Creatividad, S.A.
Cuarta parte: Poner a prueba lo que sabemos » 12. Un nuevo desafío
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La respuesta, creo, se encuentra en el hecho de que durante demasiado tiempo los directores de Disney Animation concedieron un gran valor a la prevención de errores por encima de cualquier otra cosa. Sus empleados sabían que habría represalias si se cometían fallos, de modo que el principal objetivo era no tenerlos nunca. En mi opinión, ese miedo institucional era lo que se ocultaba tras la complicación de rehacer el rigging de Bolt. Con las mejores intenciones, los directores de producción de la película habían respondido a la crisis con un calendario que garantizara un personaje totalmente funcional y sin errores. (Lo irónico es que si solo se tarda unos días en hallar una solución, no te preocupas demasiado si hay errores porque tendrás un montón de tiempo para enmendarlos.) Pero en este caso, y creo que en la mayoría de ellos, tratar de suprimir los fallos era precisamente lo que no había que hacer.
Para que tres personas se reunieran por su cuenta e idearan soluciones, teníamos que inculcar un espíritu en Disney Animation que alentara esa conducta independientemente de si tenían o no éxito. Ese espíritu había existido antes en el estudio, pero estaba tristemente ausente cuando nosotros llegamos. Fue realmente estimulante presenciar su regreso, a todo trapo, con Bolt. Chris, Byron y su equipo creativo estaban dispuestos y reaccionaron positivamente, y lo más importante es que eran capaces de descartar el concepto de la forma «correcta» de solucionar un problema y sustituirlo por el de arreglar realmente el problema, una distinción sutil pero fundamental.
Antes incluso de que Bolt recibiera buenas críticas e hiciera una sustanciosa recaudación en taquilla, el impacto de estas victorias internas había revitalizado las filas de Disney Animation. Al unir fuerzas habían convertido un proyecto aburrido y estancado en otro apasionante, y encima en un tiempo récord. A principios de 2009, cuando la película fue nominada al Oscar como mejor largometraje de animación, la noticia fue recibida como una gratificación adicional. A veces resulta difícil percibir la diferencia entre lo que es imposible y lo que es posible (pero que requiere un gran esfuerzo). En una empresa creativa, confundir ambas cosas puede ser fatal y, sin embargo, saber distinguirlo siempre recompensa. En Disney, Bolt fue la película que demostró que esto es verdad. Y nosotros tuvimos algo que ver con ello.
No se suele hablar de ese tema, pero después de la fusión se estuvo discutiendo la posibilidad de cerrar completamente Disney Animation. El argumento a favor, expresado entre otros por Steve Jobs, se basaba en que John y yo tendríamos que abarcar demasiado para poder hacer un buen trabajo en ambos lugares y en que deberíamos centrar nuestras energías en mantener la fuerza de Pixar. Pero John y yo queríamos a toda costa ayudar a revivir Disney Animation, y Bob Iger nos apoyó. Estábamos profundamente convencidos de que el estudio podría recuperar la excelencia.
No obstante, la preocupación de Steve por nuestra resistencia o, dicho de otra manera, por nuestra incapacidad de estar en dos lugares a la vez, no carecía de fundamento. Solo contábamos con ciertas horas al día y, por definición, Pixar recibiría menos atención que antes. Desde el momento en que se anunció la fusión, John y yo tratamos de mitigar los miedos de nuestros colegas celebrando varias reuniones con cualquiera que quisiera saber algo más sobre por qué pensábamos que la fusión tenía sentido. Por lo tanto, en cuanto empezamos a pasar más tiempo en Disney, la sensación general en Pixar, que muchas personas nos transmitían directamente a John y a mí, era que nuestra menor presencia en Emeryville, y nuestra mayor concentración en las necesidades de Burbank, era un mal síntoma para la empresa. Un director de Pixar comparó la situación con las secuelas de un divorcio, cuando tus padres se vuelven a casar y adoptan a los hijos de los nuevos cónyuges. «Nos sentíamos como los hijos originales, y aunque habíamos sido buenos, los niños adoptados recibían todas las atenciones —nos dijo—. Estamos siendo castigados, en cierto sentido, por necesitar menos ayuda.»
Yo no quería que Pixar se sintiera abandonada, pero tengo que admitir que vi un aspecto positivo en esta nueva realidad. Era la oportunidad de que otros directivos de Pixar asumieran nuevas responsabilidades. Como John y yo llevábamos tanto tiempo en la empresa, se había construido una peligrosa mitología en torno a la idea de que aunque no fuéramos los únicos en afrontar los problemas, éramos una parte esencial para su resolución. La verdad, sin embargo, era que al igual que otras personas reconocían a menudo los problemas antes que nosotros porque los tenían más cercanos, ellas a su vez nos planteaban las cuestiones y nos ayudaban a resolverlos. Nuestra menor presencia en la oficina era una oportunidad para que la gente de Pixar viera lo que ya sabía: que otros líderes de la empresa también tenían respuestas.
Sin embargo, a pesar de las medidas que habíamos tomado, llevó un tiempo hasta que la gente de Pixar se dio cuenta de que no iba a venir nadie a cambiar nuestra cultura o que no les estábamos abandonando. Finalmente, el sentimiento que habíamos esperado que surgiera en Pixar, una sensación de fuerte responsabilidad local, combinada con el orgullo de los resultados obtenidos en Disney, hizo que la relación con la sociedad matriz fuera más sana. La lección para los directivos es que aquello no sucedió por casualidad. Esta tregua corporativa, si me permiten, no habría sido posible, creo, sin el Pacto a Cinco Años.
Este documento, aunque proporcionó una gran seguridad a los empleados de Pixar, dio lugar a varias quejas del departamento de recursos humanos de los estudios Disney. Las quejas se reducían al hecho de que no les hacía gracia el carácter excepcional de las políticas que nosotros tanto protegíamos. Mi respuesta provino no tanto de una lealtad hacia Pixar como de mi compromiso con una idea más general: en las empresas grandes la uniformidad tiene sus ventajas, pero creo firmemente en que los grupos más pequeños que hay dentro de ellas deberían poder diferenciarse y actuar de acuerdo con sus propias reglas, siempre y cuando estas funcionen. Esto promueve un sentido de responsabilidad personal y de orgullo en la empresa que, creo yo, beneficia a la organización en general.
En una fusión de este alcance, según parece, cada día hay innumerables asuntos grandes y pequeños que requieren atención. Una de las principales medidas que tomamos John y yo en Disney fue precisamente la de revocar la decisión, tomada en 2004, de cerrar la sección de animación manual del estudio. El auge de la animación por ordenador —y del 3D en particular— había convencido a los anteriores directores de Disney de que la era de la animación manual había terminado. Contemplándolo desde lejos, John y yo creíamos que era una tragedia. Pensábamos que el declive de la animación manual no se debía al atractivo del 3D sino simplemente a la mediocridad de los guiones. Queríamos que Disney Animation recuperara lo que había constituido su grandeza. De modo que cuando oímos que nuestros predecesores habían optado por no renovar los contratos de uno de los dúos más importantes del estudio, el formado por John Musker y Ron Clements, en cuyo historial aparecían clásicos de la animación manual como La Sirenita y Aladino, este asunto en particular nos pareció pan comido.
En cuanto pudimos recuperamos a John y a Ron y les dijimos que comenzaran a buscar nuevas ideas. Enseguida nos propusieron una nueva versión del cuento clásico El príncipe rana, que se desarrollaría en Nueva Orleans y tendría, como heroína, a la primera princesa afroamericana de Disney. Dimos luz verde a Tiana y el sapo y comenzamos a reagrupar a una serie de personas que se habían dispersado a los cuatro vientos. Pedimos al equipo de Disney que hiciera tres propuestas para reconstruir las instalaciones de producción de animación manual. La primera consistía en restablecer el viejo sistema exactamente como era antes de nuestra llegada, pero nosotros la rechazamos por ser demasiado caro. La segunda propuesta era mandar hacer fuera el trabajo de producción, subcontratando empresas de animación extranjeras más baratas; también la rechazamos por miedo a que disminuyera la calidad de la película. La tercera propuesta, sin embargo, era sencillamente la adecuada: combinaba contratar gente con talento para que trabajara dentro del estudio y subcontratar ciertas partes del proceso que no afectaran a la calidad. El número de empleados que necesitábamos para ponerlo en marcha, me dijeron, era de 192. De acuerdo, contesté. Pero no podrían superar esa cifra.
John y yo estábamos entusiasmados. No solo íbamos a revivir la forma de arte original del estudio, sino que esta sería la primera película de Disney que se haría, de principio a fin, bajo nuestra mirada. Podíamos sentir la energía que se desprendía del estudio. Era como si todos quienes trabajaban en Tiana y el sapo sintieran que tenían algo que demostrar. Empezamos por darles algunas de las herramientas que empleábamos en Pixar y por enseñarles a utilizarlas.
Les hablamos de los viajes de investigación, por ejemplo. Nos explayamos a gusto sobre la importancia de la investigación mientras se está puliendo el guion de una nueva película. Para ser sinceros, nos llevó un tiempo conseguir que la gente de Disney asimilara esta idea. Parecían querer concluir el guion rápidamente para poder empezar a hacer la película y, al principio, no entendían en qué les podría ayudar la investigación; lo consideraban una distracción. «Es como si resolvieras un problema de matemáticas y luego te preguntaran a ver qué has hecho», dice Byron Howard para expresar cómo se sentía la gente de Disney Animation al principio ante la insistencia de John a que la gente abandonara su despacho mientras escribía los guiones. «John piensa que si te empapas del mundo exterior podrás ofrecer calidad en la pantalla. Eso se aplica a personajes, trajes e historia. John está convencido de que la autenticidad se transmite en cada detalle.»
Insistimos en el tema porque sabíamos que era un componente esencial de la creatividad y no estábamos bromeando sobre su importancia. De manera que durante la preparación de Tiana y el sapo el equipo al completo se trasladó a Louisiana. Presenciar el Desfile de Baco el domingo antes del Mardi Gras les permitió tener un vívido marco de referencia cuando animaron una secuencia basada en ese festival; la travesía en el barco de vapor Natchez les ayudó a diseñar una escena que se desarrollaba en un barco fluvial similar; una vuelta en tranvía por la avenida St. Charles les dio la oportunidad de captar el inconfundible tintineo de la campana del tranvía, los sonidos y los colores. Allí estaba todo, ante su vista. A la vuelta, Ron y John, los directores, me dijeron que las investigaciones realizadas habían enriquecido la producción de manera inimaginable. Fue el comienzo de un enorme cambio: hoy en día, directores y guionistas de Disney no pueden concebir desarrollar una idea para una película sin investigarla a fondo.
Al acercarse el estreno de Tiana y el sapo mantuvimos muchas conversaciones acerca de cómo se llamaría la película. Durante un tiempo barajamos el título «The Frog Princess» (La princesa rana), pero la gente de marketing de Disney nos avisó: la palabra princesa en el título haría que los espectadores supusieran que era una película solo para chicas. Nosotros contraatacamos, pensando que la calidad de la película haría olvidar esa asociación y atraería a espectadores de todas las edades y de ambos sexos. Creíamos que la vuelta a la animación dibujada a mano, al servicio de un precioso cuento de hadas, los atraería en masa.
Al final resultó que estábamos equivocados.
Cuando se estrenó Tiana y el sapo (La princesa y el sapo en la versión inglesa), estábamos seguros de haber hecho una buena película; las críticas lo confirmaron y la gente que la vio disfrutó con ella. Sin embargo, pronto nos dimos cuenta de que habíamos cometido un grave error; consistió simplemente en que nuestra película se estrenó en todo el país solo cinco días antes de Avatar, la fantasía de ciencia ficción de James Cameron. Esta programación hizo que los espectadores se limitaran a echar un vistazo a la película con la palabra princesa en el título y pensaran: es una película para niñas. Decir que habíamos hecho una buena película pero sin escuchar a los colegas con experiencia de la empresa puso en peligro la calidad de la que tanto nos enorgullecíamos. Calidad significaba que cada aspecto, no solo la renderización y el guion, sino también el posicionamiento y el marketing, tenía que ser cuidado, lo cual entrañaba estar abierto a opiniones bien fundamentadas, aunque contradijeran las nuestras. La película se había ajustado al presupuesto, que es el logro más raro en el negocio del espectáculo. La calidad de su animación era de lo mejor que se había hecho nunca en el estudio. La película resultó rentable, ya que habíamos mantenido los costes bajo control, pero todo ello no fue suficiente para convencer a nadie del estudio de que deberíamos dedicar más recursos a las películas dibujadas a mano.
Aunque teníamos muchas esperanzas puestas en que la película demostrara que el 2D volvía a tener futuro, nuestra estrechez de miras y una mala decisión hizo que nos equivocáramos. Aunque pensáramos entonces, y lo seguimos pensando aún, que la animación manual es un maravilloso medio de expresión, me doy cuenta ahora de que me dejé llevar por mis recuerdos infantiles de las películas de Disney que tanto me hicieron disfrutar. Me gustaba la idea de rendir un homenaje innovador a la forma de arte de la que Walt Disney había sido pionero.
Después del estreno un tanto deslustrado de Tiana y el sapo, llegué a la conclusión de que debíamos replantearnos lo que estábamos haciendo. Por aquella época, Andrew Millstein me llevó aparte y me indicó que nuestro doble empeño de revivir el 2D y ser al mismo tiempo los paladines del 3D estaba confundiendo a la gente del estudio, ya que nosotros hacíamos hincapié en que había que apostar por el futuro. El problema con el 2D no era tanto la validez de una forma de arte consagrada, sino que los directores de Disney necesitaban y deseaban comprometerse con las nuevas formas.
Después de la fusión mucha gente me preguntó si íbamos a dejar que Disney se dedicara al 2D, y Pixar, al 3D. Esperaban que Disney se ocupara de las cosas antiguas y Pixar de las nuevas. Tras Tiana y el sapo, reparé la importancia de cortar de raíz esa forma de pensar. La verdad era que los directores de Disney respetaban el patrimonio del estudio, pero querían seguir avanzando y, para hacerlo, tenían que sentirse libres de forjar su propio camino.
Paradójicamente, la carrera hacia lo nuevo de Disney Animation comenzó a despegar cuando decidieron reformular y replantear algo antiguo: el cuento de Rapunzel. Se trataba de un proyecto que llevaba años languideciendo en el limbo de las cosas por hacer y dando vueltas por los despachos; experimentó unos cuantos falsos arranques y al fin fue dado por muerto. Pero ahora el estudio se sentía creativamente más fuerte y la gente se comunicaba más. John solía decir que el problema de Disney Animation nunca fue la falta de talento, sino los años de condiciones de trabajo sofocantes que hacían perder a la gente su brújula creativa. Ahora, y a pesar de los desalentadores resultados de taquilla de Tiana y el sapo, estaban desempolvando de nuevo sus brújulas.
Durante años mucha gente de Disney había tratado (sin éxito) de contar la historia de Rapunzel —esa princesa de fabulosa melena— de una manera que parecía destinada a convertirse en una gran película. El principal problema era que una chica encerrada en una torre no constituye un planteamiento muy estimulante para un largometraje. En un momento dado, el propio Michael Eisner había propuesto actualizar el cuento, llamándolo Rapunzel Unbraided, y situándolo en el moderno San Francisco. Luego, de algún modo, nuestra heroína sería transportada al mundo de los cuentos de hadas. El director de la película, Glen Keane, uno de los mejores animadores de todos los tiempos, conocido por sus trabajos en La Sirenita, Aladino, y La Bella y la Bestia, no lograba hacer funcionar la idea, por lo que el proyecto quedó aparcado. La semana antes de que John y yo llegáramos, nuestros predecesores habían dado el proyecto por cerrado.
Una de las primeras cosas que hicimos en Disney fue pedir a Glen que pusiera en marcha Rapunzel. Era un clásico, razonamos, perfecto para la marca Disney. Tenía que existir una manera de hacer que funcionara como película. Por aquel entonces Glen tuvo un problema de salud y se vio obligado a reducir su papel en la película al de asesor. En octubre de 2008 incorporamos a los directores Byron Howard y Nathan Greno, que tenían aún reciente el éxito de Bolt (Howard lo había dirigido con Chris Williams; Greno había sido el responsable del guion). Dieron un giro diferente al guion, formando equipo con el guionista Dan Fogelman y el compositor Alan Menken, que había compuesto los temas de los icónicos musicales de Disney de los años noventa. Esta Rapunzel tenía más carácter que la del cuento clásico y su pelo poseía poderes mágicos curativos que ella podía emplear diciendo un conjuro. Esta versión del cuento resultaba familiar pero al mismo tiempo era atrevida y moderna.
Decididos a no repetir el error que habíamos cometido con Tiana y el sapo, cambiamos el nombre de Rapunzel por el de Enredados, más neutro. A nivel interno la decisión fue controvertida ya que algunas personas creían que estábamos permitiendo que cuestiones de marketing dictaran las decisiones creativas, con lo que estábamos corrompiendo un clásico. Nathan y Byron refutaron la acusación, diciendo que dado que su historia estaba protagonizada por un personaje femenino y otro masculino, un antiguo ladrón llamado Flynn Rider, Enredados captaba mejor el hecho de que la película trataba sobre un dúo.
Como dijo Nathan, «Nadie le habría puesto por título Buzz Lightyear a Toy Story».
Estrenada en noviembre de 2010, Enredados fue un éxito arrollador, tanto en lo artístico como en lo comercial. A. O. Scott, del The New York Times, escribió: «Su apariencia y su espíritu transmiten un estilo actualizado y cambiado, aunque con el auténtico e inconfundible toque de las antiguas películas de Disney». La película obtuvo unos ingresos de taquilla de más de 590 millones de dólares en todo el mundo, y se convirtió en la segunda más taquillera de Disney Animation, después de El Rey León. El estudio había logrado su primer éxito en dieciséis años y las repercusiones dentro del estudio eran palpables.
Podría detenerme aquí, pero esta historia tiene un colofón con el que se sentirá identificado cualquier directivo, de cualquier empresa. Tuvo que ver con la determinación de John y mía de utilizar el éxito de Enredados como un acto sanador para el estudio, y pensamos que sabíamos cómo hacerlo.
Hace tiempo aprendimos que aunque todo el mundo aprecia las primas en efectivo, hay otra cosa que valoran casi tanto: ser mirado a los ojos por alguien a quien respetas y que te diga: «Gracias». En Pixar habíamos diseñado una manera de dar a nuestros empleados dinero y también gratitud. Cuando una película hace el suficiente dinero para conceder primas, John y yo nos reunimos con los directores y productores y entregamos personalmente los cheques a las personas que han trabajado en la película. Esto concuerda con nuestra convicción de que cada película pertenece a todos los del estudio (y está relacionada con nuestro credo de que «las ideas pueden provenir de cualquier parte»; se anima a todo el mundo a hacer comentarios y a enviar sus ideas, y lo hacen). La distribución de primas de manera personalizada puede llevar su tiempo, pero pensamos que es esencial dedicar el que haga falta a estrechar la mano de cada persona y decirle lo importante que ha sido su aportación.
Tras el éxito de Enredados, pedí a Ann Le Cam, nuestra vicepresidenta de recursos humanos, que nos ayudara a hacer algo semejante en Disney. Imprimió una carta personalizada para cada miembro del equipo explicando los motivos de la prima, y una mañana de primavera de 2010, el director general de Disney Animation, Andrew Millstein, los directores Nathan Greno y Byron Howard, y el anterior director (e inspirador de la película) Glen Keane, el productor Roy Conli, John y yo pedimos a todos quienes habían trabajado en Enredados que se reunieran en una de las grandes salas de Disney. A medida que se iban congregando, nadie sabía lo que les esperaba; habíamos dejado caer que se trataba de una asamblea general. Pero cuando vieron los sobres en nuestras manos, supieron que algo estaba pasando. Fue idea de Ann entregar a cada miembro del equipo un DVD con todas las críticas aparecidas en la prensa, un pequeño gesto que hizo que nuestra gratitud resultara aún más auténtica. Todavía hoy algunos veteranos de Enredados siguen teniendo la carta que recibieron aquel día enmarcada en la pared de su despacho.
¿Habría sido más sencillo transferir las primas a las cuentas de los empleados? Sí. Pero como siempre digo cuando se habla de hacer una película, que sea sencillo no es el objetivo. El objetivo es la calidad.
La nave estaba empezando a virar y continuaría haciéndolo.
Mencioné antes que el Story Trust de Disney se ha llegado a convertir en un sólido grupo de apoyo, pero durante los primeros años que pasamos allí carecía de expertos en la estructura de los guiones que fueran brillantes. Aunque el grupo fuera muy bueno, yo no estaba seguro de que fuera a evolucionar hasta dar el tipo de moderadores que habían surgido en Pixar. Esto me preocupaba, porque conocía el grado de confianza que Pixar tenía en la capacidad de Andrew Stanton y de Brad Bird para detectar los fallos de una historia y mejorarla. Pero todo lo que podíamos hacer en Disney, pensaba yo, era crear un saludable entorno creativo y ver hasta dónde llegaba.
Me sentí enormemente recompensado, cuando, mientras el estudio estaba haciendo ¡Rompe Ralph! y Frozen (dirigida por Chris Buck y Jennifer Lee, que también escribió el guion) me di cuenta de que las cosas estaban cambiando por dentro. Los guionistas del estudio se habían unido para formar un grupo que había empezado a desempeñar un papel fundamental en las reuniones del Story Trust, especialmente cuando se trataba de estructurar las películas. Este grupo de feedback había llegado a ser tan bueno como el Braintrust de Pixar, pero con su propia personalidad. Era un indicio de algo más general que estaba ocurriendo: el estudio entero estaba funcionando mejor. Y quiero hacer hincapié en que seguía estando poblado por casi las mismas personas que se encontraban allí cuando llegamos John y yo. Aplicamos nuestros principios a un grupo disfuncional y lo habíamos transformado, liberando todo su potencial creativo. Se había convertido en un grupo unido, en el que abundaba el talento. Ello hizo que Disney Animation ascendiera a un nuevo nivel. Contábamos con un equipo creativo tan bueno como el de Pixar y, sin embargo, muy diferente. El estudio que Walt Disney había construido volvía a ser de nuevo digno de él.