Эффективность управленческих команд

Процессы и проекты компании, а точнее их результаты, во многом зависят от управления. Вы скажете – «все зависит от управления». И, конечно, даже будете правы. И вместе с тем мы же не зря с Вами рассматриваем лояльность и вовлеченность линейного персонала, систему мотивации и методы развития. Не зря, потому что от исполнителей зависит не меньше.

Но сегодня я хочу уделить внимание эффективности именно управленческой команды. От чего она зависит и как мы можем на нее повлиять? Под «мы» имеем в виду себя как HRD и специалистов по оценке и развитию персонала.

Для начала определимся – что такое эффективность?

Так вот эффективность это именно про это. Про результативность. Но не ту, которая просто «реализация целей и задач и компании», а ту, которая выполняет стратегию с наименьшими издержками, в кратчайшие сроки и с максимальным качеством. Эффективная же команда – это результативная и постоянно развивающаяся. Согласитесь – стагнация в управлении кроме разрушения не приносит ничего больше.

Следовательно, наша задача предоставить такую возможность менеджерам различного уровня – расти профессионально, качественно, углубляя свою специализацию и расширяя свои компетенции по горизонтали, то есть вширь.

Познакомлю со своей мантрой: диагностика, вовлечение, стимулирование, коммуникации, инновации.

Диагностика – процесс определения или предупреждения нежелательного состояния специалиста. Будь-то профессиональный уровень или синдром эмоционального выгорания. Диагностика позволяет оперативно реагировать на тревожные звоночки.

Сделать это можно с помощью различных инструментов:

1. Проведение психологического типирования (Модель Майерс-Бриггс, Модель Роберта Дилтса)
2. Организация и проведение Assessment center для оценки профессиональных компетенций
3. Интервью по методу 360о
4. Проведение тестирования на определение синдрома эмоционального выгорания
5. Проведение коуч-сессий индивидуальных и групповых
6. Получение регулярной обратной связи от специалистов и т.д.

Вовлечение – логичный следующий этап. Мы продиагностировали, проанализировали результаты и в большинстве случаев мы столкнулись с тем, что управленцы не вовлечены в общий процесс, а, по сути, реализуют либо личные цели, либо цели компании, но в разрезе своих личных интересов.

1. Вовлечение менеджеров в определение лучших практик – обсуждение результатов проекта, процесса выполнения, основных ошибок и сложностей и принятых управленческих решений
2. Привлечение управленцев к формированию материалов диагностики – разработке критериев оценки, тестов, сценариев интервью и т.д.
3. Внедрение в корпоративную культуру практики ведения «управленческого дневника» или блога менеджера
4. Проведение внутренних PR-кампаний
5. Совместная разработка и формирование корпоративной книги знаний
6. Привлечение специалистов в любые трансформационные проекты
7. Совместная разработка и определение миссии, ценностей компании, стратегических целей и краткосрочных тактических задач
8. Предоставление управленческой команде возможности принимать непосредственное участие в процессах реорганизации департаментов и реструктуризации компании
9. Развитие внутренней клиентоориентированности и корпоративной ответственности
10. Привлечение руководителей в процессы настройки бизнес-процессов: описание, регламентацию, оптимизацию, автоматизацию
11. Внедрение принципов гембы и т.д.

Стимулирование – не просто мотивация. Сегодня слово «мотивация» вызывает скорей сочувственную улыбку, поскольку эффекта от нее для современных специалистов как от ремня двоечнику. Стимулирование в моем понимании предполагает куда глубже смысл. Для начала, на первых двух этапах, определите, что действительно важно для каждого члена управленческой команды. И только потом начинайте разрабатывать и внедрять систему стимулирования. Система не состоит только из материальной или нематериальной части.

Это сложный многогранный комплекс, который включает в себя:

• Финансовые ожидания руководителя
• Социальное положение
• Амбиции
• Моральные принципы
• Уровень духовного развития
• Творческие способности
• Гештальты
• Особенности мировоззрения и мироощущения
• Место и позиция в социуме и коммуникациях
• Эмоциональный интеллект
• Эрудированность
• Открытость
• И многое многое другое, что свойственно и есть не только у профессионала, но и у человека. Обычного такого, знаете ли, жителя планета Земля.

Коммуникации – запуская что-либо в компании и ее атмосфере новое, мы регулярно должны мониторить реакцию руководителей и гибко отвечать на запросы и минимизировать сопротивление. В этом нам помогают чистые и качественные внутренние коммуникации – горизонтальные и вертикальные.

Каналы коммуникаций разнообразны, но следует выбирать именно тот, который будет наиболее актуальным для персонала. В инновационных компаниях и с молодыми руководителями полезно избегать излишней бюрократии, отдавая предпочтение современным инструментам обмена информацией – Интранет, конференц-коллы, скайп-митинги и т.д. И наоборот – если управленческая команда привыкла к классическим формам собраний лицом к лицу, и такие собрания приносят свои результаты – не лишайте менеджеров возможности быть эффективными.

⚠ Важно!

• У руководителей всегда должна быть обратная связь «сверху» по принятым ими управленческим решениям
• Менеджерам полезно делиться друг с другом опытом. Организация внутренних конференций поспособствует как развитию внутренних коммуникаций, так и повышению эффективности команд методом анализа корпоративного опыта
• Чистота каналов внутренних коммуникаций – это еще и честность. Прекрасная корпоративная ценность, которую следует пиарить.

Сферы, в которых данный инструмент будет наиболее уместным и повлияет на эффективность управленческих команд:

• Собрания и летучки
• Тренинги и повышение квалификации
• Решение текущих проблем и задач
• Управление изменениями
• Управление проектами
• Риск-менеджмент
• Внутренняя система качества
• Клиентоориентированность
• И все, что отмечается Вами как малоэффективный процесс – включайте креатив.