Cómo hacer un coche
CURVA OCHO. CÓMO HACER UN MP4 20
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Curva ocho
CÓMO HACER UN MP4 20
CAPÍTULO 59
Lo único que hizo que fluyera mi creatividad y me mantuviera motivado en 2004 fue el hecho de que se produjo un cambio de reglamento bastante importante. En su continuo afán por desacelerar los coches, la FIA decidió establecer más restricciones aerodinámicas para la temporada 2005. La principal era elevar 50 mm la altura del alerón delantero.
Si bien podría parecer un cambio poco destacable, en realidad lo era y mucho, porque la aerodinámica del alerón delantero y las estructuras de flujo que derivan de él en realidad dictan la aerodinámica del resto del coche.
Si el flujo de aire que parte del alerón delantero es desordenado e interactúa mal con la rueda y la suspensión delanteras, siendo estos elementos los que a su vez generan una generosa estela, todo ese aire de mala calidad va hacia la parte superior del resto del coche, el cual, en consecuencia, no funcionará correctamente.
De hecho, si tuviera que decir qué componente aerodinámico considero el más importante, diría que es el alerón delantero; está ahí para crear carga aerodinámica frontal y el truco está en construir un alerón delantero que genere esa carga aerodinámica al tiempo que interrumpe lo menos posible el flujo sobre el resto del coche.
No es un problema fácil de resolver. De hecho, se ha vuelto más complicado a la luz de las regulaciones cada vez más restrictivas sobre el alerón en sí, por lo que si miráis los coches hoy en día, veréis que estos alerones se han convertido en piezas increíblemente complejas e intrincadas. El alerón delantero de un coche actual de Fórmula 1 es realmente una obra de arte, una pieza tan complicada que no solo crea carga aerodinámica, sino que también integra un montón de estructuras vorticales cuyo objetivo es gestionar el flujo alrededor de las ruedas delanteras y sobre el resto del coche.
Por tanto, comenzamos a hacer estudios en este nuevo alerón elevado, usando la CFD que es la mejor forma de entender los mecanismos de flujo alrededor del coche. La CFD (que, como ya he explicado, es la dinámica de fluidos computacional) es una simulación matemática de la aerodinámica del automóvil. Es numéricamente intensiva, lo que significa que, para ejecutarla, necesitamos ordenadores potentes. Como herramienta de diseño y desarrollo, estaba llegando a su proceso de maduración, y lo que nos mostró en esas primeras simulaciones fue que el sistema de vórtice que salía del endplate final del alerón delantero chocaba con la horquilla inferior de la suspensión delantera y generaba un desastre.
Más o menos en la época en que realizábamos esas simulaciones me fui con la familia a nuestras acostumbradas vacaciones de diez días en Barbados y, como también había pasado a menudo, fueron un período muy creativo para mí.
Allí, en la playa, comencé a pensar en las estructuras de flujo que resultaban al elevar el alerón delantero, no solo en la falta de carga aerodinámica frontal como consecuencia de un alerón más distanciado del suelo, sino también en el hecho de que el vórtice de la punta del ala delantera, que estaba mucho más alto, se estrellaba en la horquilla inferior delantera.
Entonces se me ocurrió la solución. Y era deslumbrantemente obvia: llevar la horquilla inferior delantera, más hacia arriba de lo que normalmente iría a nivel la parte inferior de la rueda, nivelándola más o menos con la línea central del eje delantero, una elevación de unos 120 mm, y luego unir los soportes de horquilla a la esquina inferior del chasis, un montaje naturalmente muy rígido que contrarrestaría de alguna manera la pérdida de rigidez causada por la pronunciada elevación de la horquilla.
Envié un montón de faxes, tratando de encontrar soluciones al conflicto entre la utopía aerodinámica y sus paquetes asociados y los desafíos estructurales. Las imágenes iban y venían, y aunque pronto me di cuenta de que pasaba más tiempo en la habitación del hotel que en la playa, fue un período muy productivo. Los faxes llegaban a la recepción, los miraba, los marcaba, garabateaba algunas notas, los enviaba por el mismo fax a la fábrica, y vuelta a empezar.
Marigold no estaba contenta, los niños se sentían un poco abandonados, pero durante aquellos diez días hicimos grandes progresos.
A mi regreso, los principales problemas eran la suspensión con la horquilla elevada y cómo deberíamos tratar lo que llamamos hoop wing, que brotó de los lados del chasis hasta la parte inferior de la carrocería. Conseguir que este hoop wing y las horquillas inferiores delanteras elevadas trabajasen en conjunto con los deflectores justo detrás de ellas nos permitió dar los pasos importantes para recuperar la carga aerodinámica que habíamos perdido al principio al levantar el alerón delantero.
Figura 16: Nuestra solución a los problemas aerodinámicos en el alerón delantero del MP4 20, que fueron causados por regulaciones que exigían que se subiera 50 mm.
Seguimos desarrollando la filosofía del 19B de crear una línea suave desde la quilla (el divisor vertical que va desde debajo de los muslos del conductor hasta el dorso). Normalmente, continuaría tirando hacia fuera hasta la parte delantera del pontón, pero esto era una fuente de aumento de presión, un problema que había afectado al 18A. En el 19B se redujo la anchura de esta salida, y en el 20 tomamos una decisión más que nos parecía obvia y estrechamos la parte inferior del pontón aún más para conseguir una línea continua y suave desde la parte delantera de la quilla hasta la parte trasera, a modo de botella de Coca-Cola. Es importante destacar que, junto con la suspensión delantera elevada, era una característica que nuestros competidores no podrían copiar durante la temporada 2005, ya que tendrían que fabricar un chasis nuevo. Tristemente (o tal vez sea motivo de orgullo), nuestra ventaja solo duró una temporada, ya que todos los mejores equipos copiaron ambas características al año siguiente.
El otro gran paso en el rendimiento tuvo que ver con el sistema de cambio de marchas, y aquí Giles Wood, un matemático muy inteligente, junto a uno de los mulás, Tim Goss, realmente lo bordaron.
Todos los coches de F1 de aquella época tenían lo que se conoce como una dog gearbox o caja de cambios con «garras» o «dientes de acoplamiento», que significa que el impulso del eje y el propio engranaje que rota con este, es transmitido mediante «almenas» que se encuentran a los lados de los engranajes y anillos llamados dog rings (con dientes cuadrados y nervaduras para, a su vez, acoplarse en el eje y deslizar sobre él). Después de que el piloto accionaba una leva, el cambio en sí lo realizaba el ordenador de a bordo. El proceso interno consistía en, primero, eliminar el torque del motor mediante un corte de la ignición (apagando el motor por instantes), seguido de una orden al sistema de control hidráulico para desconectar el engranaje impulsor del anillo actual y, en cuanto las revoluciones se emparejaban, llevar a cabo el acoplamiento del anillo siguiente.
La clave aquí es el tiempo de espera necesario para que el motor disminuya la velocidad antes de meter la siguiente marcha; ya que no esperar lo suficiente podría destruir dichos dientes. Este proceso normalmente tomaba alrededor de 0,1 segundos, tiempo durante el cual el coche no está acelerando. Multiplicad esta pérdida de aceleración por cada cambio de marcha en una vuelta (generalmente alrededor de veinticinco) y la pérdida de tiempo por vuelta en comparación con un cambio de tipo «continuo» (en el que no hay pérdida de par durante el cambio de marcha), os encontraréis con un beneficio teórico de tiempo de alrededor de 0,35 segundo por vuelta. Es significativo.
Con este objetivo en mente, en 2003 comenzamos a desarrollar una caja de cambios de doble embrague, ahora conocida como DSG, como parte de nuestro plan tecnológico «así venceremos a Ferrari». Una DSG funciona con las marchas impares, 1-3-5-7 en un eje, y las pares, 2-4-6 en otro. Cada eje tiene su propio embrague. El ordenador anticipa, por ejemplo, que el próximo cambio de marcha será de la tercera a la cuarta y la preselecciona. Cuando el piloto lo solicita, en lugar de reducir el par durante un tiempo, simplemente activa el embrague en el eje de las marchas pares mientras desacopla las impares. La energía de la ralentización del motor es absorbida por los embragues y el automóvil acelera sin interrupción durante el cambio de marcha.
Era este DSG el que esperábamos tener listo para el inicio de la temporada 2004, y el margen del tiempo de vuelta que ofrecía había sido uno de los recursos propuestos por Martin y los mulás para relanzar el MP4 18 con esta caja de cambios. Pero esta estrategia falló en dos aspectos: primero, no estaba a punto, y segundo, era pesado y voluminoso. Muchos coches deportivos de gama alta ahora usan DSG para suavizar los cambios, pero sus cajas pesan 150 kg en lugar de 90 kg.
De todas formas, en el verano de 2004, durante una prueba de dinamómetro de caja de cambios transitoria con un prototipo en la sede de Mercedes ubicada en Stuttgart, Giles y Tim se dieron cuenta de que, con un control independiente de los anillos pares e impares y cálculos inteligentes que predecían dónde estarían los dientes en un momento concreto del tiempo, por lo que los ejes separados y los embragues ya no eran necesarios. De repente, con ese momento eureka, podíamos tener una caja de cambios que igualase el margen teórico del tiempo de vuelta que proporcionaba un DSG, pero con el mínimo de peso y sin el aumento de volumen en comparación con una caja de cambios convencional.
Durante las pruebas de pretemporada vimos enseguida que el coche era más rápido; de hecho, significativamente más rápido que los demás. Además, la respuesta de Kimi fue que era un coche muy agradable y bien equilibrado para pilotarlo. La nueva caja de cambios, después de algunos problemas iniciales, funcionó bien. Un comienzo esperanzador.
Ya en la temporada, cautelosamente optimistas, descubrimos que, aunque el coche parecía prometedor, tendríamos que luchar bastante para sacarle un buen rendimiento. Quedamos sexto y octavo en Australia, y cuarto y noveno en Malasia.
Pablo Montoya, que ya era compañero de equipo de Kimi, cayó en desgracia al romperse el tobillo «jugando a tenis» después de la segunda carrera en Malasia. Estuvo fuera durante un tiempo, y entonces contratamos a Pedro de la Rosa y luego a Alex Wurz, que pilotaron en su lugar.
En la tercera carrera, Baréin, empezamos a dominar un poco más el coche, hasta el punto de que Pedro, en su rol de suplente, hizo la vuelta más rápida. El potencial comenzaba a mostrarse a través de la evolución del set-up, pero se estaba tomando su tiempo.
Llegó la cuarta carrera, Imola. Kimi se clasificó en la pole, pero luego, al comienzo de la carrera, soltó el embrague con muchas más revoluciones que nunca, tanto que sobrecargó el sistema y falló la junta del árbol de transmisión. Después de eso, el coche apenas se podía mover.
Podríais decir que deberíamos haber hecho el coche lo suficientemente robusto como para soportar este tipo de atropello y, de haberlo sabido, lo hubiéramos hecho. El problema es que ningún otro piloto había hecho algo así antes, así que esa era la primera vez. Fue algo parecido a cuando Nigel caló el coche en Montreal en 1991.
Sin embargo, a partir de aquí, las cosas comenzaron a cambiar.
En la quinta carrera, en España, Kimi logró convertir su pole en nuestra primera victoria, dándonos un momento de satisfacción, especialmente después de las maquinaciones políticas que habían sellado la temporada anterior. Por fin estábamos extrayendo todo el potencial del coche, estábamos en nuestra salsa, nos clasificamos en la pole en Mónaco y así seguimos adelante con la intención de ganar el campeonato. Pablo regresó, pero no estaba completamente recuperado.
Y, entonces, llegamos a Estados Unidos...
CAPÍTULO 60
El Gran Premio de Estados Unidos de 2005 en Indianápolis se ha convertido en uno de los más controvertidos en la historia del deporte.
A primera vista, correr una carrera de Fórmula 1 en Indianápolis parece de lo más lógico, ya que el circuito tiene una gran capacidad en cuanto a espectadores y una proyección masiva nacional e internacional. Su desventaja era la idoneidad: solo había sido famoso como superspeedway, y esa es la clave para entender lo que salió mal en 2005.
Lo que distingue a una superspeedway de un circuito normal es el hecho de que solo tienes cuatro curvas; todas se toman a gran velocidad en una pista peraltada y no hay zonas de escape. Entonces, si un piloto pierde el control, ya sea por error o por un fallo en el coche, va directamente contra una pared exterior muy dura, de ahí los grandes accidentes que a menudo se producen en estas pistas superspeedway.
Los coches de Fórmula 1 no están diseñados para ese tipo de pista. No se puede pretender trasplantar el circo de la F1 a una superspeedway y esperar poder correr; sería demasiado peligroso. Lo que habían estado haciendo desde el año 2000, cuando se presentó el Gran Premio de Estados Unidos de Indianápolis, era añadirle al circuito una sección de carretera sinuosa, de modo que solo dos de las curvas fueran las de la pista y el resto quedara dentro del óvalo, lo que, para ser honestos, lo convertía en un circuito enrevesado y poco fluido.
Este es el telón de fondo. Cuando llegamos en junio, durante los primeros entrenamientos nuestros coches fueron lo suficientemente rápidos como para hacernos pensar que tendríamos alguna ventaja sobre nuestros competidores.
Sin embargo, fue preocupante que Ralf Schumacher, el hermano de Michael, tuviera un gran accidente al salir de una curva peraltada. Resultó ileso, pero fue un gran choque y se comprobó que fue debido a los neumáticos.
Michelin procedió a investigar y descubrió que las altas cargas infligidas por la curva peraltada generaban una onda estacionaria que se iniciaba en la pared lateral del neumático trasero, lo que hacía que el neumático explotara, como le sucedió a Ralf. La onda estacionaria causaba distorsiones de alta frecuencia en la pared lateral, lo que a su vez hacía que los cables de acero del interior del neumático fallaran, con consecuencias catastróficas. Se hizo cada vez más evidente que casi todos los coches con Michelin estaban experimentando este problema después de treinta vueltas aproximadamente. La situación se agravó por un cambio nada afortunado de reglamento de 2005, que impedía a los equipos cambiar de neumáticos durante la carrera.
Michelin trabajó toda la noche para tratar de entender el problema, pero fue en vano. Sus ingenieros regresaron para decir que el neumático funcionaría bien solo hasta cierto número de vueltas, pero no era seguro para la longitud total de la carrera.
Esto significaba que teníamos posibilidades de clasificarnos sin problemas, pero que si corríamos arriesgaríamos la vida de los pilotos y, potencialmente, incluso la de los espectadores, ya que siempre existe el riesgo de que los escombros de un accidente caigan sobre el público. Las opciones para los equipos que usaban Michelin eran:
1. Correr en condiciones de baja seguridad, algo que por supuesto ninguno de nosotros quería hacer.
2. No correr; otra opción poco atractiva.
3. Persuadir a la FIA para que modificara el diseño del circuito.
Colectivamente, decidimos intentar la tercera opción. Mientras tanto, en Ferrari, con neumáticos Bridgestone y oliéndose la posibilidad de ganar la carrera y de mantener vivas sus esperanzas de obtener el campeonato, decían: «Es problema de Michelin, es problema de su equipo, no tiene nada que ver con nosotros; seguiremos adelante y correremos».
Se debatió durante la noche hasta que, por fin, la FIA dijo: «No, no autorizaremos ninguna modificación del circuito. Si corréis, lo hacéis bajo vuestra responsabilidad».
Entretanto, todos los equipos con Michelin estuvimos de acuerdo en que no era seguro competir, aunque al mismo tiempo queríamos ofrecer al menos algún espectáculo a los espectadores que habían pagado su entrada. Acordamos que todos iríamos a la parrilla de formación y que después, al final de la vuelta de calentamiento, retrocederíamos hasta los boxes y, finalmente, no competiríamos.
La carrera comenzó, y estoy seguro de que no fui el único que se preguntaba si todos cumplirían el digno acuerdo. Pero lo hicieron. Al final de la vuelta de reconocimiento, todos los coches con neumáticos Michelin nos fuimos a boxes, dejando solos a los seis coches con Bridgestone en la parrilla. Inevitablemente, por supuesto, los Ferrari llegaron primero y segundo muy fácilmente, seguidos por los dos Jordan y los dos Minardi. Fue un completo desastre para la Fórmula 1, y para Indianápolis en particular, porque, como os podréis imaginar, los aficionados estaban furiosos y exigían que les devolvieran su dinero.
Y, por supuesto, para Michelin fue un completo desastre de relaciones públicas, dado que sus neumáticos nos habían conducido a lo que acabó siendo la cancelación del Gran Premio de Estados Unidos.
Fue un fin de semana surrealista y triste para la Fórmula 1. ¿Regresamos allí el año siguiente? Sí, lo hicimos, pero, como era de esperar, los espectadores no asistieron
Los problemas de motor nos seguían afectando. Yo estaba dividido entre mi lealtad hacia Mario y mi enfado debido a que sus motores seguían fallando, lo que nos costó muchos puntos y victorias. Durante un tiempo no estuvo claro quién ganaría el campeonato de pilotos, si Kimi o Fernando Alonso en el Renault, pero al final fue este el que se aseguró el título en el Gran Premio de Brasil, la antepenúltima carrera de la temporada (el único aspecto positivo de su victoria es que al menos acabó con los años de dominio de Schumacher-Ferrari).
En la siguiente carrera, el Gran Premio de Japón en Suzuka, una carrera que Autocourse describió como «de las mejores carreras del siglo», fuimos testigos de la grandiosa calidad de Kimi como piloto.
Había empezado mal debido a un fallo del motor en la sesión del viernes que le había valido una penalización de diez posiciones en la parrilla, pero a pesar de haber comenzado tan atrás, logró recuperarse con uno de los mejores pilotajes de su vida. Tanto, que llegó a ganar la carrera en la última vuelta, y todo esto a pesar de saber que el título del campeonato de pilotos estaba fuera de su alcance. Me quito el sombrero.
Ahora estábamos a solo dos puntos de Renault en la última carrera en China, y era la primera vez que se celebraba un gran premio en este país. Por desgracia, no lo conseguimos. Por primera vez en esa segunda mitad de la temporada los Renault fueron más rápidos que nosotros y, después de bloquear la primera fila de la parrilla, nos mantuvieron detrás de ellos durante toda la carrera, por lo que esta terminó en orden de parrilla: los Renault campeones.
Para mí fue un final triste de una temporada en la que teníamos que haber ganado el campeonato. Habíamos tenido el coche más rápido y había ganado diez de las diecisiete carreras, pero no ganamos ni los pilotos ni los constructores, debido principalmente a todos los fallos de motor.
Sin embargo, a pesar de la decepción de perder ambos campeonatos, al menos habíamos demostrado que todavía podíamos diseñar un coche rápido, algo muy importante para la propia reputación profesional. Eso fue importante para mí, porque estaba desilusionado por la forma en que habían ido las cosas en McLaren.
La manera de lidiar con ello fue concentrarme en mi parcela técnica, trabajando estrechamente con los ingenieros que valoraba, en particular Peter Prodromou y Mike Coughlin, el diseñador jefe, y no tan estrechamente con los mulás en el sistema matricial. Pero aun así sabía que estaba perdiendo la chispa. Me estaba forzando a mí mismo en vez de trabajar con naturalidad, y eso nunca era una buena señal.
CAPÍTULO 61
Fue durante la temporada de 2004 cuando Red Bull apareció en el horizonte. Ford se cansó de financiar al equipo de Jaguar y, a finales de 2004, lo vendió a la compañía de bebidas energéticas Red Bull.
Dietrich Mateschitz, el jefe de Red Bull, pensaba que el paddock de Fórmula 1 era un poco aburrido y anticuado, por lo que se propuso el reto de intentar que se tomara menos en serio e inyectarle un poco de diversión y glamur, ya que lo había perdido. El equipo llegó a la escena con mucho barullo, organizando fiestas, trayendo modelos e incluso lanzando un periódico gratuito al estilo del satírico Private Eye llamado Te Red Bulletin, que podías recoger cuando entrabas en el paddock.
Los equipos clásicos veían todo el asunto como una especie de broma, un equipo que estaría allí de juerga durante dos o tres años hasta que perdieran su dinero o se aburrieran de todo el asunto. No olvidéis que, en 2005, Red Bull no era ni de lejos la marca que es ahora, todavía era en gran medida una bebida promocionada por skaters y snowboarders, un poco cutre y de guerrilla, que no se vendía en las gasolineras y mucho menos en el minibar del hotel.
Además de sacudir el paddock, Dietrich decidió nombrar un nuevo director de equipo y comenzó a buscar un candidato adecuado con la ayuda y el asesoramiento de su confidente de toda la vida, el doctor Helmut Marko,15 el hombre en el que Dietrich confía más que cualquier otro cuando se trata de temas relacionados con carreras de coches.
Siguiendo los consejos de Helmut, encontró a Christian Horner.
La historia de Christian se resume diciendo que fue un piloto que ascendió en las categorías inferiores de Fórmula Tres y F3000 y, durante ese tiempo, lanzó con su padre, Garry, el equipo Arden, que se amplió a un equipo de dos coches conducidos por él y otro piloto. Después de llegar a la conclusión de que sería mejor dejar la carrera de piloto para concentrarse en dirigir el equipo patrocinado por Red Bull en F3000, resultó ser el hombre perfecto para Dietrich y Helmut. Y le contrataron.
Seguidamente, el equipo eligió a David Coulthard como piloto principal para 2005. McLaren había despedido a David porque no era tan rápido como Kimi, pero todavía era uno de los mejores, con una gran experiencia, y fue un golpe maestro de Red Bull integrarle en el equipo.
Cuando las cosas comenzaron a tomar forma, Christian decidió que el equipo técnico heredado de Jaguar necesitaba fortalecimiento y liderazgo. Él conocía mi reputación, además de tener a DC diciéndole al oído: «Si quieres llegar a algún lado, tienes que tratar de traer a Adrian», así que se dispuso a hacer precisamente eso. Su táctica fue entablar una relación al chocar «accidentalmente» conmigo en el paddock. Yo caminaba hacia un lado y él iba en la otra dirección, cuando de pronto: «Oh, hola, Adrian...».
Se paraba y hablaba —Christian es una persona muy agradable y sociable, alguien con quien es muy fácil hablar—, y así nos íbamos relacionando.
Luego se aseguró de que Marigold y yo fuéramos invitados a la proyección del estreno de una nueva película de La guerra de las galaxias en Mónaco, donde nos sentamos con Christian y su novia, Beverley (aunque debo admitir que me quedé dormido).
Gracias a todas estas pequeñas reuniones llegamos a conocernos y comencé a sospechar que estaba preparando una propuesta.
Así estuvimos durante toda la primera mitad de la temporada 2005.
Ya en Silverstone, yo iba caminando más allá de la fila de camiones en el paddock, y cuando llegué al nivel del camión Red Bull, un hombre de pinta muy austera con una chaqueta de cuero negro se me acercó y con acento alemán, dijo: «Soy el doctor Helmut Marko. Trabajo para Red Bull. Llámeme en cuanto pueda». Luego me dio su tarjeta, se dio la vuelta y se fue. Esa fue mi primera reunión con Helmut.
Tengo que admitir que estaba un poco desconcertado por el abordaje tan directo de Helmut (desde entonces he aprendido que ese es el estilo austríaco), pero pensé: «Esto puede ser interesante. Es un equipo joven de una empresa emergente. Si tienen estabilidad financiera, podría ser una oportunidad para involucrarme con el equipo más o menos desde el principio». Esto me atrajo mucho. En muchos sentidos, creo que podría llamarlo un asunto pendiente desde los días en Leyton House. Siempre lamenté que me dejaran colgado justo cuando las cosas se estaban poniendo interesantes. Me fui y trabajé para dos grandes equipos, Williams y McLaren, pero eran equipos que ya habían ganado carreras y campeonatos mucho antes de que yo llegara. Llevé nuevas ideas y puntos de vista referentes al diseño, pero la infraestructura ya la tenían. No tuve un papel importante en el crecimiento del equipo; todo lo que debía hacer era proporcionar ingeniería, creatividad y un objetivo.
Esto era algo nuevo, un nuevo desafío.
Llamé a Christian y le conté mi encuentro con Helmut. Una semana después, DC, Christian y yo nos reunimos en una habitación privada en el Bluebird Club para hablar sobre el equipo y la posibilidad de que estuviese interesado en formar parte del mismo.
Y lo estaba. Para entonces, ya había llegado a la conclusión de que necesitaba irme de McLaren, y la oportunidad de trabajar para este nuevo equipo se iba haciendo más atractiva a medida que iba sabiendo más acerca de ellos, siempre que tuvieran la capacidad financiera y la motivación necesarias para ganar, y no solo para montar fiestas.
Aún con bastante cautela, llamé a DC para asegurarme de que su función no era tan solo ser el «rostro» corporativo de Red Bull. Me lo aseguró. «Créeme, Adrian, esta gente va en serio. Tienen ganas de currar.»
Lo único que no habíamos discutido eran los salarios. Tanto Christian como yo somos muy británicos, evitamos discutir el sucio tema del dinero, por lo que aún no se había hablado nada cuando se acordó que iríamos a la sede central de Red Bull en Salzburgo para reunirnos con el mandamás, Dietrich, para discutir los términos.
Fue un fin de semana surrealista. Se suponía que iba a ser clandestino, porque yo todavía era empleado de McLaren y no quería que supieran nada. DC, Christian y Beverley, y Marigold y yo, tomamos un avión privado de Luton a Salzburgo para conocer el famoso «Hangar 7» de Dietrich, un museo y lugar de reunión. El lugar tiene dos partes: un hangar para guardar y mantener algunos de sus aviones, y después una cúpula, una obra maestra arquitectónica muy interesante, que también contiene una espectacular variedad de aviones. Entre muchos de sus aparatos militares, tiene uno de los escasos (si no el único) helicóptero Apache Attack de propiedad privada del mundo.
Yo llevaba una gorra de béisbol como disfraz mientras nos conducían hacia el interior, donde nos esperaba nada menos que una fiesta de turistas japoneses, que debían ser unos entusiastas de las carreras de coches porque al instante comenzaron a hacerme fotos y pedirme autógrafos. Demasiado como para guardar el secreto; gracias a Dios esto fue antes de que las redes sociales explotaran.
Conocimos a Dietrich, nos dimos la mano. Enseguida, en un vuelo bastante vertiginoso en un jet de acrobacias, nos llevaron a Salzburgo y luego, el domingo por la mañana, volamos en un hidroavión de la antigua fuerza aérea alemana hasta un lago a unos treinta kilómetros de distancia. Allí tomamos una deliciosa comida antes de otro viaje, esta vez en helicóptero, para encontrarnos con Dietrich por segunda vez.
Hasta ese momento, aún no había discutido sobre mi salario. Hablar de dinero resulta siempre un poco incómodo y, la verdad, no es mi principal motivación. Pero, como he dicho, un salario es una manera de saber cuánto te valoran, y eso es importante para mí. Marigold y yo acordamos que ella debía tomar parte en la negociación y que yo debería pedir lo mismo que ganaba en McLaren, que a su vez era lo que Jaguar me ofreció en su momento. Ni siquiera participé en la discusión cuando la cifra apareció, pero se ve que no fue bien recibida. Alguien dijo «envíalo de vuelta a casa», ya fuese Dietrich o el doctor Helmut Marko.
Miradlo de esta forma: fue difícil convencer a los austríacos de que yo valía el precio que marcaba la etiqueta. Dietrich llamó a Gerhard Berger. Gerhard recuerda la conversación: «Gerhard, tenemos a Adrian Newey aquí en Salzburgo, pero es muy caro; ¿qué podemos hacer?». Gerhard les contestó: «Bueno, depende de en cuánto valores la segunda vuelta». Tengo una gran deuda de gratitud con Gerhard.
Para más información, Dietrich no es alguien que se deje engatusar, ni por el mejor regateador del mundo. Pero si Gerhard Berger dice que vale la pena, que así sea.
Cerramos el trato, así que cuando volvimos del Gran Premio de China, fui a ver a Ron para darle mi noticia.
La cosa fue muy diferente esta vez. Ron sabía que yo estaba decidido. Aun así, mi anuncio generó algunas idas y venidas, con Ron intentando que retrasara el anuncio de mi partida (según dicen, esperaba poder atraer personas clave usando mi nombre como cebo) y con Christian, por su parte, también deseoso de hacer el anuncio más o menos por las mismas razones.
Al final, me cansé de los juegos de Ron, así que volví y dije: «Lo siento, Ron, me temo que van a anunciarlo y no estoy seguro de que pueda pararlo. Red Bull quiere anunciarlo, eso es todo».
Lo que no esperaba era regresar a mi escritorio y que me dijeran que abandonara el edificio en el acto. Me permitieron recoger mi maletín antes de ser escoltado hasta el exterior del edificio; un final bastante triste para mi carrera en McLaren.
Una nota aún más amarga: nuestro coche, el MP4 20, ganó el premio del coche del año en los premios Autosport de ese año, un gran evento de final de temporada en el Grosvenor House Hotel en Londres. Ahora yo era invitado de Red Bull y estaba sentado a esa mesa, contento de ver cómo Ron iba a recoger el premio. ¿Hablaría de mi contribución en su discurso?
Ciertamente me mencionó. Le dijo a la sala entera de cómo había dejado McLaren para irme a Red Bull porque quería un trabajo silencioso y con poca presión en un equipo que jamás tendría éxito. Ah, y, por supuesto, que lo había hecho por dinero.
Sentado a mi lado, Christian se indignó por mí, pero yo, por alguna razón, me lo tomé con más filosofía. Pensé: «Bueno, por lo menos sé que tomé la decisión correcta». Curiosamente, me recordó a un incidente acaecido años antes, cuando llegué tarde a la boda de Robin Herd. Bueno, no tan tarde, al menos llegué antes que la novia. Pero cuando entré, Max Mosley se giró en su asiento y dijo: «Claro, Leyton House: lento y tarde otra vez». Y entonces pensé, como lo hice ahora: «No te rindas, Adrian, y demuéstrales de lo que eres capaz».