Эссе Психологический Портрет Слабого Руководителя
Эссе Психологический Портрет Слабого Руководителя
© 2014-2020 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
(0.012)
Нужна помощь с учебой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой обработки персональных данных
Если вы хотите кого-то изменить, сначала полюбите его. © Мартин Лютер Кинг-Младший 316 - | 224 - или читать все...
Проверочный расчет прочности и устойчивости - При оценке прочности переборки контролируются следующие напряжения: напряжения в меридиональных и конических сечениях переборки вдали от опорного...
Понятие и признаки полезной модели - Определение и признаки полезной модели даны в ст. 1351 ГК. Согласно п. 1 указанной статьи в качестве полезной модели охраняется техническое решение...
Взаимные права и обязанности супругов, родителей и детей - вступившие в брачный союз мужчина и женщина обладают как личными неимущественными, так и...
Раздел 4. Социально-психологические аспекты сервисной деятельности
Тема 4.1. Психологическая и этическая культура работника сервиса
«Способности к деятельности в сфере сервиса. Психологический портрет работника сервиса »
Способности к управлению в сфере сервисной деятельности.
2. Стили руководства и управленческие роли руководителя.
Психологический портрет слабого руководителя.
Психологический портрет сильного руководителя.
Способности к управлению в сфере сервисной деятельности
Так как специальность «Сервис на транспорте» универсальна, то вариантов для поиска работы предостаточно. Начать карьеру можно в любой компании хоть как-то связанной с сервисной деятельностью на транспорте. Выпускникам специальности предлагается широкий спектр должностей начиная от должности кассира билетного, диспетчера, оператора диспетчерского движения, экспедитора, ревизора на транспорте, администратора до менеджера по работе с клиентами и менеджера по персоналу. Нередко сразу становятся менеджером по персоналу. А в дальнейшем все будет зависеть только от желания, опыта, знаний и умения общаться с людьми. Грамотные и эффективные работники быстро поднимаются по карьерной лестнице и занимают руководящие посты транспортных организаций или устраиваются на работу в органы управления транспортом.
Работа в сфере сервиса связана с осуществлением в том числе управленческих функций, так менеджер по работе с клиентами руководит работой администраторов, работников залов ожидания.
Поэтому специалисту в области сервиса на транспорте необходимо знать основы управленческой психологии.
Качество сервисной деятельности в первую очередь зависит от личностных и профессиональных качеств специалиста оказывающего сервис, которые определяются его организационными и управленческими способностями. Проблему управленческих способностей подробно рассмотрел А. В. Карпов в работе «Психология менеджмента».
С точки зрения А.В. Карпова, управленческие способности — это, во-первых , категория основных характеристик личности специалиста по сервису, которая обозначается понятием менеджерских характеристик . Эти характеристики подразделяются на две группы:
1) биографические характеристики , свойственные «эффективному менеджеру» (социально-статусные, культурно-образовательные, половозрастные и др.);
- возраст: обычно наиболее крупные руководящие посты занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста; он дает богатство профессионального опыта; пропорционально возрасту (хотя и не автоматически) происходит карьерное продвижение; с возрастом усиливаются репродуктивные методы управления, продуктивные — снижаются; и наконец, имеет место возрастная динамика предпочитаемых стилей руководства — в основном в сторону ужесточения;
- пол: современная психология управления — это, в основном, «психология мужчин-руководителей», хотя для руководителей-мужчин характерно лучшее решение одних задач управления, а для женщин — других; некоторые важные для управления личностные качества (такие, например, как доминантность, агрессивность, активность) являются факторами, «сцепленными с полом»;
- культурно-образовательный уровень: характеризуется прямой позитивной связью с эффективностью управленческой деятельности; часто является необходимым условием для того, чтобы человек вообще мог занять какой- либо руководящий пост;
- социально-экономический сmamyc: оказывает сильное влияние на успешность управленческой деятельности, в особенности на шансы занять тот или иной руководящий пост, продвинуться по «управленческой вертикали». Как отметил в этой связи Ф. Фидлер, один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией.
2) Вторую группу характеристик эффективного менеджера составляют личностные качества , обусловливающие успешность управленческой деятельности и выступающие тем самым в функции способностей. Наиболее известной, содержащей характеристики этих качеств, является работа Р. Стогдилла, в которой обобщены данные более чем 3500 исследований. В результате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие главные менеджерские качества:
- доминантность (дословно — господство, преобладание, влияние) — черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле;
- уверенность руководителя в себе является стабилизатором личных усилий — индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействиям, так как подчиненные, как правило, хорошо чувствуют состояние руководителя;
- эмоциональная стабильность, стрессустойчивость и креативность также чрезвычайно важны. Эмоциональная стабильность важна не только для обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководителя. Негативные состояния, возникающие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной стабильностью, могут непосредственно отражаться на состоянии подчиненных. Они при этом также многократно усиливаются;
- стремление к достижениям и предприимчивость тесно взаимосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях. Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремление к достижениям базируется на одной из фундаментальных потребностей — мотивации достижения. Данная потребность всесторонне описана в концепции мотивации достижения Д. МакКлелланда, который доказал, что люди с высоким уровнем ее развития: во-первых, не склонны подвергать себя чрезмерному риску и умеют ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; во-вторых, предпочитают такие ситуации, в которых ответственность за их преодоление лежит лично на них, а успех при этом зависит, в основном, от личных усилий и способностей; в-третьих , эти люди не только не избегают обратной связи, информирующей их о результатах своего поведения, а наоборот — позитивно относятся к ней и стремятся получить как можно более полную и объективную информацию о результатах своего поведения;
- ответственность и надежность — умение «держать слово», добиваться таких результатов деятельности и так строить ее, чтобы обеспечить реализацию принятых на себя обязательств. Без этого управленческая деятельность невозможна, а отношение к руководителю становится негативным как со стороны подчиненных, так и со стороны других руководителей;
- независимость личности, причем так называемые «неудобные» руководители могут вначале трудно приниматься коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими инстанциями, но в конечном итоге они часто добиваются больших результатов;
- общительность, важность которой для руководителя определяется тем, что она лежит в основе коммуникативной и организационной функций, являющихся основными во всей структуре управленческой деятельности.
Во-вторых , это категория общеорганизационных способностей . Она включает только те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на управленческую деятельность, определяются ее содержанием и требованиями. Она также подразделяется на две группы:
1) общеуправленческие способности , определяющие эффективность определенного типа деятельности в целом, а не успешность какой-либо входящей в ее состав функции;
Способности первой группы наиболее полно были раскрыты известным отечественным психологом Л.И. Уманским:
- психологическая избирательность (сопереживание человеком того, что переживают, чувствуют другие; своего рода эмоциональная синхронность, высокая чувствительность и восприимчивость к описанию психологических качеств других людей, возможность быстро и адекватно характеризовать психологические особенности людей, меткость и краткость словесных их «фотографий» и др.);
- практический психологический ум (адекватное распределение обязанностей коллективной деятельности с учетом индивидуальных особенностей людей; быстрая ориентация в ситуациях, требующих практического применения знаний людей, и др.);
- психологический такт (проявляется в чувстве меры и граней во взаимоотношениях и взаимодействии с людьми, речевой адаптации к разным людям, отсутствии «речевого шаблона» и грубого приспособленчества, речевой находчивости при первом знакомстве и др.);
- общественная энергичность (способность воздействовать на других своим отношением к людям, делам, событиям; способность передать это отношение; логическая убедительность воздействия словом и делом; способность показать причинную связь явлений; доказать логическую последовательность в речевой и практически-деятельной формах и др.);
- требовательность (смелость, самостоятельность, категоричность и постоянство предъявления требований; гибкость их предъявления в зависимости от конкретной обстановки; разнообразие форм их выражения и др.);
- критичность (критическая наблюдательность как умение увидеть и выделить недостатки; прямота, смелость и самостоятельность критичности; легкость, логичность и аргументированность критического анализа, доброжелательность критики и др.);
- склонность к организаторской деятельности (находит выражение в спонтанном самостоятельном включении в организаторскую деятельность, принятии на себя роли организатора и ответственности за работу других людей, естественности включения в эту деятельность, неутомимости в организаторской работе и др.).
2) частные управленческие способности , обеспечивающие эффективное выполнение ее отдельных функций; решение частных, хотя и важных, задач управления. Их состав определяется на основе системы базовых функций управления: способность к целеполаганию, прогнозированию, планированию, принятию управленческих решений, коммуникативные способности (социабельность, общительность, эмпатичность, экспрессивность, рефлексивность), мотивирующие способности, способности контроля.
Рассмотренные качества и характеристики не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей хорошего руководителя.
Способности к управленческой деятельности обусловливают стиль руководства и управленческую роль руководителя.
2. Стили руководства и управленческие роли руководителя
Каждый руководитель в зависимости от особенностей своих административных и лидерских качеств имеет свой стиль руководства. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен выдающимся психологом К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили. На сегодняшний день эта классификация значительно расширена. Знание психологической характеристики того или иного стиля поможет руководителю организации избежать многих ошибок в своей работе и добиться эффективного управления. Поэтому кратко рассмотрим некоторые стили руководства.
Авторитарный (автократический) стиль наиболее приемлем для руководителя, который в любом деле, прежде всего, ценит единоначалие. Руководитель, использующий этот стиль, категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Для такого стиля характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Всё новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он пользуется практически одними и теми же методами.
За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы, но недостатков больше, чем достоинств: этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).
Основными недостатками авторитарного стиля являются: высокая вероятность ошибочных решений, подавление инициативы и творчества подчиненных и неудовлетворенность людей положением в коллективе. Кроме того, из-за частоты возможных стрессов данный стиль вреден для психического и физического здоровья. Руководитель становится автократом, если по своим качествам он ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.
Демократический стиль предпочитают руководители, управляющие по принципу: «Моя точка зрения — одна из возможных».
Основные характеристики данного стиля : управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»); выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. В общении с подчиненными демократический руководитель предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.
Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.
Либеральный стиль годится лишь для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности он способствует безответственности и уверенности, что «работа не волк». Характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, всё пущено на самотек). Использование данного стиля приводит к плохим результатам. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. Руководитель-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. В результате сотрудники не удовлетворены своей работой и таким руководителем.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемой переходе руководителем от одного стиля к другому, что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов.
Более частными разновидностями указанных стилей являются авральный, деловой, компромиссный и другие.
Авральный стиль подходит только для исключительной ситуации. «Давай-давай, потом разберемся» — девиз руководителя-авральщика. Став системой, такой стиль дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам и недовольству в коллективе.
Деловой стиль противоположен авральному. Он предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это, не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.
Компромиссный стиль основывается на способности руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится.
Каждый из указанных стилей в чистом виде встречается редко. Большой отпечаток на стиль накладывает конкретная ситуация. Именно поэтому стиль руководства должен отличаться гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.
В теории и практике управления выделяются также стили взаимодействия с должностными лицами , привлекаемыми к принятию решения. А.И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия:
1. Абсолютное преобладание руководителя над участниками, принимающими решение. Здесь имеет место жесткое руководство, при котором инициатива должностных лиц скована. Фактически в такой ситуации имеет место единоличное принятие решения, где должностные лица принимают предлагаемое им мнение.
2. Сильное преобладание руководителя, который выслушивает мнения должностных лиц, оценивает эти мнения при необходимости и приспосабливает их к своей точке зрения. Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу.
3. Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером. Руководитель временами дает возможность участникам группы аргументировать свою точку зрения самым активным участникам обсуждения проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты при обсуждении проблемы.
4. Конфликтное взаимодействие руководителя с неформальным лидером, при котором в процессе принятия решения проявляется явно выраженная тенденция подчиненных включаться в обсуждение проблемы. Выразителем мнения группы становится неформальный лидер, который часто пытается навязать свою точку зрения по поводу принимаемого решения. Данной ситуации более всего соответствует либеральный стиль управления.
Кроме того, в зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные управленческие роли :
- администратор (наблюдает за исполнением);
- плановик (разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели);
- политик (устанавливает цели и линию поведения в группе);
- эксперт (лицо, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту);
- представитель (группы во внешней среде);
- регулятор (отношений внутри группы);
- источник (идей, информации, поощрений и наказаний);
- диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность в группе: «Все претензии ко мне, действуйте от моего имени», «Передайте, что я приказал»);
- «отец» (к которому обращаются за помощью);
- «козел отпущения» (человек, отвечающий за всё в случае провала).
Выделенные роли являются набором тех умений и навыков, которыми должен обладать руководитель. Если он ими не обладает, то это слабый руководитель.
Психологический портрет слабого руководителя
По каким же признакам можно узнать слабого руководителя? Психологи Е.В. Ксенчук и М.К. Киянова выделяют целый список таких признаков. Итак, слабый руководитель:
1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому всё старается сделать сам.
3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени. Принимает посетителей, в одной руке держит телефонную трубку, а другой — подписывает приказ и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника, — вот принцип его работы.
4. «Заваливает» бумагами письменный стол. Причем совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны.
5. Работает по 10—14 часов. Засиживается в учреждении допоздна. Работает даже по ночам.
6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома — на работу.
7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.
8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику.
9. Всё видит белым или черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.
10. Склонен «из мухи сделать слона». Случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, неспособен отличать главное от второстепенного.
11. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.
12. Фамильярен с подчиненными; похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.
13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности; склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козла отпущения».
14. Работает по принципу «открытых дверей»; к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу.
15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.
16. Как известно, осознание проблемы — это уже наполовину ее решение. Дальше нужно сознательно работать над собой, исправлять выявленные ошибки. Но для этого необходимо не только знать то, чего не нужно делать, но и знать то, что делать желательно, чтобы достичь успеха в управлении. Поэтому имеет смысл познакомиться и с психологическим портретом сильного руководителя.
Дата добавления: 2019-03-09 ; просмотров: 576 ;
Психологический портрет слабого руководителя .
Черты слабого руководителя | iteam
Эссе " Портрет современного руководителя "
Эссе " Портрет руководителя "
Основные черты слабого руководителя
Приготовление Заправочных Супов Реферат
Контрольная Работа Мерзляк Ответы
Сочинение На Тему Гринев И Маша
Путешествие Эссе На Казахском
Свобода Предпринимательства Эссе