Диагностика и разработка программы адаптации структуры организации - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Диагностика и разработка программы адаптации структуры организации

Стратегические организационные изменения как необходимый элемент развития организации. Структуры организации: понятие, виды, построение. Адаптация организационной структуры к стратегическим организационным изменениям. Разработка программы адаптации.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.


на тему: «Диагностика и разработка программы адаптации структуры организации»
Любая компания, будь то маленький магазин или крупная корпорация, начало свое существование постольку, поскольку ее существование было кем-то придумано, спланировано. Ее существование также обязано планам его создателей (или приемников). В длительной перспективе всегда необходимо представлять, чего может достигнуть компания и какого курса ей придерживаться, так как развитие рыночных отношений требует от руководителей умения видеть перспективы и принимать обоснованные стратегические решения. И в первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.
Развитие и рост организации усложняет все управленческие процессы внутри компании: стиль управления, отношения персонала, взаимодействие разросшихся подразделений, стратегические планы становятся неэффективными и требуют дальнейших преобразований в структуре организации. И здесь очень важно иметь в виду некоторые тонкости: недостаточно приказов и директив «сверху» для того, чтобы персонал организации не сопротивлялся изменениям и сразу воспринял новое устройство организации; недостаточно улучшать существующее положение дел в отдельных сферах, вместо того чтобы реформировать систему управления в комплексе; недостаточно решить проводить структурные изменения, необходимо найти достаточно ресурсов: интеллектуальных, финансовых, правовых для их осуществления. Кроме того, влияние изменений необязательно требует изменения оргструктуры. Существует или отсутствует необходимость проводить оргпреобразования, необходимым остается одно, - адаптация этой структуры к происходящим изменениям. Это может быть мотивация персонала, пересмотр отдельных функций или процессов, реструктуризация и др.
Предприятие действует всегда в условиях влияния внешней среды и постоянно развивается, поэтому способность адаптировать организацию и в частности, организационную структуру является стратегически важным умением руководства организации. Поэтому тема курсового проекта является актуальной для сегодняшнего времени.
Предметом исследования дипломного проекта является структура организации и стратегические изменения, воздействующие на нее на материалах предприятия ООО «Сталепромышленная компания - Красноярск» (далее «СПК-Красноярск»). Цель проекта заключается в оценке и анализе структур организации, их сущности, эффективности для того состояния, в котором находится компания, и намеченных стратегических целей, в выявлении различных проблем и вопросов, в поиске методов улучшения функционирования предприятия, в повышении результативности его деятельности. Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
1. Обобщить и проанализировать теорию по теме исследования дипломного проекта;
Провести анализ предприятия с оценкой существующей орг. структуры и современных факторов (изменений), влияющих на нее.
Разработать программу адаптации структуры организации к стратегическим изменениям
В первой части дипломного проекта рассмотрены понятия стратегических организационных изменений, виды структур организации с их преимуществами и недостатками, сущность адаптации структуры организации к стратегическим изменениям. Вторая часть содержит краткую организационно-правовую характеристику ООО «СПК-Красноярск», а также анализ деятельности и анализ стратегических изменений, воздействующих на структуру организации.
1. Концепция организационных структур
1.1 Стратегические организационные изменения как необходимый элемент развития организации
Изменения в сложных социальных системах - крайне непростая задача, которую, тем не менее человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей (средневековая Япония, эпоха Мейдзи), - выигрывали историческое соревнование все же цивилизации, которые обучались меняться быстрее других. В наше время сформировалась такая ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков.
Любая организация в процессе стратегического развития находится в состоянии непрерывных изменений. Так как в противном случае ее способность выживать в условиях жесткой конкуренции и динамичной обстановке становится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно (стратегические преобразования) на базе систематически разрабатываемых концепций и запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный адаптивыный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакции на текущие события). Кроме того, изменения в организации могут быть и комбинированными - вследствие стратегических преобразований возникает необходимость адаптации предприятия к деятельности с учетом факторов внешней среды.
Что же мы будем подразумевать под изменением? Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в организации. [45, с. 41]
Изменения являются основой выполнения выбранной стратегии организации, так как решают задачи, возникающие при осуществлении стратегии, поэтому изменение, которое проводится в процессе реализации стратегии организации, называют стратегическим изменением [13, с. 113].
Простой метод для описания изменений был первоначально предложен Куртом Левиным, который исследовал поведение групп людей. Он предложил рассматривать любую организацию или любую ситуацию как существующую при равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его.
Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.
На первом этапе анализа изменения при помощи поля сил Левина определяются любые сдерживающие и движущие силы, затем осуществляется оценка относительного влияния этих сил. Графическое отображение данного этапа анализа изменения при помощи сил Левина осуществляется за счет изменения толщины и длины стрелок.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется приведение изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка выделяют пять типов изменений.
Стратегические изменения могут быть вызваны, в свою очередь, изменением во внешней среде. Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности фирмы.
Стратегические изменения могут возникать, например, при макроэкономических изменениях - это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы. Примером тактических изменений могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности фирмы.
1.2 Организа ционные структуры: понятие, виды, принципы построения
организационный адаптация программа
Любая организационная структура предприятия - результат компромисса между тем, как «надо бы» строить, и тем, как построить возможно. «Надо бы» определяется стратегией: собственно структура, - это инструмент для эффективного достижения поставленных целей. «Возможно» определяется комбинацией ресурсов и технологий, имеющихся в распоряжении руководителя.
Организационная структура предприятия включает:
· Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников).
· Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).
Первая часть несет минимальную нагрузку, и неудивительно, что на некоторых предприятиях нарисованная «от фонаря» менеджером по кадрам схема даже не затрудняет работу организации - ее там просто не знают. Таким образом, говоря об изменениях в структуре организации, подразумевается фактическая корректировка управленческих алгоритмов - планирования, координации, мотивации и контроля [14].
1. Информация (как основа УР и средство их реализации).
2. Цели и стратегии (или системная идея изменений в ответ на полученную информацию).
3. Структура (как средство эффективного достижения целей).
Таким образом, под структурой организации мы будем понимать следующее. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [12, с. 115].
Следовательно, эффективность управления во многом зависит от структуры управления предприятием (его организационной структуры).
Выбор той или иной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (прил 1.1):
· размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации
· географическое размещение организации
· отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации
· стратегия реализуемая организацией.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту или иную структуру, которая лучше всего отвечает целям организации.
Выделяют следующие виды организационных структур [33]:
· Функциональная (дивизиональная) структура
Виханский О.С. выделяет пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизональная (также в литературе дивизионная), структура по стратегическим единицам бизнеса, матричная структура.
В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные и пр.), относимые многочисленными авторами к классическим [42].
Таблица 1.1. - Виды организационных структур
Линейная (элементарная по Виханскому)
· построение аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы
· строится на принципе единоначалия
· структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом
· очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»;
· быстрая реакция на прямые приказания;
· простота построения самой структуры;
· высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.
· чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
· отсутствие вспомогательных служб;
· отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
· высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
· возникает там, где появляется разделение труда и специализация
· создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления
· возможность активного включения различных обслуживающих служб.
· Наличие функц. связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга.
· снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
· стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
· как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
· появляется возможность создания штабных подструктур.
· значительное усложнение связей внутри предприятия;
· появление большого количества новых информационных каналов;
· появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
· затруднение координации деятельности организации;
· появление тенденции к чрезмерной централизации.
· руководители сохраняют за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей
· линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.
· линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя
· снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления
· при диверсифицированной деятельности концентрация внимания одного руководителя на специализированной задаче
· улучшение качества выпускаемой продукции
· относительная простота построения самой структуры.
· отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга;
· постоянная необходимость в согласовании приводит к замедлению принятия решений и росту управленческих расходов;
· качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.
· разделение всей структуры фирмы на дивизионы
· Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб
· дивизионы могут принимать форму дочерних предприятий фирмы, юридически оформляясь как отдельные юридические лица.
· наличие тенденций к децентрализации;
· высокая степень самостоятельности дивизионов;
· разгрузка менеджеров базового звена управления;
· высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
· развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
· появление дублирующих функций в дивизионах:
· ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
· частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
· отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.
· два направления руководства: вертикальное (управление структурными подразделениями) и горизонтальное (управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений)
· работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно
· проектные группы непостоянны, образуются для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно
· Лучшая ориентация на проектные цели и спрос.
· Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов.
· Более гибкое использование кадров организации.
· Относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хоз. операций, принятия решений, организации и профессиональных.
· Улучшения контроля за отдельными задачами проекта.
· Возможность применения эффективных методов планирования и управления.
· Работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевого направления.
· Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается, ибо созданы коммуникации и единый центр решения.
· Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и другими подразделениями.
· Трудность установления четкой ответственности за работу по созданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением).
· Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от «своих» подразделений.
· Сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффективной работы в коллективах рабочих групп.
· Между менеджерами функциональных подразделений организации и управляющими проектов возникают конфликты.
Исторически в России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура управления, при которой структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия.
На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано, прежде всего, растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.
Эффективность организационной структуры управления является показателем степени реализации принципов организации, которые и определяют реальную практику функционирования предприятия. Поскольку система принципов формирования организационных структур еще не сложилась, на базе законов организации систем выделяют следующие три группы принципов (прил. 1.2) [45, с. 66]:
1) группу основных принципов, характеризующих форму хозяйствования («принципы формы»), на основе которых выделяются наиболее важные экономические объекты, формирующие результаты деятельности фирмы;
2) структурно-функциональные принципы формирования организационных структур управления, определяющие максимально возможную согласованность функций и всех относящихся к ним частных процедур;
3) принципы развития организационных структур управления как выражение закономерностей развития управления, определяющие его вектор.
1.3 А даптации организационных структур к стратегичес ким организацион ным изменениям
Необходимым условием эффективного управления любой организацией, а производственной прежде всего, является непрерывная адаптация его к внешним условиям функционирования. Но адаптироваться (приспосабливаться) можно только к тому, что хорошо знаешь. Внешняя среда не только создает угрозы предприятию, но и предоставляет возможности, которые нужно уметь выявлять. Какие бы цели предприятие себе ни ставило: выживание, стабилизация, рост - оно вынуждено быть маневренным (обходить препятствия) и гибким (легко поддаваться изменениям). Но при этом угрозы внешней среды не только нужно уметь обходить, но и иметь внутренний потенциал, чтобы им противостоять. Первые два свойства (маневренность и гибкость) суть адаптивности, последнее - устойчивости, под которой понимается способность предприятия как системы противостоять воздействиям внешней среды, сохраняя при этом качественную определенность [45, с 43].
Пунктирные стрелки обозначают информацию, поступающую в организацию: из внешней среды (о рынке поставщиков, потребительском рынке, конкуренции, экономических, технологических и политических тенденциях) и о состоянии самой организации (финансовое положение, производство, маркетинг, персонал и пр.). В соответствии с полученной информацией разрабатывается адекватная стратегия, корректируются цели (формируются стратегические изменения). Так как существующая структура организации должна способствовать реализации стратегии, то, если она не соответствует этому, ее необходимо скорректировать, - адаптировать к стратегическим изменениям (сплошные стрелки означают оказываемое влияние). В первую очередь, структурные изменения касаются системы управления: принципов и механизмов принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования. Иногда такие изменения (в зависимости от типологии стратегических изменений, см. п. 1.1) в системе управления отражаются и на формальной структуре (должности, подчиненности, смена типа структуры). Обратная связь - это информация о том, насколько структура соответствует стратегии организации. Она может выражаться в финансовых и экономических и неэкономических показателях (критерии выполнения стратегии: увеличение оборота, прибыли, коэффициентов рентабельности и ликвидности, доли рынка сбыта, уменьшение затрат на персонал, уменьшение конфликтов, текучести персонала, имидж организации и пр.)
Руководителям организации важно правильно распознать направление оказываемого влияния фактора и принять соответствующие меры, в том числе и для адаптации организационной структуры. Кроме того, при проведении кардинальных стратегических изменений организационной структуре также требуется адаптация, или даже преобразование.
Отмечается, что иерархические формы организации (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры) отвечают установившимся технологическим процессам и стабильным внешним условиям, а новые формы (матричные структуры) предусматривают быструю реакцию на изменения, работу в условиях резких изменений обстоятельств и испытывают необходимость в высококвалифицированном персонале.
Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы является важным условием ее успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
В таблице 1.2 приведено влияние трех рассмотренных ранее (рис. 1.3) типов внешней среды на организационные структуры.
Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды [51].
Таблица 1.2 - Влияние изменения внешней среды на организационные структуры фирмы
Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные
Неиерархические: матричные, дивизиональные внешней среды (нежесткая иерархия)
Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры
Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры
Изменение количественных характеристик элементов структуры
Корректировка ресурсного обеспечения программ
Корректировка сроков выполнения программ
Вероятный эффект изменений структуры организации (которые, в большинстве, охватывают все области управления) - падение, а затем рост эффективности предприятия на этапе внедрения новых технологий, долгий пологий спад на этапе адаптации. Если все сделано на достаточном профессиональном уровне (информация, опыт, здравый смысл), результативная эффективность может значительно превышать исходную, хотя и не достигнет «идеальной». [13].
Для менеджеров, в чьих компаниях структура организации настолько громоздка (иерархичные структуры), что делает ее неповоротливой и препятствует обучению, существуют различные подходы для ее оптимизации. Эти подходы представлены в табл. 1.3 [34].
Таблица 1.3 - Подходы к построению альтернативных структур
Применение одного или более из четырех «D»
4 D - demerger (процесс, обратный слиянию), delayering (удаление слоев, делающее структуру более плоской, «горизонтальной»), downsizing (уменьшение размеров организации), decentralisation (децентрализация).
Важно помнить, что главное при удалении части структур - не потерять важные компетентности, при разделении на составляющие - не утратить важные коммуникационные каналы, по которым идет обмен знаниями, инновациями и т.д., или продумать новые механизмы взаимодействия.
Lean production («Бережливое (гибкое) производство»)
В основе lean production лежит устранение «ненужных» видов деятельности; новая, «линейная» логистика; межфункциональные команды сотрудников, которые могут переключаться с одних видов деятельности на другие, и «постоянное стремление к совершенствованию». Данный метод с успехом использовался в ряде крупных западных компаний.
starburst organisation («звездная организация»)
В центре структуры находится родительская компания, создающая новые «дочерние» фирмы и сразу же отделяющая их от себя. Эти «звезды», иначе «дочерние» фирмы, частично управляются материнской компанией, частично автономны. Материнская компания воспитывает ключевые навыки / компетенции, корпоративную культуру, после чего отделяет «дочек» от себя, осуществляя впоследствии распределение ресурсов.
Структуры чем-то схожи с популярными матричными, так как в них есть классическая иерархия и проектные команды. Но, помимо этого, есть и специально продуманный компонент, роль которого состоит в аккумулировании и распространении баз данных, технологий, корпоративного видения и культуры.
Вышеперечисленные подходы сложны, если применять их именно в авторском видении - без команды консультантов осуществить проблематично. Для самостоятельного создания структуры предприятия можно воспользоваться аналитической схемой Саламана (рис. 1.5) [34].
На схеме представлены спектр структур - от бюрократии до деструктурированных организаций и соответствующий им спектр стилей управления - от командного до полной самостоятельности. Стиль управления во многом обусловливается размером организации и, в свою очередь, определяет ее способность к изменениям, влияет на управляемость. Существует подобная же аналитическая схема для определения структуры / политики организации по отношению к возможности привлечения к бизнесу других фирм.
Попытка сосредоточить все необходимые структуры внутри собственной организации ощутимо снижает ее эффективность, гибкость и т.д. Поэтому некоторые виды деятельности необходимо отдавать на аутсорсинг. Но насколько далеко заходить в этом процессе, - только нанять бригаду для ремонта офиса или тренера по продажам; или руководство готово отдать внешним поставщикам ключевые бизнес-операции, - это стратегический вопрос. Можно пытаться сосредоточить внутри фирмы все основные операции, а можно использовать цепочку поставщиков, которые будут достаточно зависимы от компании, но, тем не менее, будут самостоятельными фирмами.
Все, что уменьшает размер организации, по мнению Саламана, повышает ее гибкость. Можно прибегнуть к стратегическому аутсорсингу, но необходимо быть готовым не только к возможности заменять неэффективных аутсорсеров, но и к их оппортунизму - уходам, повышению цен. То есть «мониторить» «рыночную власть» надо будет постоянно. Совместные предприятия и сетевые взаимодействия почти неизбежны для компании, стремящейся стать глобальной. Эти структуры очень удобны, так как уменьшают ресурсную нагрузку, но необходимо что-то (например, сильный международный бренд), чтобы эти альянсы не распадались.
Изменения - вынужденная мера. Созревают такие проблемы, которые можно решить только организационными методами. Задача проведения структурных изменений включает проектирование новой структуры и осуществления перехода к ней. Дело это обычно оказывается непростым, опасным (можно сломать действующую структуру, а новой не построить). Поэтому принципиально важно, как проводить изменения организационной структуры (как процесс ее адаптации), чтобы они были успешны. Как правило, самые серьезные ограничения находятся внутри самой компании и связаны с двумя ключевыми ресурсами: финансовыми и кадровыми (табл. 1.4) [20, с. 119].
Таблица 1.4 - Внутрифирменные ограничения проведения организационных изменений
Объем финансовых ресурсов для развития организации
Лавинообразный рост издержек в процессе развития организации, наличие «акселераторов» затрат (вследствие роста иерархических уровней; неоправданное увеличение численности персонала и пр.) [27]
Квалификация персонала (решение вопроса, с помощью каких сил - внешних консультантов или внутреннего персонала, проводить преобразования (планировать и осуществлять программу адаптации структуры) [20, с. 119]
Финансовые ресурсы довольно легко поддаются оценке, на основе которой рассчитываются максимально возможные темпы роста оборота или максимальные темпы расширения «географического присутствия» компании. При проведении изменений следует сделать акцент на упрощении структуры и сдерживании затрат. Если компания развивается, то, как правило, ее оргструктура становится сложнее и, соответственно, растут издержки. При этом появляются новые направления, открываются новые проекты, под которые создаются подразделения и нанимается персонал. Часть проектов оказывается успешным, другая - нет, однако набранный персонал, в котором уже нет необходимости, как правило, остается в компании. Это не только приводит к лавинообразному росту издержек, но и запутывает деятельность, формирует почву для внутренних конфликтов и интриг. Основа успешной оптимизации структуры - в первую очередь, это «выбрасывание из организации лишнего» и сдерживание затрат [27].
Бесконфликтная реализация стратегических преобразований (изменений) в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются стратегические изменения со стороны руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны персонала организации (для него перемены чреваты опасностью) Сопротивление изменениям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентизма, снижения производительности труда или желания переходить на другой более качественный уровень работы, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств)
На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что изменения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нем обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не поддается проявлению и разумному пониманию). Лучше не апеллировать сразу к сознательному мышлению, а менять миссии, ценности и убеждения, опыт и умения. Психотехнология предлагает два способа проведения изменений:
1. «Шоковое» изменени
Диагностика и разработка программы адаптации структуры организации дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Дипломная работа: Экономические последствия вступления России в ВТО. Скачать бесплатно и без регистрации
Доклад по теме Бизнес-план парикмахерской "Ирэна"
Эссе Моя Профессия Медсестра
История Развития Космонавтики Реферат
Курсовая работа по теме Исчисление и уплата акцизов
Курсовая работа: Разработка ценовой стратегии предприятия
Курсовая работа по теме Составление годового плана деятельности автотранспортного предприятия
Примерные Темы Эссе По Английскому
Сочинение Картины Февраль Подмосковье 5 Класс
Контрольная работа по теме Музика як засіб естетичного виховання дитини
Реферат На Тему Анализ Текущих Затрат На Производство
Реферат: Trip Through The Soft Soft Sand Essay
Курсовая работа по теме Банк как деловое предприятие
Реферат: Крейсер "Варяг" - герой?
Контрольная работа: Офіційний та тіньовий бізнес у США
Дипломная работа по теме Структурированная система хранения документов предприятия
Предмет и задачи курса «История религии». Религиоведение как научная дисциплина.
Сочинение По Картинке Озеро Байкал Конспект Урока
Курсовая работа: Исследование вольтамперных характеристик полупроводниковых приборов и слоистых структур. Скачать бесплатно и без регистрации
Дипломная работа: Менеджмент земельного рынка. История. Скачать бесплатно и без регистрации
Актуальные проблемы землепользования при строительстве объектов недвижимости в РФ - Государство и право дипломная работа
Основания, цели и формы участия в гражданском процессе органов государственного управления - Государство и право контрольная работа
Острый вирусный гепатит В, HBsAg положительный - Медицина история болезни