Действия Руководителя При Управлении Изменениями Эссе

Действия Руководителя При Управлении Изменениями Эссе



>>> ПОДРОБНЕЕ ЖМИТЕ ЗДЕСЬ <<<






























Действия Руководителя При Управлении Изменениями Эссе












Вход



Помощь


Заказать работу





КР нефедьев 2.docx
— 51.38 Кб ( Скачать файл )

© 2009 — 2020 Я неуч! — тысячи рефератов, курсовых и дипломных работ


Предметы
Поиск
Помощь


Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Октября 2015 в 15:03, контрольная работа
Целью данной работы является определение роли руководителя при проведении организационных изменений. Исходя из поставленной цели, будут решены следующие задачи: 1) Проанализирована необходимость организационных изменений. 2) Определена роль руководителя в процессе изменений. 3)Рассмотрена роль и готовность руководителя в процессе организационных преобразований.
Введение………………………………………………………………...………...3 Глава 1 Изменения в организации…………………………………………...….5 1.1 Необходимость организационных изменений………………...……………5 1.2 Стадии организационных изменений………………………………...……..6 1.3 Фазы организационных изменений…………………………………………7 Глава 2 Роль руководителя при проведении изменений и его индивидуальная готовность..............................................................................................................10 2.1 Роль руководителя в процессе изменений…………………………………10 2.2 Роль и готовность руководителя……………………………………………20 Заключение…………………………………………………..………………….23 Список использованных источников ……………………..………………...24
по
дисциплине: Управление организационными
изменениями
на
тему: «Роль руководителя при проведении
организационных изменений»
Введение………………………………………………………… ……...………...3
Глава
1 Изменения
в организации…………………………………………... ….5
1.1  Необходимость организационных
изменений………………...……………5
1.2  Стадии организационных изменений………………………………...……..6
1.3 Фазы организационных изменений…………………………………………7
Глава 2 Роль руководителя при проведении изменений
и его индивидуальная готовность.................... .............................. .............................. .............................. 10
2.1 Роль руководителя в процессе изменений…………………………………10
2.2 Роль и готовность руководителя…………………………………………… 20
Заключение…………………………………………………. .………………….23
Список
использованных источников ……………………..………………...24
На протяжении
веков человек стремился выжить в условиях
постоянных изменений, приспосабливаясь
к обстоятельствам и событиям, происходящим
вокруг него. Чтобы не просто выжить, а
расти и развиваться, необходимо проводить
коренные изменения и решать сложные проблемы.
Группы людей также развиваются, достигают
состояния зрелости и приспосабливаются
как к внутренним, так и к внешним изменениям.
То же самое относится и к организациям:
если они не будут адаптироваться к изменяющимся
обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят
неудачу и начнут постепенно угасать.
Современное
предприятие вынуждено функционировать
в условиях постоянно меняющейся среды
- как внешней (появление новых законов,
технологий, рынков, потребностей покупателей),
так и внутренней (снижение производительности
труда, необходимость обучения сотрудников,
возникающие конфликты внутри персонала).
Все это требует немедленного реагирования
со стороны руководителя предприятия,
принятия решений, направленных на обеспечение
нормальной работы предприятия в новых
условиях. Этот процесс приспособления
может быть очень болезненным в силу ряда
причин. А потому процесс изменений на
предприятии - будь то изменение целей
деятельности, внутрифирменной структуры,
обязанностей отдельных работников, введение
новых производств, должностей или правил
деятельности - должен быть хорошо организован
и управляем, чтобы перемены дали положительные
результаты с наименьшими затратами сил,
денег и нервов работников и руководства.
Перемены - вопрос, касающийся всех предприятий
и организаций [8].
Актуальность
работы заключается в том, что роль руководителя
предприятия в преобразованиях играет
большую роль в успешной работе любой
организации. Именно он и его непоколебимая
вера в безграничность совершенствования,
опыт, знания, неукротимая энергия и в
то же время предусмотрительность, осторожность
служат залогом успеха.
Целью данной работы является определение
роли руководителя при проведении организационных
изменений.
Исходя из поставленной цели, будут решены
следующие задачи:
1) Проанализирована необходимость организационных
изменений.
2) Определена роль руководителя в процессе
изменений.
3)Рассмотрена роль и готовность руководителя
в процессе организационных преобразований.
Структура работы следующая:
введение, две главы, заключение, список
использованных источников.
В работе были использованы материалы
из интернета, знания, полученные на занятиях,
специализированная литература (учебники),
статьи.
1.1 Необходимость организационных изменений
Эффективное
управление обязано гарантировать, что
ресурсы (людские, финансовые, материальные
и т. п.), приведенные в движение, будут
использованы лучше, чем об этом можно
было думать. Другими словами, то, что сегодня
выполняется хорошо, завтра будет сделано
еще лучше. Такая гарантия порождается
явным стремлением к различного рода изменениям.
Современные
организации различных отраслей функционируют
в условиях неопределенности, динамичности
и сложности внешней среды. На место обезличенного
массового потребителя приходит индивидуальный
потребитель. Это стимулирует изменения
в сфере как продуктов и услуг (инновации
первого типа), так и самих процессов производства
или обслуживания (инновации второго типа).
При этом требования к качеству товаров
постоянно растут, их жизненный цикл становится
короче, номенклатура шире, объем выпуска
по отдельным позициям номенклатуры меньше [4,
с. 5].
Становление
«электронно‑прозрачного» рынка (с мгновенным доступом
к информации о любых товарах) вызывает
резкий рост конкуренции между производителями.
Многие организации вынуждены перестраивать
структуру и технологию работ, изменять
стратегию (инновации третьего типа), а
также проводить сложнейшие работы, затрагивающие
психологию и поведение работников (инновации
четвертого типа). Изменения – это всегда
риск чего‑то. Но не изменяться – значит рисковать
еще больше.
Любая организация
всегда стремится к равновесию. Когда
есть равновесие, индивидам легче приспособиться.
Изменения требуют новой регулировки
и нового равновесия. В общем виде целями
управления по отношению к изменениям
являются:
1) достичь 
принятия этого изменения;
2) восстановить 
групповое равновесие и  личностное 
приспособление, нарушенное равновесием.
Хотя изменения
необходимы и обязательны, менеджеры должны
убедиться, что в конкретных изменениях
есть смысл. Расходы на сам процесс реализации
изменения и преимущества, которые оно
дает, должны быть взвешены. В некоторых
случаях финансовый выигрыш не окупит
раскол и разногласия в коллективе [1,
с. 27].
1.2.
Стадии организационных изменений
Эдгар X.
Шейн разработал модель изменения, которая
имеет вид единого процесса. Согласно
этой модели, успешное изменение состоит
из следующих трех стадий:
1) разблокирования
(unfreezing– размораживание);
3) заблокирования
(refreezing‑замораживание).
Разблокирование.Все
виды обучения, будь то приобретение навыков,
знаний или смена установок, зависят от
желания обучаемого учиться. Он должен
быть подготовлен и мотивирован для приобретения
нового опыта. Когда меняют установки,
необходимо устранить или разблокировать
существующие установки таким образом,
чтобы создать пространство для новых.
Для содействия разблокированию может
использоваться принуждение [6].
Если суметь
сделать так, чтобы работники увидели,
что изменение имеет отношение к их собственным
нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы.
Другими словами, их первоначальная позиция
может начать изменяться
Изменение.
Согласно модели Э. Х. Шейна, изменение
установок происходит только при наличии
идентификации или интернализации. Если
человек может идентифицироваться с другим,
у кого есть желаемые установки, это может
содействовать желанию измениться. Поэтому
для управляющих важно разыскивать лидеров
мнений как лиц, производящих изменения.
Интернализация
– это процесс опробования, адаптации
и использования новых установок или методов.
Если взгляды или вера человека начинают
растворяться, этот человек может захотеть,
наконец, обдумать новый подход. Если этот
подход докажет свою продуктивность и
желательность, то изменение начинает
интернализовываться и принимается. Важно,
чтобы пробы во время периода интернализации
были достаточно хорошими и точными.
Заблокирование.
Заблокирование – это слово использовано
здесь для обозначения окончательного
принятия и интеграции желаемых установок
таким образом, что нововведение становится
постоянной частью личности человека
или процедур деятельности. На этом этапе
необходимы время и поддержка. Немедленно
и постоянно вознаграждаемое поведение,
по-видимому, должно становиться частью
обычного поведения человека.
В этой части
речь пойдет о том, какие существуют фазы
организацион-ных изменений.
Фаза 1. Идею
изменений вносит в организацию индивидуум,
он проходит через последовательность
психологических состояний, начинающуюся
с отрицания необходимости, релевантности
и возможности изменений. После того как
он сам утвердится во мнении, что изменения
должны быть осуществлены, ему необходимо
найти способы убедить в этом других. Необходимо
побудить других задуматься о проблеме,
заняться оценкой достоверности представленной
информации и содержащейся в ней угрозы.
Эта фаза заканчивается тогда, когда к
выводу о том, что организация пострадает,
если ничего не предпринять, приходит
ключевая фигура. Такой ключевой фигурой
обычно является человек, управляющий
связями группы с внешним окружением -
«технологический привратник», роль которого
заключается в снабжении команды специальной
ин-формацией, необходимой для выполнения
задания.
Фаза 2. После
того как ключевая фигура пройдет индивидуальные
стадии отрицания и уклонения, он/она переходит
к стадии исполнения и передает все данные,
касающиеся изменений, своей команде,
настаивая на необходимости изменений.
Здесь делаются предварительные оценки
масштабов изменений. Ключевыми моментами
на этой стадии являются анализ по возможности
наиболее широкого диапазона вариантов
и обязательный контроль над реализацией
изменений. Команда сначала отрицает:
«нам не нужно этого делать», затем уклоняется:
«нам не нужно этого делать сейчас», далее
вступает в стадию открытых переговоров
(поиск компромисса). Здесь следует вспомнить
о традиции убивать гонца, принесшего
плохие известия. Эта фаза заканчивается,
когда команда осознает проблему и необходимость
что-то предпринять. Следует отметить,
что к концу этой фазы команда чувствует
себя собственником проблемы в том виде,
как она сформулирована самой командой,
а не ключевой фигурой изначально.
Фаза 3. На
этой фазе происходит объединение нескольких
команд группы для противодействия изменениям.
Группа отрицает необходимость, релевантность
и своевременность изменений. Для блокирования
изменений используются ссылки на такие
ценности, как история и традиции организации.
Зоны уклонения могут быть отмечены на
внутренней карте процесса. Взаимодействие
команд в технологической цепочке и информационный
обмен должны быть объектами особого внимания.
Часто, для того чтобы признать необходимость
изменений и обрести чувство собственника
процесса изменений, надо попытаться увидеть
проблему по-новому. Составление схемы
технологической цепочки - это средство
заставить группу расширить область сбора
информации для решения проблем. Каждая
функционирующая команда должна знать,
что и как делают другие команды и каким
образом то, что делает эта команда, связано
с тем, что делают остальные команды. Следует
опровергнуть используемое уклоняющимися
от изменений командами предположение:
«Если другие
будут правильно делать свою работу, у
них самих проблем не будет». Эта фаза
заканчивается соглашением относительно
постановки проблемы и последовательности
действий, необходимых для проведения
изменений. Кроме того, на этой фазе определяются
люди, участие которых в проведении изменений
крайне необходимо, а также желательное
будущее состояние организации. Данная
фаза завершается, когда группа принимает
на себя ответственность за последствия
изменений для отношений организации
с внешним окружением.
Фаза 4. В
начале этой фазы на передний план выдвигается
вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым
изменениям другие организации (конкуренты,
потребители, поставщики) и акционеры.
Обсуждаются различные предположения
относительно их реакции. Акционеры, возможно,
сначала будут возражать, а затем согласятся,
но попросят по возможности ограничить
масштаб изменений. В результате тщательного
анализа конкуренции будет достигнуто
ясное понимание положения организации
относительно конкурентов. Успешное проведение
изменения зависит от понимания требований
и поведения акционеров и умения упреждать
их желания.
Фаза 5. Ключевая
фигура вступает в стадию поддержания
изменений, когда от него/нее уже не требуется
тратить энергию на инициирование изменений.
Энергия ключевой фигуры освобождается
для поиска новых данных и новых направлений
изменений. Источником энергии является
преданность команды идее изменений. Эта
фаза завершается тогда, когда ключевая
фигура получает новые данные для анализа.
Фаза 6. Команда
вступает в стадию поддержания изменений
после того, как определена конечная цель
изменений. Ключевая команда определяет
задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения
и методы исполнения. После этого команда
может считать свою функцию выполненной,
т.к. импульс изменений передан всей организации.
Фаза 7. Организация
как единый организм вступает в фазу поддержания
изменений после того, как установятся
новые связи ее с внешними партнерами
и акционерами, принявшими изменения.
Эта фаза не требует значительных затрат
энергии, т.к. изменения обрели собственную
инерцию. Люди уже могут ощутить позитивные
результаты изменений. Новые нормы и ценности
закрепляются в организационной культуре.
Организация вступает в новое состояние,
которое неизбежно будет подвергнуто
отрицанию в будущем [6].
Глава
2 Роль руководителя при проведении
изменений и его индивидуальная готовность
2.1
Роль руководителя в процессе изменений
Руководители
имеют в своем распоряжении разнообразнейшие
методы вмешательства, с помощью которых
они способны облегчать развитие и изменения
в отдельных людях, группах и организациях.
Именно знания и практический опыт в выборе
соответствующей методики и ее использование
в жизненной ситуации является сильным
оружием в руках руководителей и менеджеров
в процессе осуществления изменений.

Роль руководителя при проведении организационных изменений
Введение, Роль руководителя при управлении изменениями - Виды...
Управление изменениями в организации ( Change Management )
Реферат: Управление изменениями в организации - BestReferat.ru
Роль руководителя при проведении изменений - Теория менеджмента
Реферат На Тему Деловая Этика
Курсовая На Тему Право Социального Обеспечения
Сочинение На Тему Смысл Названия Комедии
Сочинение Роль Существительного В Предложении
Сочинение Моя Комната Английский 6 Класс

Report Page