Эфир с Сергеем Беляковым, управляющим директором OZON
Предлагаем Вашему вниманию расшифровку интервью. Полностью видеозапись эфира можно посмотреть в TG канале Академии Ритейла.
1.ЧТО НАУЧИЛ 2022 НЕ ДЕЛАТЬ?
Ответ на этот вопрос достаточно прост.
Год был очень эмоциональный, и главный вывод, который пришел - сдерживать эмоции, не реагировать эмоционально на происходящее, а заниматься бизнесом и развитием компании.
Это касается не только меня, но и всего коллектива любой компании.
Второй момент - не суетиться. Это прямое следствие из первого пункта, когда эмоции не должны мешать при принятии решения. А также, не менять под воздействием эмоций ранее принятых решений. Не потому, что это что-то незыблемое и не подлежат изменению. Наоборот, надо быть очень адаптивным в текущей ситуации, которая иногда требует очень быстрых решений. Но эти изменения должны быть не в силу эмоционального давления.
Это легко сказать, но на самом деле сдержать эмоции было достаточно сложно. Но кто сумел, то оказался в положении, которое позволяет компании развиваться и дальше.
2. ЧЕМУ НАУЧИЛИ ПОКУПАТЕЛИ?
Покупатели у нас очень требовательные. Мы, рынок электронной коммерции в целом и компания Ozon в частности, сформировали хорошую привычку получать все вовремя, приучили к очень высокому service level.
И покупатели в этом году подтверждают свои ожидания от деятельности компании. Это вызов для нас как для быстро растущей компании – сохранить на должном уровне service level и обслуживание покупателя: доставлять вовремя и качественно, при этом не увеличивать издержки на покупку товара и услуги, которую оказывает Озон.
Мы видим, что, как в следующем году, так и в будущем, будет продолжаться это стремление сохранить уровень и не опускаться ниже однажды достигнутой планки. Это тоже вызов для растущего бизнеса, потому что когда ты управляешь небольшим количеством операций и действий, сохранять текущий уровень обслуживания достаточно просто. А когда цифры растут – мы ежегодно удваиваемся, и этот год не исключение! – то сохранять уровень обслуживания уже тяжелая задача.
При том, что компания должна очень трепетно относиться к отказу от роста издержек. Экономика и бизнес сегодня важные элементы. Мы должны сочетать улучшение экономики бизнеса с сохранением высокого уровня обслуживания для каждого покупателя. Пока нам это удается, как мне кажется.
– На фоне всего того, что происходило в этом году, как Вы видите запрос покупателя к уровню стандартов? Он стал более жестким, или люди готовы делать скидку на обстоятельства?
– Это большая проблема для всей российской экономики. Мы видим, как падающий платежеспособный спрос стимулирует развитие формата дискаунтера в традиционном ритейле. В е-коме эта тенденция – пока! – так ярко не проявилась, но тоже есть запрос на низкие цены, и, как следствие, количество акций и спецпредложений со стороны маркетплейсов растет.
Очень не хотелось бы стимулировать своими действиями дальнейшее стремление к снижению стоимости товаров. Оно приведет к снижению качества услуги в целом на рынке, не смотря на то, что все компании будут стремиться сохранить текущий уровень обслуживания.
И вот задача для всего е-кома, как, впрочем, и для всего ритейла – поддерживать определенный уровень, не всегда, хоть это звучит немного странно, отвечая на вызов потребителя. Мы всегда идем навстречу ожиданиям потребителя, но в данном случае покупатель не выбирает, какими способами достигается снижение цены. Чрезмерно стимулируя этот порыв к снижению стоимости любой ценой, мы можем оказаться в ситуации, когда, руководствуясь благими намерениями получить товар за меньшую сумму, на выходе получить сильное падение качества услуг ритейла в целом. Вот этого бы не хотелось, но это проблема всей экономики компании, которая нацелена на розничного покупателя в ситуации, когда реально располагаемые доходы не растут. А они, к сожалению, не растут.
3. ЧЕМУ НАУЧИЛИ СОТРУДНИКИ?
Я в начале нашего интервью сказал, что руководству компании было важно и самим не поддаться эмоциональным порывам, и чтобы компания в целом – а это, прежде всего, сотрудники – эмоционально на происходящее не реагировали. Но если в отношении 5-10 человек это легко решаемая задача, то к 40 тыс человек (штат компании Ozon) это сложно решаемая задача. И, пользуясь случаем, я хочу поблагодарить весь персонал компании за то, что нам это удалось и удается.
Я понимаю, что сложный период не закончен, и в бизнесе нашей компании тоже. Важно и дальше оставаться людьми с холодной головой. И если руководители, как правило, интроверты, то для сотрудников это сложнее. И еще раз спасибо за то, что им это удалось и, надеюсь, будет удаваться и дальше.
Сотрудники научили, что умеют работать с холодной головой и умеют выполнять растущие объемы задач в условиях дефицита времени. Это связано и с текущей нервозной обстановкой, и с бизнесом компании, который очень активно растет. При этом количество сотрудников не увеличивается, а наоборот, уменьшается (как следствие разумной оптимизации). Все 40 тысяч и каждый сотрудник отдельно выполняют кратно больший объем задач, чем вчера, меньшими силами. Это задача, с которой они прекрасно справляются по всем направлениям.
Не скажу, что это откровение, потому что мы наших сотрудников знаем, уверены в них и надеялись, на то что так будет. Это факт, который мы констатируем, и хотелось бы, чтобы этот тренд не поменялся. Это хороший урок и хороший вывод из 2022 года.
– это касается линейного звена? Или ваши слова относятся и к курьерам и к сотрудникам складов?
– это относится ко всем.
Вы упомянули курьеров. Многие из них работают как самозанятые, мы покупаем у них, фактически, услугу, по аналогии с тем, как работают в других схожих компаниях.
Но вот пример. Я упомянул, что мы работаем с издержками. Это касается, в том числе, и логистики, которая, с точки зрения затрат, является одним из самых капиталоемких направлений. И если раньше мы могли развивать наш автопарк и количество курьеров до такой степени, чтобы стремиться к "еще быстрее! и еще быстрее! и еще!" и доставлять, даже, может быть, не в полном объеме загружая курьерский автомобильный парк, то сейчас нам нужно суметь – и мы сумели это сделать – сочетать уровень загруженности каждой отдельной машины и при этом своевременность доставки. А у нас очень жесткие слоты по доставке, который мы предлагаем нашим клиентам и покупателям. И это, конечно, ложится дополнительной нагрузкой и умением работать на курьеров.
Конечно, эту задачу позволяет выполнить и управление этими операциями, и наша операционная система и работа логистических центров. Но и последняя миля. Без курьеров, как бы эта функция успешно ни реализовывалась до них, не будет успешно реализована глазами клиента. Нам пока удается это делать.
И линейный персонал конечно же тоже. Причем и те, кто у нас работают как самозанятые, так и штатные сотрудники. Ozon уникальная в этом смысле компания: у нас очень быстро работающая вертикаль коммуникаций любого линейного персонала со своим руководителем, минуя все остальные этапы посредничества, и с непосредственно руководителем компании.
Это залог успеха компании. Успех в быстроте принятия решения, и это вызов для человека, который с чем-то или какой-то проблемой и предложением, как ее решать, обращается – он должен быть подготовлен в части содержания своего предложения и оценки ситуации. Так и для руководства, которое должно оперативно реагировать и понимать, это выход или не выход или нужно поискать другие альтернативные способы решения проблемы. И все это порождает большое количество быстрых оперативных коммуникаций, которые должны быть результативны. А раз мы растем, значит они результативны. Это особенность и отличие всех и линейного персонала и руководства.
4.ЧЕМУ НАУЧИЛ ГОД В СОБСТВЕННОЙ ЖИЗНИ? Что Вы вынесли лично для себя в этом году?
Отвечу сложно на этот в общем простой вопрос.
Я не только один из руководителей такой крупной компании, как Ozon, и поэтому несу ответственность за то, что делаю, потому что это сказывается на репутации компании, на ее бизнесе и качестве услуг компании, которые она оказывает, на благополучие наших партнеров-селлеров, которые через нас продают свои товары, на покупателях. Но и человек.
Как один из руководителей компании, я должен быть неэмоциональным и с холодной головой руководить бизнес-процессам внутри компании, а это неразрывно связано с трезвой оценкой происходящего вовне периметра компании.
С другой стороны, как человек, я конечно же реагирую на происходящее, это эмоции, которые невозможно потушить. Вопрос не в том, как это сочетать. Вопрос в том, как, будучи хладнокровным руководителем, оставаться при этом человеком, и не отказываться от эмоционального реагирования, потому что эмоции – это то, что нас определяет и характеризует, потому что они побуждают к тем или иным действиям или бездействиям.
Это очень сложная задача, и я не могу с уверенностью сказать, что у меня получилось с этим справиться. Но я надеюсь, по крайней мере, что эмоциональность не сказывается на работе в компании, а работа в компании не сказывается на эмоциях, которые нужны, важны и полезны.