Даннинг и Крюгер

Капитан всегда должен быть уверен в принятых решениях. Уверенность капитана положительно сказывается на экипаже. Если же экипаж видит неуверенного капитана - может быть беда. Непременно будут попытки насадить демократию на отдельно взятом судне, устроить голосование и подискутировать, налево ли поворачивать или направо.

Поэтому капитан должен быть строг, авторитарен и уверен.

Но не всё в мире делится на черное и белое.

И, анализируя это, я вспомнил одну историю.

Мы сидели в переговорной в нашем офисе. Вокруг кипел обычный рабочий день электромонтажной компании: менеджеры ходили с какими-то папками, звонили телефоны, кто-то ругался с поставщиком из-за задержки поставки кабеля, проектировщики пытались дозвониться до геодезистов, а за окном безразлично к этой суете сияло солнце.

Владимир был одним из директоров фирмы и любил говорить о бизнесе уверенно, обстоятельно и с некоторым оттенком профессорского превосходства. Сегодня мы обсуждали с ним карьерный рост руководителей наших подразделений и кадровый голод.

— Знаешь, в чём проблема наших начальников участков, бригадиров и прорабов? — сказал он мне тогда. — Они настолько тупые, что не могут понять, что они тупые.

— Что ты имеешь в виду?

— Эффект Даннинга—Крюгера. Это из психологии, такой когнитивный эффект. Человек с низкой компетентностью не способен адекватно оценить собственную некомпетентность, потому что для оценки ему нужны те знания, которых у него нет. И чем человек тупее, тем он больше уверен в своей компетентности. 

Он говорил красиво.

Я даже запомнил формулировку и название.

— А более умный и компетентный человек, наоборот, чаще сомневается? 

— Именно. Потому что видит сложность вопроса.

Владимир сделал паузу и довольно улыбнулся.

— Поэтому чрезмерная уверенность иногда как раз и является признаком недостатка компетентности.

В тот же день мы обсуждали стратегию компании.

У нашей фирмы был один огромный заказчик — фактически монополист в своей отрасли. Большой концерн, с которым мы работали много лет. Заказов от него было столько, что временами казалось: если этот колосс завтра перестанет существовать, вместе с ним исчезнет и наша фирма. И когда он начинал задерживать оплату, вся наша компания без его денег начинала шататься как карточный домик. Это были риски. И платил якорный заказчик с каждым годом всё хуже.

Все понимали, что надо что-то делать.

Именно поэтому несколько директоров задумались изменить структуру бизнеса.

Не отказаться от большого заказчика.

Не разорвать отношения.

А просто перестать от него зависеть.

Начать больше работать с физическими лицами. Брать множество небольших заказов: квартиры, дома, небольшие коммерческие помещения, частные объекты. Пусть каждый такой клиент приносит немного денег, зато клиентов будут сотни. Какие-то оборотные средства всегда на счете.

Один большой заказчик — это одна точка отказа.

Сотни маленьких — совсем другая структура риска.

Решение, конечно, не выглядело идеальным.

— А если мы распылимся и потеряем качество? — спросил один из директоров.

— А если расходы на обслуживание мелких заказчиков съедят маржу?

— А если мы потеряем объем?

Все сомневались.

Но сомнение было нормальным. Мы не знали, сработает ли стратегия.

Именно поэтому мы её обсуждали.

Владимир молча слушал.

Потом откинулся в кресле.

— Я вообще не понимаю, зачем нам это нужно.

— Что именно?

— Уходить от нашего якорного заказчика.

— Мы не уходим.

— Практически уходим.

— Нет. Мы уменьшаем зависимость.

Владимир покачал головой:

— Я считаю, что вы неправильно ставите вопрос.

Он взял ручку и начал что-то рисовать на листе.

— Смотрите. У нас сейчас есть один департамент этого концерна. Почему мы работаем только с ним?

— А что ты предлагаешь?

— Предлагаю заключить рамочный договор с департаментом капитального строительства и брать заказы ещё и у них.

Наступила короткая пауза.

— И что это даст?

— Диверсификацию.

Я сначала подумал, что он шутит.

Но Владимир не шутил.

— Какую диверсификацию? — спросил я.

— Ну как какую? Сейчас мы зависим от одного департамента. Если он перестанет платить, мы получаем проблему. А если будем работать ещё и с другим департаментом, то если первый не заплатит, второй, возможно, заплатит.

Он посмотрел на нас так, будто только что поставил точку в очень сложном экономическом споре.

— Владимир, — сказал один из директоров, — это не два независимых заказчика.

— Почему?

— Потому что это один концерн.

— Но департаменты разные.

— Департаменты разные. Деньги — одни.

— Не совсем.

— Совсем.

— У них разные бюджеты.

— Внутри — да. Но казначейство общее.

Владимир нахмурился.

— Но если один департамент не платит, другой может платить.

— Может, Володь. А может и не платить. Если у всего концерна проблемы (а они объективно есть), и он решит не платить нам, то он не будет платить нам ни через один, ни через другой департамент.

— Почему ты так уверен?

— Вова! Потому что это одна компания.

— Но это разные департаменты.

Мы снова замолчали.

Владимир явно считал, что мы просто не понимаем элементарной вещи.

— Вот смотрите, — продолжил он. — Допустим, первый департамент нам должен миллион. Он говорит: «У нас денег нет». Мы тогда идём в другой департамент и берём у него работу на миллион. Он нам платит. Где проблема?

— Проблема в том, что ты сейчас описал не диверсификацию, а увеличение объёма кредитного риска на одного и того же контрагента.

— Почему увеличение риска?

— Потому что контрагент тот же.

— Нет. Контрагент другой.

— Нет.

— Другой департамент — другой заказчик.

— Вов, почему ты не понимаешь, что залезть в кабалу к Капстрою это не диверсификация? Ты же знаешь, что там с платежами не лучше, а даже хуже, чем у нас сейчас.

И тут Владимир произнёс фразу, которую я запомнил надолго:

— Потому что я уверен, что это диверсификация.

В комнате стало тихо.

Не потому, что он нас убедил.

Просто мы поняли, что дальше спорить с ним уже бессмысленно.

Но Владимир продолжал.

Он объяснял структуру концерна, бюджетирование, внутренние лимиты, взаимоотношения департаментов. Он приводил примеры. Иногда даже приводил правильные факты.

И в этом была главная проблема.

Он знал достаточно, чтобы звучать убедительно.

Но не знал достаточно, чтобы обнаружить фундаментальную ошибку в собственной логике.

— Хватит уже сомневаться и совещаться. Надо подписывать «рамку». Вы просто слишком боитесь принимать решения, — сказал он наконец. — У вас всё время какие-то сомнения.

— Конечно, есть сомнения.

— Вот именно.

Владимир положил ручку на стол.

— А я в своём решении уверен.

Я посмотрел на него и вдруг вспомнил предыдущий разговор.

— Владимир, а ты помнишь, как полчаса назад рассказывал мне про эффект Даннинга—Крюгера?

— Конечно.

— Про то, что человек может быть настолько некомпетентен в каком-то вопросе, что не способен понять собственную некомпетентность?

— Да.

— И что чрезмерная уверенность иногда как раз является признаком этого?

Владимир кивнул:

— Да. Помню. Ну и причем тут это?

— Ни при чем. Забудь.

Я посмотрел на лист бумаги перед ним.

Там всё ещё была нарисована его схема.

Департамент А.

Стрелка.

Департамент Б.

И рядом крупно написано:

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ.

Я тогда подумал, что в этой комнате только что произошла очень редкая интеллектуальная демонстрация.

Человек сначала объяснил нам, как работает эффект Даннинга—Крюгера.

А потом, не заметив этого, продемонстрировал его в прямом эфире.

Причём с таким совершенством, которого невозможно было бы добиться намеренно.

Самое забавное заключалось даже не в том, что Владимир ошибался. То, что он ошибался, выяснилось лишь год спустя, когда из-за неплатежей Капстроя фирма всё-таки начала тонуть и через два года обанкротилась.

Но в том момент ошибаться могли все мы.

Мы ведь тоже сомневались в собственном решении.

Возможно, наша стратегия с сотнями мелких клиентов в конечном счёте оказалась бы хуже. Возможно, мы недооценивали расходы, переоценивали рынок или просто боялись потерять привычный источник денег.

Но мы знали, что можем ошибаться.

А Владимир — нет.

И именно здесь проходила граница между нами.

Мы обсуждали решение, потому что не знали, правильное оно или нет.

Владимир объявил решение правильным потому, что не видел причины сомневаться.

Позже я много раз вспоминал его слова:

«Чем человек глупее, тем он увереннее».

И каждый раз мне становилось немного смешно.

Потому что Владимир был, пожалуй, единственным человеком, которого я встречал, способным объяснить эффект Даннинга—Крюгера настолько хорошо, что после этого его уже невозможно было забыть.

С этих пор я считаю нормальным ставить под сомнение всё, что только можно. Для меня нет авторитетов и истин в последней инстанции. Но теперь, когда я не директор электромонтажной компании, а капитан судна, ситуация усложнилась тем, что мои сомнения не должны быть видны экипажу. И над этим мне предстоит поработать.