Екатерина Регеда: «Оптимизация процессов — всегда коллективная задача, а не только ответственность руководителя соответствующего проекта»

Как вы стали руководителем юрдепартамента?

Быть первоклассным юристом во всех сферах сложно, проще выбрать специализацию и досконально изучить эту сферу. Для себя я выбрала сферу недвижимости и с 2008 года развиваюсь в этом направлении.

Первый опыт работы по специализации был в судебном отделе строительной компании. Меня взяли судебным юристом сразу на все суды, а их было много: до 11 в день в разных городах Ханты-Мансийского округа. Но тогда для меня это была работа мечты — я хотела получить серьёзный опыт в недвижимости, пусть даже работая 24/7.

Потом я устроилась в «Донстрой» на позицию судебного юриста, и уже через несколько недель меня сделали руководителем — помог обширный опыт, полученный всего за 1,5 года на предыдущей работе.

В «Донстрое» я проработала более 8 лет. За это время доросла до руководителя юридического департамента, одновременно закончила магистратуру МГУ с красным дипломом по специальности корпоративное право и отучилась в бизнес-школе Сколково на MBA. В тот момент я планировала переходить из юридической функции в бизнес, были варианты возглавить несколько компаний, но меня пригласили возглавить юридическую команду «Галс-Девелопмент», и я согласилась — чему очень рада.

Как выстроена работа юристов в «Галс-Девелопмент»?

Юридическое направление в «Галс-Девелопмент» представлено двумя департаментами, в которых работают около 40 сотрудников. Подразделения сформированы по специализации: судебное, договорное, земельно-имущественное и корпоративное. Ещё есть специалист по лигал-тех и юрист по нормотворчеству, которые находятся у меня в прямом подчинении. В дальнейшем я планирую сформировать из них отдел методологии (лигал-опс).

Есть вопросы, в которых мы выступаем не как сервисная, а как бизнес-функция. Например, задачи по снижению имущественных платежей за недвижимость мы ставим себе сами, чем помогаем улучшать финансовые модели проектов.

Также преимуществом централизованной юридической функции является то, что мы, не дожидаясь указаний сверху, самостоятельно выстраиваем работу по минимизации юридических рисков в новых сферах: санкционный комплаенс, Covid-19 и т. п.

Маршрутизация согласования нетиповых договоров автоматизирована и зависит от суммы договора, бюджетной статьи, в некоторых случаях от проекта и других условий. Мы не согласуем типовые документы, которые формируются через конструктор. У нас дифференцированы стандарты проверки договоров для профильных и непрофильных активов, по непрофильным — подход к проверке более либеральный.

Внутри договорного отдела есть отдельная позиция — проектные юристы (на рынке их чаще называют «контрактными менеджерами»). Проектные юристы сопровождают договоры, по которым высокая цена рисков. Для «Галс-Девелопмент» это генподряд или build-to-suit договоры.

Задача проектных юристов — контролировать документальное оформление надлежащего исполнения крупных договоров по проектам. Если руководитель проекта отвечает за то, чтобы объект был построен в натуре, то проектные юристы делают так, чтобы с документами по проекту всё было хорошо.

Задачи по судам и консультациям руководители распределяют самостоятельно. Сейчас команда стала больше, и мы поняли, что нужна аналитика по задачам и загрузке юристов. Поэтому в настоящий момент работаем над внедрением трекера, который будет интегрировать информацию по загрузке юристов с данными по остальным бизнес-подразделениям в разрезе проектов. В рамках актива лигал-опс Объединения корпоративных юристов мы участвуем в проекте по формированию единого классификатора юридических сервисов и «золотого стандарта» SLA юридических департаментов.

Как вы понимаете, что команда работает эффективно?

KPI утверждаем 2 раза в год. Они зависят от позиции сотрудника и специализации. Половина моих KPI и KPI моих заместителей — это общие цели компании. К топ-менеджерам подход такой: если проект строится не вовремя или не окупается, то виновата вся компания — «чужих шайб не бывает».

В отношении руководителей среднего звена и линейных юристов устанавливаются индивидуальные KPI: у земельных юристов — KPI по формированию земельных участков, у имущественников — отсутствие обоснованных приостановок Росреестра и т. п. Итого, у каждого сотрудника 4–5 показателей на полгода.

У каждого юриста есть один общий KPI — это NPS. Оценку сервисов мы проводим 2 раза в год. Раньше целевой показатель для юристов был 9.5 из 10. Несмотря на то, что мы его всегда достигали (совокупно по всем юридическим подразделениям), понимаем, что это слишком высоко, поэтому в этом году решили сделать 9, чтобы у коллег был стимул давать более критичную обратную связь без риска снизить нашу премию. NPS — хороший инструмент для контроля качества: пару раз у одного из наших подразделений получалась оценка 8.7 — для меня это был красный флажок. Я встретилась с руководителем отдела, сотрудники которого поставили низкую оценку (хотя опрос анонимный, но позволяет видеть совокупную оценку подразделений численностью от 3 человек и более), собрала полезную обратную связь, мы провели работу над ошибками, и в следующем месяце оценка была выше.

На руководящих должностях кроме KPI по операционной деятельности, есть реализация проектов по оптимизации процессов, в которых участвует их подразделение (это может быть автоматизация юридического сервиса, утверждение стандарта какой-либо процедуры или регламента даже по неюридическим процессам).

Мы регулярно участвуем в профессиональных конкурсах и всегда побеждаем, а в 2020 году мы стали абсолютным лидером конкурса журнала «Корпоративный юрист» среди всех компаний России. Признание профессионального сообщества, безусловно, приятно, но на победу мы смотрим с практической точки зрения: она позволяет в следующем году войти в экспертный совет премии, изучить анкеты номинантов и понять, какие ноу-хау мы ещё можем внедрить в свою работу.

Какой подход к улучшению процессов у вашей команды?

Отдельная крупная часть любого проекта по оптимизации — управление изменениями. На мой взгляд, модель изменений по Коттеру действительно работает — люди готовы менять свои процессы, только когда они чувствуют себя важной частью такого проекта.

Возьмём проект по внедрению новых форм типовых договоров. Если KPI по этому проекту установлен только у юриста по автоматизации (он же выступает менеджером проекта), то проект, скорее всего, не реализуется, так как будут внедрены неудобные формы, либо даже удобными типовыми формами сотрудники не будут массово пользоваться (ведь это что-то новое, непривычное, удобнее отправить нетиповой договор юристам на согласование). Поэтому у наших руководителей договорного управления и отдела есть KPI по популяризации использования типовых форм.

Оптимизация процессов — всегда коллективная задача, а не только ответственность руководителя соответствующего проекта по оптимизации. Проект не получится без экспертизы остальных сотрудников как непосредственных участников процессов. Сотрудники участвуют и на этапе разработки требований, и на этапе тестирования. После внедрения они выявляют баги, сообщают о них IT-специалисту или менеджеру проекта и предлагают варианты решения проблемы.

Какие проекты по оптимизации уже удалось реализовать?

Большая часть нашей работы — стандартизация: у нас есть чек-лист по проверке актива в рамках due diligence, стандарт проверки договоров с каталогом рекомендуемых формулировок, стандарт исполнительного производства, корпоративных процедур и т. п. Эти документы — элемент системы управления знаниями, мы их постоянно обновляем в рамках работы над ошибками и повышения квалификации.

Также мы совместно с управлением по оптимизации бизнес-процессов активно участвуем в описании и регламентации бизнес-процессов компании. Пока что описана только четверть всех задач, но работа продолжается и идёт активно.

В рамках структурирования процессов мы предлагаем решения по их оптимизации, и если наши предложения принимаются, то описываем процессы «to be». Из последних примеров — матрица согласования строительных договоров. Мы разработали матрицу принятия рисков по договорам: по каким вопросам риски принимают юристы и иные профильные специалисты, по каким — руководители проектов, а что идет только на усмотрение директора по девелопменту.

Начали работать и над лигал-дизайном. Уже есть успешный кейс — это внедрённые формы матрицы рисков по результатам due diligence (унифицированная табличная форма со световой индикацией степени рисков) и обязательное формирование дорожной карты по минимизации выявленных рисков для включения в календарно-сетевой график проекта.

Ранее в заключении по due diligence могли быть указаны только риски без мероприятий по их устранению или указывалось мероприятие по минимизации, которое должен был выполнить другой департамент. Другой департамент часто даже не знал об этом, т. к. заключение другого подразделения не читал или пропустил это в слишком длинном тексте. Даже мне как члену правления удобнее смотреть выводы в формате таблицы и затем принимать решение о покупке актива, чем читать многостраничные заключения.

Из реализованных за последние 4 года проектов по автоматизации могу отметить:

• внедрение конструктора по формированию около 50 типовых договоров, доверенностей и других документов;
• унификация и упрощение маршрутов согласования документов в ERP-системе;
• внедрение интерактивного раздела «досье проектов» и «юридическая поддержка» на корпоративном портале;
• автоматическая проверка крупности и заинтересованности по большинству видов договоров и автоматический мониторинг рисков по контрагентам в рамках должной осмотрительности;
• создание реестра корпоративной недвижимости и юридических лиц в ERP-системе компании с интеграцией с ЕГРЮЛ и Росреестром и корпоративным порталом, из которых подтягиваются сведения во все типовые документы, и ряд других проектов.

На этот год у нас много задач — интеграция судебной базы с нашей ERP-системой, настройка оформления машиночитаемых доверенностей в ранее внедрённый конструктор типовых доверенностей, BI-аналитика по работе юристов, интеграция реестра недвижимости со средой общих данных в целях визуализации планировок.

Как меняется профессия юриста?

В некоторых компаниях к юристам относятся, как к чисто сервисному персоналу. Иногда в этом виноваты сами юристы, которые отказываются принимать на себя риск, давая рекомендации в сложной ситуации (говорят как нельзя, но не говорят, как можно). Надеюсь, что у нас — юристов «Галс-Девелопмент» — такой проблемы нет: у нас нормальный риск-аппетит, мы принимаем решения и берём на себя ответственность в неоднозначных ситуациях, стремимся всегда помогать бизнесу.

Не может не радовать популяризация лигал-дизайна. Мы видим более доступный язык даже в некоторых судебных актах. Это заметно и по консультантам: раньше меморандумы были минимум на 40 листов, прописаны только запреты, а остальное — «решайте сами, практика непредсказуемая, наши выводы могут быть неправильными». Сейчас у меморандумов хорошая структура, есть отдельные выводы на 2–3 страницы.

Думаю, все эффективные юристы сейчас следят за возможностями СhatGPT и размышляют о том, как он может помочь в нашей работе.

Радует объединение сообщества корпоративных юристов для обмена лучшими практиками, например, проект SimpleNDA (спасибо команде Симплоера, мы его активно используем). Благодаря Объединению корпоративных юристов в прошлом году возник актив по лигал-опс, в рамках которого мы формируем открытую базу знаний по юридическому менеджменту и лучшим юридическим практикам инхаус-юристов. Уверена, что такая интеграция профессионального сообщества приведёт к прорывному изменению стандартов юридических сервисов корпоративных юристов.

Больше о юридической эффективности:

Телеграм Симплоера — https://t.me/simplawyer

Памятка с советами по вёрстке, орфографии и типографике — https://t.me/simplawyer/135

Интервью с другими классными коллегами:

Артём Подшибякин — руководитель юридического департамента Inditex Russia

Алексей Поповцев — директор по корпоративным отношениям и праву Pridex Group

Евгения Жаркова — руководитель направления правового сопровождения коммерции в Ozon