Эссенциализм

Вспомните, сколько раз это происходило на встречах или семинарах, в которых вы принимали участие. Как часто лектор пытался уместить слишком длинную презентацию в слишком короткое выступление? Как часто организаторы конференции прерывали интересное обсуждение на полуслове, чтобы успеть охватить все вопросы повестки дня? Со мной это случалось уже столько раз, что начало казаться привычным. Лишь однажды мне посчастливилось работать с лектором, придерживавшимся другой философии, и это было очень приятное чувство. Он проводил четырехчасовой семинар и вместо привычных 10 минут на комментарии и вопросы в конце лекции выделил целый час. Он объяснял это так: «Я люблю, когда времени вдоволь. Вдруг начнется какое-то движение». Сначала час казался организаторам семинара недопустимой роскошью, и они требовали, чтобы лектор соблюдал общепринятые правила. Но, разумеется, обсуждение заняло гораздо больше времени, и лектору пришлось вмешаться, чтобы не нарушать дальнейшее расписание. В итоге ему разрешили вернуться к прежнему формату. Как он и ожидал, участники второго семинара снова начали активное обсуждение, но на этот раз у него был буфер. Занятия закончились вовремя, а лектор смог сосредоточиться на учебном процессе, а не на организации.

Одна моя знакомая использует тот же метод, когда собирается на отдых с семьей. Раньше она отводила на сборы вечер перед отъездом. Разу­меется, сборы затягивались до ночи, она раздражалась, не высыпалась, заканчивала паковать вещи только утром, обязательно что-нибудь забывала, семья выезжала позже, чем планировала, и не могла даже остановиться в дороге и отдохнуть. Но на этот раз она начала собираться в дорогу за неделю до отъезда. Все вещи были уложены в багажник еще с вечера, так что утром ей оставалось только разбудить детей и усадить их в машину. И это сработало. Они отлично выспались, ничего не забыли, выехали рано, и даже когда машина на некоторое время застряла в пробке, никто не нервничал, потому что у них был запас времени. В результате вся семья не только прибыла на место вовремя, но и насладилась поездкой.

Обычные люди всегда надеются на лучшее. У каждого из нас есть знакомые (да что там, многие из нас, в том числе и я, сами не без греха), которые не умеют рассчитывать время. От них только и слышишь: «Это зай­мет пять минут», «Я закончу проект до пятницы», «За год я напишу свой magnum opus[46]». Но потом, разумеется, случается что-то непредвиденное, или на работу требуется больше времени, или результат не соответствует ожиданиям, или расчет просто-напросто оказывается слишком оптимистическим. В таком случае нам остается только реагировать на происходящее, а от этого страдает конечный результат. Некоторые работают всю ночь, другие халтурят, сдают незавершенный проект или вовсе срывают сроки, некоторые перекладывают задачу на плечи коллег. Короче, это нельзя назвать максимально эффективной работой.

Эссенциалист идет другим путем. Он заглядывает вперед. Он планирует. Он готовится к нестандартным ситуациям и неожиданностям. Он
создает буфер
между собой и форс-мажорными обстоятельствами, чтобы, когда (а не если) они наступят, иметь возможность с ними разобраться.



Неэссенциалист

Эссенциалист

Надеется на лучшее.

Создает буфер для неожиданностей.

Выполняет задание через силу в последнюю минуту.

Готовится заранее.

Когда обычному человеку выпадает внезапная удача, он сразу же пользуется подвернувшимся случаем вместо того, чтобы отложить его на черный день. Примером такого поведения служит реакция разных стран на обнаружение на их территории месторождений нефти. Например, за 1980-е годы объем получаемого Великобританией дохода от налогов вырос до 166 миллиардов фунтов стерлингов благодаря добыче нефти в Северном море1. Разумеется, можно поспорить о том, насколько разумно были использованы эти деньги, но результат останется тем же — они оказались потрачены. Вместо этого британское правительство было в силах, к примеру, создать буферный фонд для защиты своей экономики от неожиданностей вроде мирового экономического кризиса.

Эссенциалист использует неожиданные шансы для того, чтобы подготовиться к тем дням, когда удача от него отвернется. К примеру, правительство Норвегии также получило значительную прибыль в форме налогов после обнаружения в стране нефтяных месторождений2. Из этих средств был сформирован фонд, размер которого со временем вырос до гигантской суммы в 720 миллиардов долларов3. На сегодняшний день это самый крупный в мире фонд национального благосостояния, защищающий Норвегию от любых сюрпризов, которые готовит ей будущее.

Сегодня темп нашей жизни ежедневно ускоряется. Мы как будто несемся по шоссе на скорости 150 километров в час, а расстояние между нами и машиной впереди составляет всего пару сантиметров. Если водитель перед нами сделает хоть одно неожиданное движение — слегка притормозит или вильнет, — мы в него врежемся. У нас нет права на ошибку, и поэтому выполнение заданий требует от нас множества усилий и ввергает нас в состояние стресса и фрустрации.
Чтобы не съехать в кювет с этой дороги,
создайте

между собой и другими машинами
буферную зону
. Вот несколько советов, которые помогут вам лучше справляться со своей работой (и не сходить при этом с ума).


ГОТОВЬТЕСЬ ТЩАТЕЛЬНО

Еще когда я был студентом в Стэнфорде, я понял: чтобы получать высокие оценки, нужно готовиться к проектам заблаговременно. Как только нам раздавали программы курсов, я тут же снимал с них копии и составлял календарь на семестр. Еще до начала занятий я знал, какие большие проекты ожидают меня впереди, и немедленно начинал над ними работать. Благодаря такой ранней подготовке я не перенапрягался в течение всего семестра. Я знал, что у меня хватит времени на завершение проекта, даже если моя рабочая нагрузка увеличится, или я буду вынужден пропустить занятия, или произойдет какой-нибудь форс-мажор.

Значение подготовки для более серьезных и масштабных ситуаций можно проиллюстрировать историей Роальда Амундсена и Роберта Скотта и их гонки к Южному полюсу.

Оба путешественника преследовали одну и ту же цель — первым из людей добраться до самой южной точки планеты. Но вот их подходы радикально различались4. Амундсен был готов к любой неприятности, которую он только мог себе представить. Скотт надеялся на лучшее. Например, он взял с собой в дорогу только один термометр и пришел в ярость, когда тот сломался. У Амундсена термометров было четыре. Скотт, в отличие от Амундсена, взял недостаточное количество еды для людей, собак и пони. Часть запасов на обратный путь Скотт оставил в промежуточном лагере, который пометил только одним флагом. Это означало, что, стоило его команде даже слегка сбиться с курса, они бы его пропустили. Амундсен расставил целых 20 опознавательных знаков во многих милях от лагеря, чтобы люди увидели их издалека. Амундсен не только тщательно готовился к экспедиции, но и много читал об условиях похода, в то время как Скотт ограничился лишь минимальными мерами.

Пока Скотт надеялся на идеальное стечение обстоятельств, Амундсен создавал себе буфер. Именно поэтому его путешествие прошло, учитывая обстоятельства, относительно гладко, в то время как люди Скотта страдали от усталости, голода и обморожений. В итоге Амундсен достиг цели, а Скотт погиб вместе со всей своей командой.

Детальная подготовка очень важна и в бизнесе. Джим Коллинз и Мортен Хансен используют этот пример, чтобы показать, почему одни компании процветают в тяжелых условиях, а другие сдают позиции. Выбрав из 20 400 компаний семь самых успешных, авторы обнаружили, что они не обладали никакими особыми талантами предвидеть будущее. Наоборот, эти компании признавали, что неожиданности нельзя предсказать, и готовились ко всем мыслимым вариантам развития событий5.

РАССЧИТАЙТЕ ВРЕМЯ И ДОБАВЬТЕ К НЕМУ ЕЩЕ 50 %

Одна моя знакомая верит, что дорога от ее дома до магазина занимает пять минут, а всё потому, что однажды ей удалось преодолеть это расстояние за такое время. На самом деле обычно до магазина идти 10–15 минут. Поход за покупками — не такая уж серьезная проблема, но, к сожалению, точно так же она рассчитывает время и для других событий. В результате она повсюду опаздывает, а кроме того, испытывает постоянный стресс и чувство вины. Она столько лет провела в этом замкнутом круге, что даже не замечала своего измотанного состояния, хотя оно уже начало сказываться физически. Тем не менее она все еще верит, что может дойти до магазина за пять минут, или закончить встречу по конференц-связи за полчаса, или доделать важный отчет за неделю. Иногда у нее это действительно получается, но цена успеха слишком высока и для нее, и для ее близких. Будь у нее буфер, она бы справлялась со всеми срочными делами куда эффективнее.

Случалось ли вам недооценить, какое количество времени у вас зай­мет то или иное задание? Если да, то в этом мире вы не одиноки. Это распространенное явление называют
ошибкой планирования

[47] (planning fallacy)6. Термин, придуманный Канеманом в 1979 году, обозначает тенденцию недооценивать время на выполнение задания, даже если человек уже выполнял это задание ранее. В одном исследовании 37 студентов попросили ответить, сколько времени, по их мнению, займет написание дипломной работы. При условии, что все будет идти настолько хорошо, насколько вообще возможно, средний срок составил 27,4 дня. При условии, что все будет идти настолько плохо, насколько это возможно, студенты называли среднюю цифру в 48,6 дня. На самом деле среднее время работы над дипломом составило 55,5 дня. Только 30 % студентов сумели завершить работу в названный срок7. Удивительно, но люди призна

ю
т, что имеют тенденцию недооценивать время, однако при этом считают, что их текущие временн
ы
е расчеты верны8.
Существует множество объяснений
ошибки планирования
, из которых самой интересной причиной мне кажется социальное давление. Одно исследование показало, что, когда людям разрешают оценивать время на выполнение того или иного задания анонимно,
ошибки планирования
не возникает9. Очень часто мы знаем
,

что не сможем выполнить задание в установленный срок, но боимся признаться в этом окружающим.
Какой бы ни была причина, суть в том, что мы не соблюдаем установленные сроки: опаздываем на встречи, срываем дедлайны, не вовремя оплачиваем счета и так далее. Выполнение заданий становится сложным и стрессовым делом, хотя могло бы пройти просто и гладко.
Чтобы защитить себя от
ошибки планирования

, всегда добавляйте 50 % к тому сроку, за который вы рассчитываете завершить задание (и если вам кажется, что 50 % — это слишком, вспомните, как часто работа над тем или иным проектом занимала у вас в полтора раза больше времени, чем вы планировали). Если вы отвели себе час на встречу, добавьте к нему еще 30 минут. Если вы планируете за 10 минут отвезти сына на тренировку по футболу, выезжайте из дома за 15 минут до ее начала. Это не только поможет вам избавиться от стресса, связанного с опозданиями (представьте себе, сколько нервов вы сэкономили бы, стоя в пробке, если бы при этом никуда не спешили). Если вам удастся выполнить задание быстрее, чем вы планировали (хотя подобное случается крайне редко), то выигранное время станет для вас приятным подарком.

ПЛАНИРУЙТЕ СЦЕНАРИИ

Эрван Мишель-Керьян, управляющий директор Центра по управлению рисками и процессами принятия решений в Уортоне, рекомендует всем людям, начиная с президентов и правительств разных стран, разработать для себя стратегию менеджмента рисков. Например, вместе с сотрудниками Всемирного банка он работал в Марокко над определением того, какие страны мира наиболее уязвимы. В результате Марокко, занявшее 58-е место в списке из 85 стран, разработало план действий для защиты от возможных рисков10.

Когда Эрван и национальное правительство какой-либо страны начинают работу над созданием национальной стратегии управления рисками, Эрван предлагает правительству ответить на пять вопросов:
С какими рисками мы сталкиваемся и в каких областях?
Какие активы и группы населения подвержены рискам и в какой степени?
Насколько они уязвимы?
Какую финансовую нагрузку в связи с такими рисками несут отдельные люди, компании и государственный бюджет?

Каким образом мы можем инвестировать средства, чтобы наиболее эффективно снизить риски и укрепить экономику?11


Эти же пять вопросов стоит задать и самому себе, когда вы
создаете буфер

. Подумайте о самом важном для вас рабочем или личном проекте, а затем спросите себя: с какими рисками связан этот проект? Каким будет результат в худшем случае? Какое социальное значение будет иметь этот проект? К каким финансовым последствиям он приведет? Каким образом вы можете инвестировать средства, чтобы наиболее эффективно снизить риски и укрепить финансовую или социальную сторону собственной жизни? Ответ на последний вопрос подскажет, какой буфер вам необходим. Возможно, нужно увеличить бюджет на 20 %, нанять пиарщика для общения с прессой или организовать заседание правления, чтобы убедиться, что проект удовлетворяет всем требованиям акционеров. В любом случае вы сможете защитить себя от неожиданностей.

Эссенциалист понимает, что в реальной жизни мы не можем предвидеть всего или подготовиться к каждому мыслимому развитию событий. Будущее слишком туманно. Именно поэтому эссенциалисты
создают
для себя
буферы
, чтобы уменьшить влияние неопределенности на свою жизнь.
Глава 16
Удаление
Как устранять препятствия и получать лучший результат
Чтобы приобрести знания, ежедневно понемногу прибавляй. Чтобы постичь мудрость, ежедневно понемногу убавляй.
Лао-цзы

Главный герой книги The Goal[48] — бизнесмен по имени Алекс Рого, который обязан восстановить производство на убыточном заводе в течение трех месяцев1. Сначала ему кажется, что это невозможно. Затем он знакомится со своим будущим наставником, профессором, который говорит, что Алекс добьется невероятного успеха в кратчайший срок, если сумеет обнаружить «ограничения», мешающие работе завода. Ограничения в его понимании — это препятствия, не позволяющие всей системе работать на полную силу. Даже если исправить на заводе все прочее, не устранив ограничения, улучшений не произойдет.

Алекс обдумывает услышанное в походе, куда отправляется со своим сыном и его друзьями. Будучи лидером группы, он обязан привести всех мальчишек в лагерь до захода солнца. Но каждый, кто хоть раз бывал в походе со скаутами, знает, что заставить группу детей двигаться в одном темпе совершенно нереально. Некоторые из подопечных Алекса шагают слишком быстро, другие, наоборот, медленно. Один мальчик по имени Херби и вовсе отстает от всех. Цепочка детей растянулась, и между самыми быстрыми из отряда и Херби уже несколько километров пути.

Сначала Алекс требует, чтобы передняя часть группы остановилась и дождалась остальных. Некоторое время дети держатся вместе, но, как только движение возобновляется, отряд снова растягивается.

Тогда Алекс решает попробовать другой способ. Он ставит Херби во главу отряда и выстраивает мальчишек по скорости ходьбы: сначала самые медленные, а за ними самые быстрые. Кажется странным, что те, кто могут идти быстрее всех, вынуждены плестись в хвосте. Но зато теперь отряд двигается как единая группа. Каждый скаут легко поспевает за тем, кто перед ним, а Алекс присматривает за всеми сразу, и все мальчишки прибудут в лагерь вовремя. Минус только в том, что теперь отряд двигается со скоростью Херби. Как же быть?

Алекс понимает, что необходимо делать всё, чтобы облегчить Херби путь к лагерю. Если он будет двигаться хотя бы на пару метров в час быстрее, то ускорится и весь отряд. Эта мысль кажется Алексу настоящим озарением. Он забирает у Херби рюкзак с припасами и распределяет их между остальными скаутами в отряде. Это работает, группа ускоряется, и мальчишки добираются до места назначения вовремя.

Алекса также осеняет, как использовать этот же принцип на заводе. Вместо того чтобы пытаться исправить каждый аспект работы, нужно найти своего «Херби», то есть часть процесса, которая замедляет все остальные. Алекс обнаруживает, что один из станков обрабатывает материалы медленнее других, и находит способ повысить его производительность. За ней, по цепочке, увеличивается производительность следующего «скаута», потом еще одного, и так до тех пор, пока производство не начинает работать в полную силу.

А вот вопрос для вас: есть ли подобный «Херби» в вашей личной или профессиональной жизни? Существует ли какое-то препятствие, которое мешает достичь поставленных целей? Систематическое определение и устранение таких «ограничений» поможет вам без лишних усилий добиваться действительно важного.

Но в этом деле необходимо соблюдать определенную регулярность. Если иногда исправлять мелкие поломки то тут, то там, это в лучшем случае приведет к временному прогрессу, а в худшем вы потратите время и усилия на что-то, что не имеет для всего процесса особого значения. Если вы хотите усовершенствовать функционирование системы в целом (а под системой в данном случае подразумевается и какой-либо производственный процесс, и работа в офисе, и ежедневные домашние обязанности), вам необходимо определить, кто из ваших «скаутов» шагает медленнее всех. Как объясняет автор, ученый и предприниматель Элияху Голдратт, «час, потраченный на преодоление “бутылочного горлышка”, потерян для всей системы. Но если сэкономить час, не пытаясь при этом решить проблему, он ничего не будет стоить».

Обычный человек подходит к выполнению заданий случайным образом. Он реагирует на кризисы, а не предвидит их. Поэтому, когда неполадки обнаруживаются, ему приходится искать решения как можно скорее. Образно говоря, он затыкает дыру в плотине пальцем и надеется, что волны не смоют ее целиком. Если такой обычный человек хорошо умеет обращаться с молотком, то любая проблема покажется ему гвоздем. Он будет бить и бить по ней, не замечая, что это повышает уровень его стресса и фрустрации. В некоторых ситуациях чем сильнее действие, тем мощнее и противодействие.

Эссенциалисту недостаточно поверхностных решений. Он не борется с очевидными симптомами болезни, а ищет ее причину. Эссенциалист задает себе вопрос: «Что именно мешает мне достичь важной цели?» Пока обычные люди бьют и бьют по каждому гвоздю и нагромождают один временный «костыль» на другой, эссенциалист вкладывает свое время в удаление скрытых препятствий. Он не просто решает проблему — он минимизирует свои усилия, но при этом максимизирует результат.



Обычный человек

Эссенциалист

Нагромождает одно временное решение на другое.

Удаляет препятствия, мешающие прогрессу.

Делает больше.

Получает больше.



Больше удалишь — больше получишь

Аристотель выделял три вида труда[49], хотя в современном мире мы признаём только два из них. Первый — это теоретический труд, конечной целью которого является истина. Второй — практический труд, цель которого заключается в действии. Третий вид труда обозначается словом «поэзис»2. Философ Мартин Хайдеггер определял поэзис как «порождение» или «произведение»3. Именно этот вид труда и характерен для эссенциалистского подхода к деятельности.

Эссенциалист производит больше, сокращая, а не увеличивая объем своего труда.

Мы редко задумываемся о том, какие из наших усилий принесут пользу, а какие окажутся бессмысленными. Но даже если такие мысли нас и посещают, чаще всего мы обдумываем, что добавить в нашу деятельность, а не что убрать из нее. Если вы хотите продавать больше товаров, увеличьте количество продавцов, а если вам нужно повысить объемы производства, поставьте на заводе новые станки. Эффективность такого подхода подтверждается множеством доказательств. Однако результаты вашей деятельности можно улучшить и другим способом. Вместо того чтобы фокусироваться на усилиях и ресурсах, которых не хватает, эссенциалист определяет препятствия или ограничения, которые следует устранить. Но как это сделать?

1. СФОКУСИРУЙТЕСЬ НА ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ

Невозможно определить, какие именно препятствия стоят на вашем пути к цели, если вы не знаете саму цель. Когда человек не уверен в том, чего хочет добиться, любые изменения будут случайными. Задайте себе вопрос: «Как понять, что дело сделано?» Давайте ради примера представим, что ваша цель — составить 15-страничный черновик отчета, приложить его к письму и отослать клиенту до двух часов дня в четверг. Теперь у вас есть конкретная задача, а не общее представление о том, что что-то нужно сделать.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь