Деловое мышление. Реферат. Другое.
🛑 👉🏻👉🏻👉🏻 ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Деловое мышление
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
Маркам Дейв, Смит Стив, Кхалса Махан
Перенеситесь
на момент в корпоративную среду образца 1892 г., среду, коренным образом
отличавшуюся от существующей ныне. Хотя этот мир переживает революцию, он вряд
ли похож на то, что мы ожидаем от современности: немного огней, никакой
электронной почты, никаких мобильных телефонов, никаких конференц-залов. Центр
тяжести экономики того времени только-только сместился с ферм на фабрики. Для
вас, только что перемещенного во времени (и следовательно, безработного)
предпринимателя, единственное возможное занятие — работа на заводе за пару
долларов в день. Большинство людей, проходя через заводские ворота,
превращаются в простые винтики новой странной индустриальной машины: засеки
время, отключи мозги, включи мышцы — и вперед! Менеджеры думают, рабочие
вкалывают.
И
вот через несколько дней с одним из фабричных парней, мелким клерком,
приключается нечто странное. Он никоим образом не высовывается и старательно
делает свою работу, как и все остальные, но в перерывах хватает записную
книжку, а иногда и секундомер, и начинает что-то записывать, в то время как
другие работают. Он пристально следит за тем, как люди выполняют свою норму.
Иногда его можно найти в одной группе рабочих или в одном цехе завода, иногда —
в другой группе и в другом цехе. Он отмечает, сколько времени занимают
погрузка-разгрузка угля в вагонетки, сверление металла, выкройка заготовок,
толкание тележек, переключение рычагов — короче говоря, все, что касается
выполнения конкретных производственных задач. Узнав с точностью до секунды
время, необходимое для выполнения задания каждому рабочему, он затем
перераспределяет инструменты и задания таким образом, чтобы повысить качество и
производительность труда. Иногда он просит у товарищей разрешения сделать или
попробовать сделать то, что делают они, но всякий раз это выходит у него
чуть-чуть иначе, порой за счет других инструментов (кое-какие из них им же и
изобретены). Товарищи по работе не понимают, зачем ему это нужно, но,
удивившись его просьбе, дают согласие.
С
течением времени он представляется: Фредерик Тейлор. Оказывается, он окончил
Технологический институт Стивенса (Stevens Institute of Technology), престижное
учебное заведение, и, готовясь к получению академической степени, одновременно
работал полный рабочий день. Он — выходец из состоятельной семьи и даже выиграл
теннисные соревнования в парном разряде (тогдашняя версия «US Open»). У каждого
человека, узнавшего эти подробности, возникал вопрос: «Что этот парень делает
на заводе, получая всего два доллара в день?». Спустя какое-то время владельцы
завода замечают Тейлора и повышают его по службе. Теперь он приступает к
осуществлению своих идей, начав с изменения образа действий всех и всего, и люди
начинают производить больше при прежних затратах физической энергии. Его усилия
приводят к устранению отходов железа и ликвидации тонн металлолома. Он
замечает, что численность менеджеров и рабочих непомерно велика по сравнению с
объемами выполняемой работы. Вскоре происходит сокращение кадров, тогда как
выпуск продукции продолжает расти. Теперь меньше народу простаивает в ожидании
распоряжений или работы. Складские запасы больше не хранят в слишком высоких
штабелях или на нижних полках стеллажей, как это было прежде. Исчезли
полуфабрикаты. Посмотрев на все грандиозные результаты его деятельности, вы,
пожалуй, начнете думать, как бы перенести этого Фредерика Тейлора в целости и
сохранности в будущее, в котором живете и работаете вы.
Хотя
Тейлор был немного фанатиком, управляющие обожали его, поскольку выпуск
продукции рос, а издержки постоянно снижались. Главной его чертой была
приверженность качеству и быстроте. Каждый производственный процесс был
рационализирован, ужесточен и максимизирован. На заводе Тейлор изменил к
лучшему практически все: каждая производственная операция и каждое движение
людей были усовершенствованы. Вскоре он открыл собственную консалтинговую фирму
и начал работать со своим первым клиентом, компанией BethlehemSteel. Используя
знания, приобретенные благодаря своему крайнему любопытству и стремлению
усовершенствовать окружающий деловой мир, он в конце концов превратил Bethlehem
Steel в образцовую производственную компанию. Так на свет явился первый в XX
веке консультант по менеджменту (держитесь за бумажники!), или гуру
предпринимательства.
Фредерик
Уинслоу Тейлор был бизнес-революционером. Питер Дракер, современный патриарх
сообщества гуру менеджмента, назвал его самым влиятельным человеком в бизнесе
за последнее столетие.
Тейлор
открыл правила, изменившие производительность труда, и повысил прибыльность
компаний. Он работал над созданием более гуманного стиля управления и даже
мимоходом изобрел современные системы отчетности. Труды Тейлора позволили
деловому миру сделать гигантский шаг вперед, и корпорации воздали им должное.
Он был всего лишь обыкновенным, простым парнем с необычайно развитым интересом
и острым любопытством к тому, как совершается работа. Он был также одним из
первопроходцев, применивших ключевые правила того, что мы называем деловым
мышлением. Используя удивительно простой метод мышления и действия, он
максимизировал труд так, что придал экономике импульс роста и прибыльности,
одновременно сделав свой бизнес более приятным для сотрудников.
А
теперь быстренько вернемся в день сегодняшний. Мир, в котором вы трудитесь,
нуждается в революции, которую произведет деловое мышление. Хорошей новостью
является то, что вы можете перенести идеи, методы и дух труда достопочтенного
м-ра Тейлора в окружающие вас условия — в ваш офис, в вашу компанию. Первый шаг
к этому — восприятие его духа острого любопытства к реальному процессу работы.
Второй шаг — поиск того, как измерить производительность труда людей, которые
занимают множество кабинетов и конференц-залов, и как добиться максимального
эффекта от их деятельности. Эта задача не из простых.
Тейлор
и сам бы испытал немалый стресс, проведя день в офисе современной компании,
судорожно записывая в свой блокнот результаты наблюдений за тем, как люди заседают,
занимаются стратегическим планированием, снова заседают, анализируют риски,
отсылают сообщения по электронной почте, звонят по телефону, опять совещаются и
пишут бесчисленные меморандумы. Возможно, он сумел бы измерить эту лихорадочную
деятельность, но это дало бы ему немного. Возможно, в конце первого дня
наблюдений самыми жгучими вопросами озадаченного Тейлора стали бы следующие:
«Что же на самом деле делают бизнесмены? Они кажутся занятыми. Многие из них с
виду просто раздавлены работой. Что я намереваюсь перестроить, чтобы повысить
их производительность? Какова фундаментальная, глубинная природа этой работы?».
То,
что люди делают, не является эквивалентом, или сущностью, того, что делает их
труд производительным. Гадания на тему, что бы поменять в самих рабочих
процессах — заседаниях, переписке по электронной почте, перестановке
сотрудников, реструктуризации компании, — могут породить лишь иллюзию
прогресса. Однако они не сулят особых надежд на улучшение или хотя бы на
ускорение получения результатов, а их определяют действия участников
производства, то есть действия, возникающие из осознанных решений. Что бы люди
ни решили сделать — быстро или медленно, правильно или кое-как, — основывается
на результатах их мышления.
Сведенный
к своей голой сути, новый смысл рабочего процесса сегодня заключается в
мышлении. Вам платят за то, чтобы вы думали! Таково новое фундаментальное
естество труда.
Это
— главная, общая нить, пронизывающая ткань каждого отдела, каждой группы, каждого
подразделения, каждого зала заседаний совета директоров. Велики ставки или
малы, необычна ситуация или же она стандартна, является принимаемое решение
стратегическим или тактическим, размышления о том, что вы можете сделать, и
последующие решения о том, что сделать надлежит, — все эти ключевые моменты
люди уже научились различать. Перестроив деятельность, можно повысить
эффективность работы людей, но для того, чтобы достичь большей эффективности,
необходимо изменить само мышление. Итак, если мышление есть новая
фундаментальная природа труда, как измерять успешность такой работы? Что же,
давайте посмотрим на решения, которые генерирует ваше мышление и которые могут
служить первым показателем вашей производительности.
Пол
Натт, профессор Фишеровского колледжа бизнеса в Университете штата Огайо (Ohio
State University's Fischer College of Business), изучил результаты,
обусловленные решениями людей. На протяжении 19 лет Натт отслеживал долю
удачных решений, принятых руководителями и менеджерами из 356 разных компаний.
И вот что он обнаружил: более 50% всех решений оказались ошибочными; от них
вскоре отказались или реализовали частично, а то и вовсе не приняли.
Такой
большой процент неудач вызывает тревогу, да и остальные решения не оказались
провальными лишь по одной причине.
Более
130 решений отражали эгоистическое стремление к лидерству. Даже при подходе
"беру на себя ответственность" лишь 42% таких решений были приняты, а
действительно эффективными оказались считанные.
Если
говорить о руководителях, то почти две трети из них, однажды составив мнение,
уже не рассматривали альтернативы. Когда им предлагали другие варианты решений,
они лишь упирались. Около 60% подобных безальтернативных решений были отброшены,
использованы лишь частично или повлекли тяжкие негативные последствия.
Большинство
(81%) менеджеров и руководителей "продавливали" свои решения либо
убеждением, либо в приказном порядке. Убеждение оказывалось неэффективным в 53%
случаев, приказы - в 65%. И то и другое не срабатывало не только из-за
отсутствия здравого логического обоснования, но и вследствие того возмущения,
которое испытывали подчиненные от тактики манипулирования или
"выкручивания рук", даже при удачных решениях руководства.
Только
7% решений были приняты после анализа долгосрочных приоритетов или после
совещаний с коллегами.
Вы
удивлены? Но сможете ли вы ответить на вопрос о том, сколько раз оказывались
неудачными ваши собственные деловые решения или сколько ваших инициатив провалилось?
Половина? Мы бы не отважились сказать такое.
А
что если вас попросят определить степень вашей уверенности в себе как в
человеке, принимающем деловые решения, по десятибалльной шкале, где 1 означает
«Не могу поверить, что кто-то действительно платит мне за то, что я думаю», а
10 — «Люди иногда преклоняются перед моей деловой сметкой». Как бы вы оценили
ее? И здесь происходит странный, причудливый вывих, контрастирующий с
неудачами. Если ваша самооценка будет приближаться к утверждению о том, что
перед вами «преклоняются», вы окажетесь в одном ряду с 91% ваших коллег,
работающих по всему миру.
Недавнее
обследование, в ходе которого 818 профессионалов и менеджеров были опрошены по
поводу их уверенности в качестве деловых решений, принятых ими за последние три
года, показало, что 91% респондентов заявили, что их уверенность в себе
возросла или осталась прежней.
М-дa.
Итак, другими словами, более 50% решений так или иначе оказываются неудачными,
а 91% бизнесменов как всегда уверены в своей способности принимать эти решения.
Уверенность в собственной непогрешимости растет. Успешность решений падает.
Такое положение можно было бы назвать разрывом или пропастью. В то же время
назвать ситуацию пропастью — значит не сказать всей правды. Эта пропасть величиной
с Большой каньон.
Мы
сами тщательно изучили этот разрыв и все же с трудом верим в него. Собственно
говоря, с учетом того, сколько лет все мы занимаемся бизнесом и нас все еще не
выставили с работы, наличие этого разрыва весьма удивительно. Верится в это или
не верится, но половина всех решений оказываются неудачными или оборачиваются
неприятными неожиданностями, но такие решения все равно появляются на рынке.
Из
компаний, внесенных журналом Forbes в первый список 100 лучших в 1917 г., до
1987 г. в лидерах удержались лишь 39. Только две из до сих пор существующих —
General Electric и Eastman Kodak — с 1917 по 1987 г. работали эффективнее
среднего рыночного уровня. Из первоначального списка лучших 500 фирм, который
был составлен рейтинговой компанией Standard & Poor's (S&P), к 1997 г.
выжили и остались в нем только 74 почтенные организации. И лишь 12 из них (то
есть какие-то 2,4%) в период 1957-1997 гг. работали эффективнее среднего
рыночного уровня. Очевидно, определения «заурядные и бедные» — подходящее и
весьма снисходительное описание эффективности компаний, входящих в список 500
от S&P. Одно исследование показало: 65% стратегических приобретений и
слияний были неудачными, что привело к сокращению долей рынка, контролируемых
соответствующими компаниями, и к падению биржевой стоимости их акций. Несмотря
на эти цифры, мания слияния живет и здравствует. Причем ее жертвами становятся
не только «большие парни» и традиционные предприятия. Цифры, характеризующие
неудачи, верны как для эпохи «до интернета », так и для «эпохи интернета », как
для электронного бизнеса, так и для предприятий, ведущих более простой бизнес.
Они останутся справедливы и для компаний, которые будут эксплуатировать будущие
изобретения.
Из
30 тыс. предприятий, занимавшихся электронной торговлей и всколыхнувших деловой
мир первоначальными публичными предложениями акций (initial public offerings,
IPOs), которые во многих случаях не были обеспечены ничем, кроме потенциала
этих компаний, 25 тыс. разорились. Одно из исследований, выполненных
Управлением по делам малого бизнеса (Small Business Administration), показало,
что 60% всех новых компаний разоряются в течение первого же года существования.
По оценкам Dun and Bradsheet, в мире 82% компаний не дотягивают до своего
десятилетия. По мнению некоторых экспертов, 95% всех новых продуктов
оказываются неудачными. Буквально вчера венчурный капитал открывал пути в
денежный рай рекордному количеству начинающих собственное дело и первоначальных
публичных предложений акций. Теперь эти пути, по-видимому, перекрыты наглухо.
Гигантский
разрыв между замыслами и результатами необходимо ликвидировать на уровне каждой
компании и каждого человека. Предприятия ничего не получают даром, а мы все
живем и умираем за счет того, что производим.
«Таков
реальный мир, мучачос, в нем-то мы все и живем».
«Усреднение»
мышления равноценно принятию плохого решения
Это
лишь один из «некрологов», взятый из статистических данных о разорившихся
компаниях. Он показывает, как можно без всякой нужды уничтожить оригинальную,
«горячую» деловую идею последовательностью плохих решений. Деловой идеей была
организация ныне обанкротившейся службы доставки бакалейных товаров Webvan.
Была проведена огромная работа: люди, доставлявшие заказы, были вежливы и
квалифицированны; они привозили в срок именно то, что было заказано (фирмы,
принимающие заказы по телефону или по интернету, обратите внимание на эти
обстоятельства!). По нашему мнению, это была образцовая компания в своей
отрасли. Хорошие цены, отличная система обслуживания, доставка того, что желают
заказчики. Будь вы клиентами этой компании, в мире царила бы благодать, а вы
могли бы положиться на Webvan. К несчастью, как акционеру этой фирмы вам также
следовало принять во внимание «уплощение», или оглупление, мышления, которое
наблюдалось в принятии некоторых ключевых управленческих решений. Великолепная
статья, которую Стюарт Алсоп написал для журнала Fortune, иллюстрирует нашу
мысль:
В
момент, когда на банковском счете Webvan практически не осталось денежных
средств, компания начала перекрашивать все свои ярко расписанные автофургоны.
Проработав менее двух лет, Webvan решила развернуть кампанию по замене своей
торговой марки. Замене торговой марки? Торговая марка компании едва-едва
закрепилась в сознании ее немногочисленных клиентов! Финансовые возможности
компании истощались, занимать деньги с каждым днем становилось все труднее, и
все же руководители компании приняли решение перекрасить все автофургоны. Я
уверен, что необходимая для этого сумма была невелика, возможно, менее 100 тыс.
долл. Но эти деньги — последний резерв, который ни в коем случае и ни при каких
условиях нельзя было использовать на какие-либо иные цели. Что и демонстрирует
единственную причину разорения Webvan: этой компанией управляли ненастоящие
предприниматели.
Настоящие
предприниматели никогда не потратят деньги ни на что, кроме мер, способствующих
продвижению бизнеса их компании.
Мы
с женой хотели, чтобы Webvan потратила деньги на совершенствование своего
веб-сайта , а не на перекрашивание автофургонов. Мы хотели, чтобы руководство
компании потратило эти деньги на изучение того, что мы хотим, по нашим
покупкам. Сделав это, они смогли бы устанавливать более высокие расценки за
особые услуги. Мы хотели, чтобы они больше экспериментировали с сокращением
сроков доставки или с расширением возможностей делать заказы или осуществили бы
любые другие изменения в своей деятельности, направленные на повышение
эффективности. Я хотел бы, чтобы эта история не была такой печальной.
Управляющие Webvan промотали почти миллиард долларов очень дешевого капитала.
Любой
человек совершает изрядное количество просчетов, подобных перекраске фургонов,
и частенько принимает «плоские» решения. Никто не совершенен. Если оглянуться,
то станет вполне очевидным, что такая участь постигла не только Webvan, —
подобных трагических историй сотни, возможно, даже тысячи. Однако более нельзя
позволять себе отделываться от таких ситуаций обычными, простыми отговорками
вроде «без труда не вытащишь и рыбку из пруда», «у нас тут не умничают» или «не
ошибается тот, кто ничего не делает, особенно ничего нового». Да, хорошо
подниматься после каждого поражения, и мы аплодируем мужеству и несгибаемому
упорству таких людей. Однако остается правдой и то, что плохие решения имеют
последствия — и долгосрочные, и краткосрочные. Раз за разом наступать на одни и
те же грабли и всякий раз ожидать от этого разных результатов определенно
неправильно. Вам следует тщательнее, строже поразмыслить над тем, что вы хотите
сделать, прежде чем начать тратить ограниченные ресурсы компании и играть в
игру «подождем — увидим». Другими словами, сегодня как никогда важно думать!
Давайте
обойдемся без сравнений бизнеса со спортом, в котором средние результаты
довольно низки. Такие сравнения позволяют всем легче относиться к ошибкам,
которые оборачиваются растратой ресурсов и препятствуют достижению хороших
параметров. Успех в бизнесе — это не хорошие средние показатели подач или
хороший процент попаданий в цель.
Бизнес
— не спорт. Бизнес — это настоящая жизнь. Если вы — тот человек, который должен
добиться результата, то аналогии не слишком утешительны. Риск, обусловленный
решениями, которые не работают, столь велик, что может сказаться и на вашем
личном выживании, и на выживании вашей компании.
Вознаграждением
за развитие мышления становится не просто выживание, но процветание компании и
успешная личная карьера. Вызов, брошенный всем нам, заключается в том, что
бесстрастные, неопровержимые числа доказывают существование гигантского
разрыва, который отделяет нас от желаемых результатов. Бизнесмены в беде и, как
утверждают исследования, даже не осознают этого.
Установленный
вами факт постоянного и последовательного «уплощения» мышления, а также зияющая
пропасть между тем, что необходимо, и тем, что получено на деле, могут
сказываться лично на вас и приводить примерно к таким результатам:
люди
не хотят, чтобы вы думали (ни за себя, ни за других);
у
вас появляются сомнения в собственной интуиции и деловой сметке;
люди
не доверяют вашему суждению или вашему лидерству;
ошибочное
мышление стоит вам денег, положения и карьерных перспектив;
вы
теряете уверенность в себе, а другие люди утрачивают доверие к вам;
ваши
ценные таланты остаются неиспользованными и непризнанными;
ваша
созидательная деятельность и перспективы сокращаются;
вас
обвиняют в отсутствии результатов и часто ставят на вас клеймо
"неэффективного работника";
вы
начинаете критиковать других и сравнивать себя с ними;
если
кто-то принимает неверные решения, вы теряете надежду;
вы
утрачиваете связь с жизнью, и ваша компания в вас больше не нуждается;
вы
покидаете компанию - добровольно или по требованию руководства.
Цена,
которую платят компании за коллективное «уплощение» мышления, может оказаться
весьма высокой:
возможности,
которыми компания надеялась воспользоваться, исчезают;
проблемы,
которые компания надеялась решить, остаются нерешенными и, возможно, даже
усугубляются;
акционеры
и клиенты, не говоря уже об аналитиках, утрачивают доверие к компании;
если
вы руководитель, ваши подчиненные отшатываются от вас;
предлагаемые
идеи все чаще сталкиваются со все большим цинизмом;
изменения
(необходимые или ненужные) встречают все более упорное сопротивление;
самые
талантливые сотрудники уходят из компании;
Нет
нужды говорить о том, что цена «усредненного» мышления высока, а основания для
революции в деловом мышлении становятся все более серьезными.
Хотя
вам, вероятно, никогда не устранить риск неудачи и не избавиться от страха
перед ним, который полностью блокирует стремление попробовать сделать нечто
смелое и новое (да вам и не следует избавляться от этого страха!), представьте,
что произойдет, если удастся повысить уровень успешности ваших идей с 50% хотя
бы до 60% посредством изменения направления вашей мысли.
Если
нам удастся добиться результатов, сопоставимых с необычайно высоким уровнем
уверенности в себе, разница окажется весьма впечатляющей.
В
поисках той ключевой переменной, которая произвела бы это различие, люди в
течение последних примерно 20 лет «упорно беспокоятся о производительности
труда „синих воротничков"... но, говоря по правде, в общем, игнорируют
производительность труда „белых воротничков"» (Том Питерс). Поскольку
необходимость повышения производительности труда «белых воротничков», в общем,
повсеместно игнорируется, риск неудачи в течение нескольких десятилетий
остается неизменным. Эффективность «белых воротничков» не поддается
непосредственному количественному учету, а потому ее труднее измерить, так как
в режиме реального времени она не вполне видна (или до самого последнего
времени оставалась неосязаемой).
Если
говорить откровенно, то в настоящий момент в мире «белых воротничков» шансы на успех
меньше шансов на неудачу. Вам под силу изменить это положение. По словам
Тейлора, вам необходимо перестроить и «стандартизировать» смысл и динамику
процессов мышления и общения. Как говорим мы, успех требует оптимизации
мышления самого поразительного технологического устройства бизнеса, доступного
деловому миру, — оптимизации мышления людей.
«Людей
научили думать по стандартам, соответствовавшим индустриальной, а не
постиндустриальной эпохе... Необходимо дать людям навыки нового мышления» (Гари
Хамел).
Прежде
чем начинать перепрограммирование человеческого мышления, необходимо изменить
по меньшей мере одно фундаментальное убеждение.
В
прежних мирах «белых» и «синих воротничков» было заведено, что все права на
мышление принадлежали хозяину. Предполагалось, что хозяин (или хозяйка, но
обычно это был все-таки хозяин) — единственная персона, обладающая достаточной
деловой смекалкой и опытом мышления или достаточной способностью к предвидению,
для того чтобы сформулировать задачи компании, изобрести стратегию или решить
возникшие проблемы. Все остальные, подобно хорошим солдатам, исполняли его
приказы и не более того.
То,
что прежде было «чужим делом», ныне является делом каждого. На вас лежит такая
же обязанность думать, как и на директоре компании. А если директором являетесь
вы, то любой сотрудник вашей компании обязан думать столько же, сколько думаете
вы, возможно больше вас.
Вы
можете не считать себя бизнесменом, но тем не менее вы — бизнесмен. Вся
непревзойденная, не подлежащая сомнению деловая мудрость не почиет в зале
заседания совета директоров. Дни «хозяина» и «наемных рабочих», или «рядовых»,
как называли всех, кто не был вхож в этот зал, быстро уходят в прошлое. Площадь
кабинетов, занимаемых сотрудниками, таблички с указанием должностей на дверях
кабинетов, места для парковки машин сотрудников или размеры их жалованья никому
не дают исключительного права на деловое мышление.
Мучительная
реальность состоит в том, что многие менеджеры, руководители и компании не
платят людям за мышление; они платят людям за то, что те соглашаются с ними, и
надеются, уповают на такое согласие, ожидают его!
Для
того чтобы дать людям возможность думать по-деловому, необходимо проявлять
уважение к ним как к бизнесменам и установить стандарт выполнения этой новой
всеобщей обязанности. Если все мыслят по-деловому, то все достойны уважения.
Без компетентности в деловом мышлении, без уважения и отчетности вы вскоре
доведете дело до того, что вашу компанию взнуздает «бюрократическая полиция»,
которая начнет городить дополнительные требования для некомпетентных и ненужные
препоны для компетентных сотрудников. Если сумеете изменить образ вашего
мышления и построить общий для всех оптимизированный подход к проблеме
раскрытия потенциала человека как технологического инструмента, значит, вы
сможете фундаментально изменить природу выполняемой вами работы и нацелить свою
деятельность на достижение желаемых результатов.
Жить,
постоянно думая о неудаче, жутковато. А если вспомнить о том, что неудача или
успех ваших решений также в основном непредсказуемы и случайны, то становится
еще страшнее! Кажется, во всем, что касается принятия решений, у каждого
собственные стандарты, функциональные правила и личные предпочтения.
Почти
90% бизнесменов говорят, что не существует общего подхода к принятию
эффективных решений, или общих критериев их принятий.
Неудивительно,
что результаты тоже непредсказуемы и случайны. При отсутствии каких-то факторов
(неважно, каких) люди восполняют недостаток собственными правилами. Стандарт
может зависеть от чего угодно: успешности последнего принятого ими решения;
партнеров, с которыми они работают; их самочувствия в данный день; числа людей,
которые входят в группы лиц, принимающих решения, или от политического
давления, возникающего на конкретном заседании. Иногда это выглядит детской
игрой «камень, ножницы, бумага», в которой у каждого в каждом розыгрыше есть
33,333% вероятности выиграть и нет никакой возможности изменить вероятность
успеха в свою пользу. Иногда подходы людей меняются в тот самый миг, когда
новая книга по менеджменту попадает в список бестселлеров. (Да, мы сознаем
иронию этого заявления.) Иногда это действует, иногда нет. Правила делового
мышления будут всегда уместны.
Воссоздание
исходных правил бизнеса начинается со стандартизованного, оптимизированного
подхода к мышлению и общению. Это не следует понимать как призыв к слепому
конформизму или к приземленным, общим для определенных ситуаций подходам. На
самом деле мы имеем в виду создание объединяющей темы или общего языка,
разработанного специально для нового смысла и динамики рабочего процесса,
который вы выполняете. Мы также хотим помочь каждому из множества отдельных
людей создать монументальную ценность, а не просто повысить прирост стоимости
или «делать свою работу». Это некий «конверсионный набор», позволяющий резко
усилить проницательность и способность людей вносить осмысленные вклады,
совершенствовать и обострять инстинкты, подсказывающие бизнесменам, что будет
работать, а что нет. В сущности, это лакмусовый тест для проверки идей и
решений на ранней стадии, тест, которым надо пользоваться вместо традиционной
игры в «подождем — увидим». Ниже изложены исходные правила стандартизованного,
оптимизированного подхода к правильным решениям и правильному мышлению.
1.
Обуздайте свое «я» с самого начала. Высокомерие, враждебность и отчаянная
потребность в одобрении исключают диалог, блокируют возможности и решения и
приводят к растрате времени и сил, не говоря уже о людях. Изменив себя, вы
можете вызвать изменение бизнеса.
2.
Пробудите любопытство. Любопытство — движущая сила делового мышления, но оно
процветает в условиях интеллектуального разнообразия. Решения, несущие прорывы,
требуют свежего мышления, и любопытство побуждает к исследованию неведомого.
То, что нам известно в настоящее время, может оказаться дорогой к неведомому и
к феноменальным решениям. Способность пробуждать любопытство может помочь
созданию культуры, которая поощряет людей, задающих вопросы, и наказывает тех,
кто не делает этого.
3.
Отложите принятие решения. Решения имеют ценность только благодаря результатам,
которые они приносят, причем одни решения дают результаты лучшие, чем другие.
Избегайте тех из них, которые скорее отвлекают от проблем, чем являются
добросовестными решениями. Добирайтесь до самых корней глубинных проблем
бизнеса, требующих своего решения. Добивайтесь ясности и определенности, а
затем сосредоточьте внимание лишь на немногих, самых важных из них.
4.
Найдите доказательства. Если у вас нет оснований, то нет и причины что-либо
делать. Остановитесь! Получите доказательство актуальности той или иной
проблемы или косвенные признаки существования некой возможности, конвертируйте
эти косвенные доказательства в материальные, которые ваша компания сможет
количественно оценить.
5.
Рассчитайте силу воздействия. Не стоит делать что-либо только потому, что вы
можете сделать это. Ситуация, когда издержки решения проблемы превышают
издержки примирения с проблемой, не так уж редка. Как можно раньше убедитесь в
том, что ваши инвестиции в решение проблемы окажут правильное воздействие на
компанию и дадут солидный экономический эффект. До тех пор, пока вы не
конвертируете твердые основания в наличность, у вас не может быть полной
Похожие работы на - Деловое мышление Реферат. Другое.
Контрольная работа: Правовой режим земель охраняемых территорий
Эссе Дети Выбирают Современное Образование Которое Позволит
Курсовая работа: Проблемы укрепления самостоятельности местного самоуправления в РФ. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Кондорсе, Мари Жан Антуан Никола
Реферат: Creative Writing Manifest Function Essay Research Paper
Реферат по теме Развитее судоходства на реке Каме
Дипломная Работа На Тему Цех Разлива Пива Под Давлением
Сделать Курсовую Работу Смоленске На Киселевке
Контрольная работа: Комплекс маркетинга МТС
Крестьянская Реформа 19 Века Развернуть Контрольную Работу
Курсовая работа по теме Эфемеры и эфемероиды ландшафтного заказника 'Мозырские овраги'
Курсовая работа: Истоки развития российского федерализма. Скачать бесплатно и без регистрации
Система Методов Управления Реферат
Курсовая Работа На Тему Что Такое Диалектика?
Напишите Сочинение О Прочитанном Стихотворении
Курсовая работа: Определение общей территории городского поселения. Скачать бесплатно и без регистрации
Сочинение по теме Нюрнберг в изображении немецких романтиков (о характере средневековой городской ауры в новелле Э.Т.А. Гофмана
Реферат по теме Владимирские предприниматели
Курсовая На Заказ В Калуге Центр
Реферат: Об єкти і правила впізнавального фотографування
Реферат: Основные тенденции развития международной стандартизации
Похожие работы на - Россия в первые годы правления Николая II
Реферат: Россиянки и шведки: стратегии сексуального поведения