Делегування🤗 - основний скіл менеджера, який мало хто розвиває🫠

Коли людина стає менеджером, то їй відкривається чудовий і різноманітний світ софт скілів, який всі вміють оцінити, але мало хто адекватно навчити. Делегування є саме такою чупакаброю: міфічне створіння, яке ніхто не бачив, але про яке ми часто говоримо.

Делегування це дійсно ключовий навик для керівника, оскільки задача керівника робити майже все через своїх підлеглих, тобто керувати ними і направляти їх до колективного успіху. Проблема в тому, що це дуже важко зробити, особливо, коли ти тільки-тільки став керівником. Коли людина працює як individual contributor (працівник), то в неї є повна відповідальність за власний результат, і дуже обмежена відповідальність за результат колективний. І от коли цю людину підвищують до рівня керівника (або вона сама відкриває власну справу), то стається різка зміна: ця людина майже немає власних задач, за які вона відповідає, але несе всю відповідальність за результат колективний. Цей парадокс і колосальна відповідальність в комбінації з повною втратою контролю, призводить до того що починаючі керівники не можуть себе заставити делегувати. Вони стараються максимально на себе набрати задач, щоб їх зробити "правильно", "швидше зробити ніж пояснити", "менше переробляти потім"... І з часом такі керівники або перегорають і приходять до висновку, що менеджмент то не для них, або стають мікро-менеджерами, які постійно лізуть в справи всіх підлеглих "для того, щоб все було добре", тим самим призводять до відтоку дійсно хороших кадрів.

Делегування це не є людська характеристика - це навик, який треба в собі розвивати. Оскільки ми з вами розібрались, що зазвичай люди не делегують через страх втрати контролю (а не браку довіри до працівників, як зазвичай нам говорить бізнес література), тому це потрібно в собі лікувати двома методами.

Перший метод це розуміння есенції успішного делегування - це інформування. Ви мусите в собі розвивати навик надання чітких інструкції того, що ви хочете, щоб для вас зробили інші. Практикувати починайте вдома - коли ви на кухні і хочете попросити партнера принести книжку з кімнати, часто ми починаємо просити, але в якийсь момент йдемо самі "то довше пояснити, ніж самій принести". Але тут якраз ваша можливість практикувати - описуйте де саме в кімнаті, на який поличці, згадуйте як називаються предмети замість "ну та штука зелена", розвивайте уявне мислення. Подзвоніть мамі, і разом з нею по телефону щось пошукайте в вашій старій кімнаті. Це ідеальна практика для того, щоб навчитись пояснювати чіткі інструкції задач.

Чітко та зрозуміло формулювати важко всім людям, бо коли ми щось знаємо, нам хибно здається що це має бути зрозуміло усім. Це когнітивне упередження називають "прокляття знання". Це довів експеримент, який згадується в книжці "Made to Stick". В експерименті, проведеному в 1990 році, 50 учасників поділили на 2 групи. Людина з першої групи учасників «настукувала» дуже відому пісню на столі (наприклад Happy Birthday), а людина з другої групи — слухала та намагалася впізнати пісню. Деякі «стукачі» потім описували, що під час стуку вони практично чули мелодію в себе в голові. В цілому, близько 50% «стукачів» вважали, що їх партнер-слухач здогадався, що це була за пісня, за їхнім стуком; але насправді лише 2,5% слухачів змогли вгадати пісню (було вгадано лише 3 зі 120 «простукувань»). Вважається, що причиною такої суттєвої розбіжності (між оцінкою та фактом) у 20 разів, є те, що «стукачі» знали назву пісні, яку вистукували і їм було практично неможливо уявити, як це її не вгадати.

Тому коли ви стараєтесь пояснити людині, що вона має зробити (делегувати), ви маєте розуміти, що вам потрібно "настукати" їй чіткі інструкції, для того, щоб вона дійсно вас зрозуміла.

А тепер з експериментів повернемось на роботу. Ось сценарій, за яким я завжди делегую справи.

1. Настройтесь, що часто делегування означає, що ця робота буде зроблена не так швидко, як би це зробили ви. Чим більше ви людині будете делегувати, особливо однотипні задачі, тим кращим буде з часом ставати її performance. Проте абсолютно нормальним вважається, коли делегована задача буде виконуватись до 30ти! раз повільніше ніж би це зайняло вам. Ваша задача як керівник потім проаналізувати чому саме така затримка сталась (чи ви погано пояснили, чи в людини навиків бракувало, чи там ше щось) і разом з людиною подумати як це все покращити наступний раз
2. Старайтесь підбирати задачі під людей - можливо не варто делегувати організацію корпоративного нового року людині яка тільки прийшла в колектив і взагалі не розуміє що до чого
3. Надавайте чіткі інструкції, що саме потрібно зробити. Якщо це доцільно, можете навіть сказати як би саме ви робили цю задачу
4. Визначіть результат - коли людина має розуміти що задача зроблена і яким чином вона має повідомити вас про її виконання
5. Спитайте в людини про уточнюючі запитання, які в неї можливо є
6. Самий важливий крок (особливо якщо в людини не було запитань на 5му кроці) - попросіть людину пояснити вам делеговану задачу, тобто що вона має зробити

Ну і другий метод, як себе "лікувати" від страху втрати контролю при делегуванні, це читати ідеї стоіцизму, і приймати те, що факап може статись завжди, і треба в собі розвивати прийняття і вміння рухатись далі, замість того, щоб жити в постійній параної уникання факапів.