Достижение стратегического лидерства на предприятии - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Достижение стратегического лидерства на предприятии

Теоретические аспекты стратегического лидерства: основные понятия и стили. Универсальный феномен человеческой деятельности. Методология разработки стратегий и высококачественных измерительных систем. Коэффициент текущей ликвидности и обеспеченности.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Стратегическое лидерство - это одна из функций управления, при котором предприятие составляет план по выведению себе на первые позиции в производстве, разрабатывает стратегии, выбирает цели и пути их достижения.
Но стратегическое лидерство не возможно без стратегического планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, поэтому многие предприятий и организации ориентированы на выработку стратегических программ развития.
Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.
Все - таки единой стратегии для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления.
Любая фирма единственна в своем роде, благодаря этому и процесс формирования стратегии лидерства для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, квалификации персонала, целенаправленностью руководства, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Вместе с этим есть черты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического лидерства.
Актуальность выпускной квалификационной работы состоит в изучении основных путей по выведению предприятия на лидирующие позиции, как этого добиться, основные составляющие лидерства и дальнейшее развитие предприятия как лидера в своей сфере.
Целью выпускной квалификационной работы является анализ деятельности ООО НПП «Мера», выработка основных стратегий по достижению стратегического лидерства на предприятия.
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты по проблематике стратегического лидерства;
-определить взаимосвязь между разработкой стратегии и совершенствованием лидерства на предприятии;
- проанализировать текущую стратегию ООО НПП «Мера»;
- разработать рекомендации по реализации стратегического лидерства ООО НПП «Мера», основные составляющие и пути его формирования.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является анализ деятельности ООО НПП «Мера».
Предметом исследования является стратегическое лидерство предприятия ООО НПП «Мера».
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников, приложений.
Введение определяет актуальность, цели, задачи, объект, предмет, методы исследования, практическую значимость, источники информации.
В первой главе определены теоретические аспекты стратегического лидерства предприятия такие, как основные понятия лидерства, стили лидерства, понятие стратегии, виды стратегий.
Во второй главе проведен анализ деятельности ООО НПП «Мера», выявлены сильные и слабые стороны внутренней среды организации, угрозы и возможности внешней среды на основании SWOT -анализа и построения матрицы SWOT - анализа.
В третьей главе разработаны основные стратегические направления деятельности, пути становления предприятия на лидирующие позиции.
В заключении сделаны выводы по проблеме исследования.
Список литературы состоит из 35 источников информации.
При написании выпускной квалификационной работы были использованы такие методы исследования, как анализ литературы, информационных источников, анализ документации ООО НПП «Мера», наблюдения за процессом работы предприятия, вербальное общение с работниками и руководством.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в возможности использования результатов исследования в работе предприятий и в учебных заведениях.
При написании выпускной квалификационной работы были использованы труды: Волкова К.А., Гриценко В.Н., Демидова Л.Г., Петров А.Н., Белбин Р.М., Веснин В.Р., Ильин А.И., Маслов В.И., Ковалев В.В., Томсон А.А. и других авторов.
1. Теоретические аспекты стратегического лидерства
1.1 Основное понятие и стили лидерства
Лидерство можно назвать одним из уникальных феноменов политической и общественной жизни, связанным с осуществлением властных функций. Оно является неизбежным в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы жизнедеятельности.
Концепции лидерства могут быть разделены в зависимости от их теоретических оснований на три группы:
1. Исходящие из того, что лидерство - универсальный феномен человеческой деятельности, что и закономерности его функционирования едины во всех сферах общества.
2. Отождествляющие лидерство с руководством и управлением, при этом формальное обладание властью рассматривается как необходимое и достаточное условие лидерства; деятельность лидера предстает как необходимое и достаточное условие лидерства, как административная специфика явления сводится преимущественно к правовым регулятивам поведения должностного лица. Лидерство как социальный институт отождествляется с органами государственной власти.
3. Рассматривающие лидерство как специфическое явление общественной жизни, не сводимое к психологическим, экономическим или правовым принципам. Лидерство осуществляется через функционирование конкретного механизма - одного из необходимых политических институтов.
В современном обществе лидерство (в особенности политическое) представляет собой способ построения власти, основанный на интеграции различных социальных слоев (групп) посредством специфических механизмов вокруг выдвигаемой лидером программы решения различных проблем и задач общественного развития.
Лидерство по своей природе способно сплотить людей в совместных усилиях, причем осуществлять эту задачу в течение длительного времени, постепенно решая задачи, подчиненные общей цели. [5, стр.124]
Существуют различные классификации феномена лидерства.
В социально-психологической литературе существует также классификация типов лидерства по стилям руководства. Здесь допускается существование трех основных типов лидеров:
Для лидера авторитарного типа характерно жесткое, единоличное принятие решений, касающихся группы, слабый интерес к работнику как к личности. Лидер демократического типа стремится к выработке конкретных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному человеческому аспекту отношений. Для нейтрального типа лидера характерна полная отстраненность от дел коллектива.
Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело.
Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация -- удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации -- возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании. Они думают примерно так: «Да какое, в конце концов, мне до всего этого дело!»
Диктаторский стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от не оправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.
Авторитетный лидер -- это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них.
Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника -- неважно, отрицательно или положительно, -- главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение -- все это хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы.
Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно -- когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.
Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.
Девиз лидера-«партнера» -- «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер-«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему -- страстная преданность подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом[5, стр. 74].
Лидер-«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-«партнеры», как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности. Они приглашают непосредственных подчиненных в бар или ресторан поговорить по душам, приносят на работу торт, чтобы отпраздновать чей-нибудь успех. Словом, это настоящие созидатели личных связей.
Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но особенно -- когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или восстановить подорванное доверие.
Несмотря на все преимущества, мы не советуем всецело полагаться на партнерский стиль. Его слабое место -- упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители-«партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.
Лидер готов дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь, таким образом, их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа.
Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие -- бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов» часто испытывают смятение -- им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.
При каких условиях демократичный стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов.
Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.
Отличительные признаки образцового стиля: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам.
Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.
Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер либо никак ее не оценивает, либо набрасывается на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. У подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу -- им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.
Образцовый стиль не всегда ведет в тупик. Напротив, этот подход вполне уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве. В частности, этот стиль подошел бы лидерам, возглавляющим квалифицированных и мотивированных профессионалов -- ученых или юристов. С талантливой командой они легко добьются своего -- завершат работу в срок или даже раньше. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.
Лидеры-наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы -- личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной.
Исследование показало, что наставнический стиль -- самый редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.
Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение производственных задач, тем не менее руководители- «наставники» добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Подчиненные не боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу.
Наставнический стиль особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная свои слабые места, хотят научиться лучше работать или, развив у себя новые способности, продвинуться вперед. Так лучше всего управлять людьми, которые хотят, чтобы им помогали.
И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники -- неважно почему -- сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию. В некоторых компаниях оценили положительные стороны наставнического стиля и пытаются привить его у себя. Однако многим организациям еще только предстоит овладеть наставническим стилем, который хотя и не сулит быстрых и явных результатов, но тем не менее очень эффективен.
Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. Конечно, никто из них не выбирает стиль управления из некоего списка, механически. Напротив, они очень тонко чувствуют свое воздействие на окружающих и добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно. Эти руководители за несколько первых минут беседы понимают, с кем имеют дело. Например, если это талантливый сотрудник, который не справляется с работой потому, что деморализован менеджером с диктаторскими замашками, то его можно вдохновить на трудовые свершения, просто напомнив о важности его вклада в общее дело. А иногда руководитель с первой же минуты понимает, что должен поставить сотруднику ультиматум: либо работай лучше, либо увольняйся.
Самое главное--менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя.
Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.
Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.
Руководитель, менеджер или лидер должны обладать различными качествами и должны уметь переходить от одного стиля руководства к другому в зависимости от ситуации.
1.2 Понятие стратегий, классификация стратегий
Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, где четко разделяется «искусство генерала» и «искусство лейтенанта».
В «искусство генерала» входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивания последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов хода сражений.
В современном менеджменте, точно также как и в военном деле, можно
выделить стратегические и тактические аспекты:
· основные виды деятельности организации и направление «главного удара»;
определение союзников и противников;
собственные преимущества и направление их использования.
процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами.
Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.
Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Стратегия отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Существует два основных понятия стратегии: [16, стр. 92]
1. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все про исходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.
2. Это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.
Примером стратегий второго типа т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:
· увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;
· начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
· проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;
осуществить переход на групповую форму организации труда.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке (Porter, chapter 2).
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относиться к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса называются базисным, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
-стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже -производимого продукта;
-стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет -производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения внутри отрасли.[17, стр.58]
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
· стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшиться зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставщики как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.[17, стр.62]
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
· стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в следующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
· стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок Так как новый продукт должен быть ориентирован на потреб
Достижение стратегического лидерства на предприятии дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Дипломная работа по теме Социально-экономическая эффективность системы стимулирования и мотивации персонала в бюджетной организации на примере государственного общеобразовательного учреждения средней школы № 235 им. Д.Д. Шостаковича
Реферат На Тему Лакокрасочные Материалы
Реферат по теме Бухгалтерский учёт основных средств
Характеристики С Места Прохождения Практики Юриста
Реферат: Возникновение сознания. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая Работа На Тему Проектирование Электрической Подстанции 110/10 Кв Промпредприятия
Предмет И Методы Экономической Теории Реферат
Контрольная Работа 1 Металлы
Реферат: Goals Of Organisations Essay Research Paper GOALS
Методичка На Тему Методика Написання Наукової Статті
Дипломная работа по теме Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия
Реферат по теме Производство серной кислоты нитрозным методом
Контрольная Работа На Тему Международное Гуманитарное Право И Пределы Его Применимости
Реферат На Тему Конфликт Между Группами
Анализ Применения Профессиональных Стандартов В Доу Дипломная
Фипи Зимнее Сочинение
Реферат по теме Сущность предпринимательской деятельности
Контрольная работа по теме Мифы древности и их значение для современности
Курсовая Работа На Тему Использование Opengl
Дипломная работа по теме Разработка базы данных учета движения готовой продукции на складе ООО 'Перекрёсток'
Удостоверение доверенностей - Государство и право презентация
Ближний Восток как геополитический регион - Международные отношения и мировая экономика курсовая работа
Требование к росту и массе артистов балета - Культура и искусство контрольная работа