Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании - Клейтон Кристенсен

О Клейтоне Кристенсене

Клейтон Кристенсен – бизнес-консультант, предприниматель, профессор делового администрирования в Школе бизнеса Гарвардского университета и разработчик теории инноваций. Его считают одним из лучших мировых специалистов в области инноваций и роста организаций, а его идеи внедрены в деятельность множества компаний в разных странах мира. Сегодня Клейтон Кристенсен вместе с компаньонами руководит консалтинговой фирмой «Innosight» и ещё несколькими организациями. В 2011 году он стал самым влиятельным мыслителем делового мира.

Любая компания сегодня должна находиться в состоянии постоянного развития, т.к. без него не может быть ни прибыли, ни желаемых рыночных позиций. Но для движения по пути развития необходимо использовать инновации и новые технологии. Результат этого процесса способен удовлетворить потребности клиентов.

В процессе деятельности организации не всё идёт по намеченной схеме, и даже вроде бы продуманная модификация производства может привести к поражению. Именно в этом случае инновация и является крайне отрицательным явлением. Чтобы это понять, следует сказать о том, что инновации могут быть двух видов:

Инновации поддерживающие – свойственны крупным рыночным игрокам; направлены на поддержание рыночного положения, привлечение новых и сохранение имеющихся клиентов

Инновации подрывные – свойственны новичкам, склонным к риску и действиям в условиях неопределённости; крупные компании нередко не обращают внимания на такие инновации, что в будущем может выйти для них боком

Наша задача – разобраться с тем, почему крупные компании терпят неудачи, взаимодействуя с инновациями, а также понять, как ими можно управлять.

Дилемма инноватора №1: зависимость от мнения потребителей и инвесторов 

Желание компаний заниматься производством и сбытом востребованного продукта вполне естественно. Но это заключает их в плен заинтересованных лиц – инвесторов и потребителей. Эта зависимость также не даёт компании принимать рыночные вызовы, т.к. всё нутро компании подчинено поведению заинтересованных лиц.

Ресурсы компании распределяются по конкретным направлениям, заданным рынком. Отсюда и стоимость создаётся, исходя из желаний потребителей, решая финансовый вопрос в их пользу. Если на какую-то услугу есть большой спрос, значит, будет и желание получить от неё максимальный доход.

Но не одни лишь ресурсы могут тормозить реакции на инновации. Заметную роль здесь играют и принятые в организации процедуры – они призваны ограничивать доступ лиц, которые принимают решения, к общей базе альтернативных решений.

Помимо всего прочего, инвесторы, о которых уже говорилось, являются препятствием на пути финансирования и коммерциализации подрывных инноваций, т.к. они подразумевают немалый риск. В дополнение к этому они служат причиной появления нового направления бизнеса.

Чтобы избежать столкновения того, что прибыльно, с тем, что перспективно, эффективные менеджеры претворяют в жизнь подрывные инновации, на которые есть потребитель, применяют ценности и процедуры от главной организации, закрепляют за подрывными инновациями недорогие ресурсы и выходят с подрывным проектом на соседние рынки, где могут быть оценены их технические характеристики.

Дилемма инноватора №2: стремление выйти на рынок «выше»

Успешная компания всегда руководствуется своими принципами в процессе создания цепочки стоимости. Основной стратегии здесь является непрерывный рост. Исходя из этого, руководство всё чаще принимает решение о продвижении вверх – выходе на более крупные рынки. Отсюда получается, что график продаж выстраивают по восходящей. Подрывная инновация появляется на нижних уровнях, и способна направить всю организацию по новому пути.

Есть три основных фактора, характерных для рвения крупных компаний подняться на уровень выше: они ожидают более высоких доходов, увеличивают качество жизни потребителей и применяют по назначению эффект масштаба. Важно также сказать, что имеются и факторы, по которым «нижние» рынки не устраивают крупные компании: к примеру, они не способны удовлетворить потребность в развитии.

Дилемма инноватора №3: переизбыток качества

Несмотря на кажущуюся очевидность, если товар качественнее, это ещё не означает, что он лучше. Согласно особенностям кривой спроса, известной из экономической теории, если качество продукции чрезмерно улучшается, производитель может поставить под угрозу свою прибыль.

В таких ситуациях риск не может быть оправданным, исходя из следующих причин:

Потребитель не хочет покупать более качественную продукцию по более высоким ценам, если его устраивает прежнее качество

Производитель не берёт во внимание ступени жизненного цикла продукции, ускоряя процесс его «смерти»

Под качеством следует понимать комплекс связанных друг с другом свойств продукта. Серьёзное изменение какого-то одного свойства отражается на другом, тем самым повышая стоимость товара. Чтобы не совершить ошибки, менеджер должен, во-первых, провести теоретический анализ ситуации и настаивать на своём, взаимодействуя с членами компании, а во-вторых, создать тестовый вариант продукта, чтобы показать на практике весомость своих аргументов.

Дилемма инноватора №4: анализ несуществующего

С одной точки зрения, эффективный менеджер занимается детальным изучением рынка и планированием действий, но с другой, это может стать помехой на пути к становлению компании инициатором серьёзных перемен на рынке.

Компании могут бояться подрывных инноваций по причине отсутствия конкретной количественной отдачи, нечёткого представления финансовых особенностей вопроса и недостаточной возможности управления, обусловленной бюджетом.

В таких ситуациях следует прибегать к применению агностического маркетинга, т.к. предполагается, что организация функционирует в условиях полной неопределённости. Но вы должны помнить, что здесь не нужно отождествлять неудачи идеи и неудачей компании, точно так же, как возможности работников не следует считать возможностями организации.

Агностический маркетинг предполагает ответы на следующие вопросы:

Каким образом проект будет соотноситься с принятыми в компании процедурами?

Каким образом проект будет соотноситься с ценностями организации?

Существует ли возможность создать отдельное подразделение, исходя из ресурсов?

Ответив на эти вопросы, можно переходить к определению типов команд по структуре.

Заключение

Чтобы решить проблему инноваций, не требуется стремиться к более лучшему управлению, увеличению количества рабочего времени и избавлению от ошибок. Практические исследования показали, что во всех эффективных компаниях были трудолюбивые руководители и всегда имели место ошибки. Так что нужно выбирать правильную реакцию без обвинений кого бы то ни было, и делать правильные выводы. Не стоит думать, что вы мгновенно совершите некий скачок; стоит просто сразу же выводить на рынок свой продукт и наблюдать за тем, что из этого получится.