Делегирование полномочий в управлении - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Делегирование полномочий в управлении

Изучение разных подходов к рассмотрению делегирования полномочий в управлении. Анализ методов решения производственных и организационных задач. Обзор процесса, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Целью курсовой работы является рассмотрение одного из принципов управления - принципа делегирования полномочий; задача курсовой работы - изучение и анализ различных подходов к рассмотрению делегирования полномочий в управлении. Предметом исследования являются эффективные методы решения производственных и организационных задач, объектом - использование принципа делегирования для достижения поставленных задач, рассмотрение его достоинств и недостатков. Основным методом исследования в данной курсовой работе является работа с научной литературой, анализ и обобщение теоретического и практического материала по данной теме. Источниками были использованы учебники по теории менеджмента таких авторов, как В.И. Кнорринг, Н.Н. Вересов, К. Кинан, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, А.В. Карпов.
1. Теоретические основы делегирования полномочий в управлении
1.1 Делегирование полномочий в управлении в работах В.И. Кнорринга
Само название принципа содержит расшифровку его основного смысла -- передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления. Методологические основы этого принципа ясны, но следует более подробно ответить на некоторые практические вопросы, вытекающие из реализации принципа: когда целесообразно применять этот метод, в каком объеме следует передавать подчиненным управленческие функции, какие методы контроля необходимо применять при этом?
В.И. Кнорринг определяет сущность принципа делегирования полномочий в «передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности» В. И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-1999 г., НОРМА-ИНФРА. - С.146. .
Следует вновь напомнить, что главная задача руководителя -- не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести -- аморально и безнадежно ошибочно. Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо -- если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие. Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы и получить рабочий репортаж -- полная аналогия с подготовкой к самостоятельной работе пилотов, шоферов, машинистов, хотя, к счастью, деятельность руководителя не сопряжена с опасностью тяжелой, непоправимой катастрофы .
Иерархическая пирамида иллюстрирует подчиненность исполнителей своим руководителям вплоть до высшего. На рисунке: Р -- руководитель, 3 -- заместители, НО -- начальники отделов, РГ -- руководители групп, 1И--4И -- исполнители.
Бюрократический путь прохождения информации от высшего руководителя до исполнителей и обратно бывает зачастую весьма сложным и длительным. Однако часто возникают ситуации, когда исполнителям необходимо принять быстрые оперативные решения на своем иерархическом уровне. Строго говоря, исполнитель 1И для получения санкции на взаимодействие с исполнителем 2И должен передать информацию по долгому пути от 1И до Р и ждать указаний по такому же обратному пути. Можно избежать губительной потери времени, если руководство делегирует часть своих полномочий непосредственным исполнителям и необходимые контакты между 1И и 2И будут осуществляться ими напрямую по мостику 1И--2И.
Одним из положительных моментов делегирования Кнорринг считает следующее: «Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, пока еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий -- исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его уверенность в своих силах и инициатива» В. И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-1999 г., НОРМА-ИНФРА. - С.148. . При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя -- развивать способности и мастерство подчиненного.
Особо деликатный аспект этого принципа -- организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия!), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля -- в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя).
Итак, по мнению Кнорринга, принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:
-- подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: "Все ли вам понятно?" -- не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;
-- сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;
-- подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;
-- исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, "евнуха в гареме идей, с которыми обвенчан их султан";
-- исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;
-- исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;
-- будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;
-- подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;
-- исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Кнорринг считает, что «человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие» В. И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-1999 г., НОРМА-ИНФРА. - С.149. . Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.
Между руководителем и подчиненным должен существовать свободный обмен информацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий. Делегирующий и "уполномоченный" должны владеть единой информационной базой, общим набором организационных и методических идей. .
Часто возникает своеобразная задача психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю, знакомой или принципиально новой? Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Пожалуй, такое решение далеко не всегда верно. В. И Кнорринг считает, что проблема в том, «…что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (то, что модно сейчас называть мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче. Возникает опасность, что в скором времени уполномоченный настолько продвинется в решении порученной ему задачи, что руководитель не сможет узнать даже ее первоначальные контуры и ему придется "нагонять" исполнителя, т.е. все-таки изучить проблему и предложенные методы ее решения» В. И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-1999 г., НОРМА-ИНФРА. - С.149. . Опытные администраторы часто поручают способным исполнителям немного более сложные задачи, чем подчиненный привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.
Кнорринг считает, что не все управляющие спешат применять принцип делегирования полномочий по следующим основным причинам:
-- боязнь потерять власть и занимаемую должность. Отдавая часть своих полномочий другим, рассуждают они, я сокращаю, естественно, свои права, а это к добру не приведет. Если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется срочно вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчиненный выполнит задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности;
-- амбициозность и недоверие к подчиненным. Низкая оценка способностей своих сотрудников и завышенная самооценка рождают недоверие к персоналу -- лучше уж все сделать самому;
-- боязнь получить негативную оценку своих действий со стороны коллег и начальства: сам, мол, бездельник, работать не хочет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам.
Кнорринг определяет практическую ценность этого принципа управления в том, и не случайно, что он «является основой европейской концепции руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики (более известной как "гарцбургская модель управления"). Причем делегирование ответственности как принцип руководства и организации управления практически реализован на ряде предприятий России: автозавод ГАЗ, Щекинский химкомбинат, ряд строительных и пищевых предприятий. Идеи гарцбургской модели более 30 лет применяются в компаниях Западной Европы (в том числе на "Фолксваген", "ОТТО", "Карлштадт", "Берлиц", а в начале 90-х годов были фактически использованы и в японской модели управления "Line production"» В. И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-1999 г., НОРМА-ИНФРА. - С.151. .
Метод единства команды не содержит элементов новизны, но при этом способе управления производственным коллективом особо жестко выполняется одна из основных концепций управления -- руководитель не имеет права давать задание исполнителю, минуя его непосредственного начальника. Это правило обязательно соблюдается при всех формах управления, но особо жестко соблюдается именно при организации работ по этому методу.
Кнорринг также замечает, что «…существенным недостатком метода является возможность появления барьера между руководителем и объектом управления, т.к. его подчиненным не всегда выгодны контакты руководителя с низовыми уровнями управленческой структуры» В. И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-1999 г., НОРМА-ИНФРА. - С.152. .
Важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях доминирования экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: "Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".
1.2 Делегирование полномочий в управлении в работах Н.Н. Вересова
делегирование полномочие организационный руководитель
Н.Н. Вересов предлагает такое определение принципа делегирования: «Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование - это передача подчиненному задачи или действия из сферы действий руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями» Вересов Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий. - М.: Издательство "Армада ", 2006. - С.54. .
Делегирование действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает сама жизнь. Можно сказать, что любой руководитель стоит перед неизбежностью, перед объективной необходимостью делегировать, он вынужден делегировать. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: "Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне".
Почему, делегирование является необходимым? Вересов считает, что, по крайней мере, по двум причинам:
- ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю всегда превышает его физические и временные возможности, короче говоря, ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.
- совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться - это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.
Так что делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются, где это возможно, избегать делегирования. По мнению Н.Н. Вересова, в основе этого лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда и опасения:
- "Делегирование - это избавление от лишней, неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать ту работу, которую я могу сделать сам".
Это, конечно, заблуждение, ведь лишней работы вообще не должно быть и если руководитель овладел действиями целеполагания и планирования, то понятие "лишняя работа" вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников на труд, то о навязывании не может быть и речи..
- "Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного".
Это неверно! Ведь делегирование есть форма разделения труда, и, соответственно, разделения ответственности и не всегда в сторону уменьшения. Посудите сами: в любом случае за положение дел в подразделении несет ответственность руководитель и при делегировании его ответственность не понижается, а повышается, возрастает! Ведь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (за правильность выбора того человека) которому поручена, делегирована задача. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а наоборот, повышает ответственность и руководителя и сотрудников. И, кстати, в этом кроется одна из причин сопротивления делегированию у обоих..
- "Делегирование, предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его, дать инструкции и т.д. причем безо всякой гарантии, что работа будет сделана. Гораздо быстрее и надежнее, сделать работу самому".
Конечно, делегирование требует времени. Но если руководитель эффективно делегирует, то он выигрывает больше времени, чем тратит на делегирование. Так что это опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое..
Н.Н. Вересов в своих работах рассматривает психологические условия эффективного делегирования. Как при анализе других управленческих действий, он обращает внимание, прежде всего, на психологическую сторону вопроса. «Прежде всего, выясним, что можно делегировать, а что - нет. Итак, делегировать в любом случае надо:
- специализированную деятельность (т.е. ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
- подготовительную работу (проекты и т.д.). Вообще, в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост - все, что могут делать сотрудники - должны делать сотрудники» Вересов Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий. - М.: Издательство "Армада ", 2006. - С.58. .
«Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:
- окончательное решение по стратегическим вопросам;
- задачи особой важности (задачи группы А);
- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
- конфиденциальные задачи» Вересов Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий. - М.: Издательство "Армада ", 2006. - С.59. .
Вопрос о том, как делегировать, можно поставить точнее, а именно: как делегировать правильно и эффективно. Ниже приводятся основные правила делегирования, выделенные Вересовым в своих работах и носящие преимущественно психологический характер..
- передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, польза дела, а не амбиции, являются критерием делегирования.
- используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более важно, чем решение самой поручаемой задачи.
- будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса, хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс считает его все еще самостоятельным и компетентным.
- учитывайте возможность того, что подучив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть круг задач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как разине следует поручать.
- делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта "испорченного телефона". Вспомните закон "расщепления" и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
- при совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных функций, разбирайте объективное существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения этой задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения.
- передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, т.е. до тех пор пока не увидите возможности серьезных осложнений.
- принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными в соответствии с вашими полномочиями. В случае успеха - отдайте его подчиненному, т.е. непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи - возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству» Вересов Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий. - М.: Издательство "Армада ", 2006. - С.60-61. .
И последнее, что Вересов добавил уже от себя: «Если вы не хотите ошибаться в том, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: "Делегировать задачу не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решать". Как видите, эти рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями» Вересов Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий. - М.: Издательство "Армада ", 2006. - С.61. .
Также в своих работах Н.Н. Вересов выделил двадцать критериев эффективного делегирования, способствующих успешной передаче руководителя полномочий своим подчинённым:
«I. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу же после составления рабочего плана на день.
II. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
III. Помните - делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.
IV. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
V. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном случае иди постоянном делегировании.
VI. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.
VII. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
VIII. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
IX. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
X. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что сотрудник может сделать только то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон "неопределенности отклика").
XI. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
XII. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.
XIII. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл: 1) подготовить сотрудника (мотивация); 2) объяснить задачу (подробная инструкция); 3) показать, как делать работу (дать образец); 4) доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его; 5) передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.
XIV. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального общения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных ему соответственных задач.
XV. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
XVI. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.
XVII. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
XVIII. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам. как продвигается дело.
XIX. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
XX. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе» Вересов Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий. - М.: Издательство "Армада ", 2006. - С.63-64. .
Таковы критерии (принципы) эффективного делегирования, отмеченные Н.Н. Вересовым в своих работах. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей.
1.3 Делегирование полномочий в управлении в работах К. Кинан
К. Кинан в своих работах обосновывает необходимость делегирования полномочий в следующих строках: «Делегирование - неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то на определенном этапе вам придется передавать часть своей работы коллегам. Процесс делегирования подразумевает передачу отдельных полномочий и функций другому исполнителю с сохранением при этом общего контроля над ситуацией. Очень часто одной только мысли об этом достаточно, чтобы убить желание делегировать полномочия» Кинан К. Делегирование полномочий / К.Кинан; [пер. с англ. А.В.Хлопецкого]. - М.: Эксмо, 2006. - С. 25. .
Многие руководители признают, что передача некоторых функций в принципе необходима и очень эффективна. Но как только наступает момент делать это, они находят сотни разных причин, чтобы избежать делегирования. Кинан выделила следующие причины такого решения: * «Только я могу выполнить эту работу». * «За время, потраченное на объяснения, я смогу и сам это сделать». * «Я буду вынужден потратить дополнительное время на исправление чужих ошибок». * «Ничто из того, что я делаю, не может быть делегировано».
Нежелание передавать подчиненным выполнение какого-либо задания, пребывающего в сфере вашего контроля, крайне опасно. Такое отношение, скорее всего, станет основным препятствием для попытки ваших коллег доказать, что они тоже способны справиться с определенной работой. Вы, и в самом деле, можете быть непревзойденным специалистом в каком-то вопросе, но очень часто выполнение определенной работы не дает вам возможности проявить себя во многих других сферах деятельности. Неискоренимый стереотип, что лучше самому немножко поднапрячься и выполнить задание, а не тратить силы на обучение других, неизбежно приведет к плачевным результатам: вы будете вынуждены абсолютно все делать самостоятельно.
К. Кинан выделяет также следующие причины неприятия принципа делегирования:
«- Чувство незаменимости. В основе нежелания делегировать полномочия часто лежит убежденность в том, что вы незаменимы и поэтому единственный, кто может выполнить ту или иную работу. На самом же деле совсем не обязательно быть самому непосредственно вовлеченным в ежедневные и незначительные рабочие детали. Именно поэтому делегировать можно гораздо больше заданий, чем изначально предполагается. Задания, требующие проявления творческих способностей, - первые претенденты на делегирование. Иные, например работа с подсчетом цифр, могут отнимать драгоценное время. Поэтому разумно прибегнуть к профессиональной помощи. Вы абсолютно спокойно можете передавать ответственность за выполнение конкретной работы и определенные полномочия внешним исполнителям с целью получения необходимых услуг.
- Недоверие к людям. Причин для возникновения подобного чувства может быть несколько: * вас подвели в прошлом; * вы не уверены, что другие будут так же скрупулезны или настолько же внимательны, как вы; * вы сомневаетесь в полной самоотдаче другого человека. Если уверенности нет, то неизбежно возникает соблазн вмешаться в работу. А к этому следует прибегать в последнюю очередь, ибо фундамент доверия - это отсутствие вмешательства в выполнение порученного задания.
- Неприятие нестандартного подхода. Многие люди ищут кого-то, кто мог бы выполнить задание точно так же, как это сделали бы они сами. Подсознательно они ищут собственного двойника, к помощи которого можно прибегнуть в случае, если потребуется дополнительная пара рук. Но поскольку такой вариант совсем не эффективен, надо принять как неизбежное, что основная задача для предполагаемого исполнителя - это не более чем достижение позитивного конечного результата. Очень важно уметь распознать возможности других людей и использовать лучшие из них. При подведении итогов необходимо принимать за основу критерий «достаточно хорошо». Это означает, что вы принимаете выполненную работу, поскольку в целом она соответствует обозначенным стандартам, даже если способ выполнения отличается от известных и привычных вам. При соблюдении вышеперечисленных требований, вам не останется ничего другого, как удовлетвориться предоставленными для вашей оценки результатами» Кинан К. Делегирование полномочий / К.Кинан; [пер. с англ. А.В.Хлопецкого]. - М.: Эксмо, 2006. - С. 27-28. .
Перечислив причины отсутствия желания у руководителей «делиться властью», К. Кинан подводит итог: «Существует много обоснованных причин необходимости делегирования: лучшее использование вашего времени; развитие способностей других; возможность выполнить иные важные задания. Главный сдерживающий фактор - это отсутствие гарантии достижения желаемых результатов» Кинан К. Делегирование полномочий / К.Кинан; [пер. с англ. А.В.Хлопецкого]. - М.: Эксмо, 2006. - С. 29. .
Также в своих работах Кинан выделяет следующие действия руководителя, способствующие успешному делегированию полномочий:
«- Наблюдение за процессом. Представление о делегировании как о чудесной возможности сплавить кому-то задание, на выполнение которого у вас нет ни времени, ни особого желания, и тут же забыть о нем, крайне ошибочно. Делегирование подразумевает поручение выполнения основной части работы другим исполнителям, но оставляет за вами обязанность проверить конечные результаты. Вы непременно должны убедиться, что задача выполнена, и выполнена успешно. Немного времени, освобожденного для занятий дру
Делегирование полномочий в управлении курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Дипломная работа: Финансовые ресурсы предприятия
Курсовая работа по теме Виды наказаний, связанных с ограничением свободы в российском законодательстве
Форс Мажор По Действующему Законодательству Рф Диссертация
Курсовая работа: Методы организации управления бизнесом
Эссе Почему Я Работаю В Этой Компании
Контрольная работа по теме Абсолютная монархия во Франции, Англии и Германии – общие черты и различия. 'Классический', 'незавершенный', 'княжеский' абсолютизм
Реферат: 2. 1 Отражение цивилизации майя в архитектуре и живописи
Курсовая работа: Издержки производства и обращения
Реферат: Агнесса Меранская
Дипломная работа: Совершенствование организационно-правового обеспечения деятельности медицинского учреждения
Современная Структура Сети Реферат
Реферат по теме Нью-Йорк /Eng./
Курсовая работа: Конституційне право на соціальний захист в Україні
Курсовая работа по теме Совершенствование организации рабочих мест персонала
Сочинение 23 Вариант Цыбулько
Лабораторная работа: Химико-термическая обработка стали
Эсс 7
Сочинение Рассуждение Спорт Залог Здоровья
Реферат: A Perfect Day For Bananafish Essay Research
Сочинение Почему Произведения Островского Называли Пьесами Жизни
Борьба белорусского народа против германских оккупантов - История и исторические личности презентация
Хлеб всему голова или роль хлеба в жизни гимназистов - Биология и естествознание творческая работа
Проблема пиратства в современном мире - Государство и право реферат