Этап результат в менеджменте
Этап результат в менеджментеСкачать файл - Этап результат в менеджменте
Д еятельность каждого руководителя немыслима без общения, процес правильного общения является одним из самых основных достоинств опытного менеджера. С высшими инстанциями или с подчиненными, всегда возникают психологические аспекты, которые нужно проанализировать и выработать свой стиль руководства. Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:. Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности. Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:. Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений. Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: Но есть и весьма распространенное с х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей. Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах — скорее неуместны. Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. Девис даже разделил их на три вида: В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Причем вся психология второй половины XX в. Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:. Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:. Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного. Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности? Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой. Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, то есть создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления:. К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности. Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. Если эти факторы негативны низкая зарплата, плохие условия труда , то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный или неблагоприятный фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов вторая группа , непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя. На основе двухфакторной модели Ф. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:. Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:. Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:. Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства. Главная Новости В мире В Украине Бизнес и экономика Краткие новости Пресс-релизы Управление бизнесом Рекламные технологии Инвестиции Инвестиционное законодательство Украины Инвестиционные фонды Карта сайта. Основные функции руководящей деятельности Стратегическая планирование ; Администраторская организация ; Коммуникативно-регулирующая; Мотивационная; Контролирующая и т. Как осуществлять делегирование полномочий? Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт. Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование. Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение. Предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение. Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс. Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т. Признаки руководителя слабо владеющего делегированием работает после официального окончания рабочего дня; остается на работе дольше своих сотрудников; сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т. Правила поощрения или вознаграждения Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей. Вознаграждение должно быть безотлагательным. Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми. Малые награды иногда оказываются эффективнее больших. Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось. Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения. Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично. Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности. Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность. Больше просите, чем приказывайте. Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных. Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т. Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. Проводите с подчиненными периодические совещания. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. Предлагайте подчиненным более содержательную работу. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. Практические рекомендации руководителю Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы. Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения психологического роста. Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы. Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность. Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления. Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке. Подписка Свежие статьи на e-mail: На эту тему Виды и варианты распределения должностных полномочий Преуспевающая компания, в чем секрет? Развитие лидерства в организации Бизнес не терпит медлительности Этика правильного делового общения при субординации и координации Мотивация как стиль управления Лидерство. Популярное Маржа Вопросы на собеседовании при приеме на работу Финансовая устойчивость предприятия Ликвидность баланса Анализ финансовых результатов предприятия Ценообразование и методы ценообразования Экономический цикл и фазы экономического цикла Оптимизация расходов предприятия, снижение себестоимости Ценовые стратегии Как написать бизнес-план? Маркетинговый план, план маркетинга Что такое бюджет и бюджетирование? Этика правильного делового общения при субординации и координации Финансовая отчетность Основные понятия Как составить бизнес план Оборотный капитал Управление Анализ эффективности использования собственного и заемного капитала Мотивация дистрибьютора Технологии продаж. Шесть задач продавца Стратегическое развитие организации. Сопровождение сайта осуществляется студией 3x3. Перепечатка материалов только при наличии гиперссылки на Бизнес журнал BizKiev. Пять этапов процесса управления. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности: Стратегическая функция Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст: Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах: Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты. Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения. Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу. Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям? Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ. Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия. Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность. Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями. Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону. Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования. Проявляйте терпимость к неудачам. Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано. Администраторская функция В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил: Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной: Коммуникативно-регулирующая функция Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Мотивационная функция Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, то есть создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления: Потребности безопасности и защищенности. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю: Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда: Контролирующая функция Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования: Контроль не должен быть: Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная. Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров. Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать и существенно в требуемом направлении. Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый ая пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.
Этапы эффективного менеджмента. Необходимые условия эффективного менеджмента
Математический психологический тест
Публичная кадастровая карта нягань
Функции менеджмента
Лецитин уколы инструкция по применению
Тест драйв рендж ровер 2016 года
Приказа минобрнауки рф n 177 2
Пять этапов процесса управления
Контракт на проектные работы по 44 фз
Как очистить виртуальную память компьютера windows 7
Как завоевать женатого мужчину водолея