppFollow, мы долго дискутировали с Анатолием Шарифулиным, как выстраивать рекламу и лидогенерацию. Я настаивал на том, что нужно запускать рекламную историю. Он через несколько месяцев показал мне исследование на основе невероятно крутых расчетов и доказал на цифрах: платная таргетированная лидогенерация в B2B не работает, должны быть другие методы. На тот момент мы еще не знали, какие. Откровенно говоря, Анатолий меня переубедил. Мне всегда приходится чему-то доучиваться,

Если бы я не работал с ребятами и стартапами, я бы сегодня знал в десятки раз меньше, чем я знаю сейчас! 

Слушать в аудио:

Apple Podcasts

Google Podcasts

Яндекс Музыка

Castbox

Overcast

Podcast Addict