Creatividad, S.A.

Tercera parte: Crear y mantener » 11. El futuro no realizado

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11 El futuro no realizado

Muchos de nosotros tenemos una idea romántica acerca de cómo surge la creatividad: un visionario solitario tiene de pronto la súbita percepción de una película o un producto. Entonces el visionario se pone al frente de un equipo y se sobrepone a grandes penalidades hasta hacer realidad finalmente la gran promesa. Lo cierto es que esa no es mi experiencia en absoluto. He conocido a muchas personas a las que considero genios creativos, y no solo en Pixar o Disney, y sin embargo no logro recordar una sola que haya podido expresar claramente qué es lo que quería conseguir cuando inició la aventura.

Según mi experiencia la gente creativa encuentra su invención a lo largo del tiempo y tras una lucha prolongada e incesante. En ese sentido la creatividad se parece más a un maratón que a un sprint. El ritmo te lo debes imponer tú mismo. Muchas veces me piden que haga una predicción acerca de cómo será la animación por ordenador en el futuro y hago lo posible por dar una respuesta coherente. Pero el hecho es que, de la misma forma que nuestros directores carecen de una idea clara de cómo se van a desarrollar los embriones de sus películas, yo no puedo vislumbrar cómo evolucionará nuestro futuro técnico porque todavía no existe. Mientras avanzamos a grandes pasos, al imaginar lo que está viniendo debemos basarnos en nuestros principios rectores y en nuestras intenciones y objetivos, y no en ser capaces de ver y reaccionar frente a lo que vendrá antes de que se realice. Mi amigo de la Universidad de Utah, Alan Kay, el director científico de Apple y el hombre que me presentó a Steve Jobs, lo expresó muy bien cuando dijo: «La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo».

Esto parece el eslogan de una pegatina de parachoques, pero encierra una verdad oculta. Inventar, después de todo, es un proceso activo que surge de las decisiones que tomamos; para cambiar el mundo debemos crear cosas que no existen. Pero ¿cómo hacemos para crear un futuro inexistente? Creo que todo lo que podemos hacer es promover las condiciones óptimas en las que eso —sea lo que sea «eso»— pueda emerger y florecer. De aquí surge la auténtica confianza. No la confianza del saber exactamente qué hacer en todo momento, sino la confianza en que, entre todos, lo averiguaremos.

Esa incertidumbre puede resultarnos incómoda. A los seres humanos nos gusta saber hacia dónde nos encaminamos, pero la creatividad nos hace tomar caminos que conducen a vaya usted a saber dónde. Ello nos exige acercarnos a la frontera entre lo que conocemos y lo que no. Y así como todos tenemos capacidad para ser creativos, algunas personas se echan atrás al tiempo que otras siguen adelante. ¿Cuáles son las herramientas que les llevan a lo nuevo? Quienes poseen un talento superior y la capacidad para dirigir las energías de otros han aprendido mediante la experiencia que existe un punto concreto entre lo conocido y lo desconocido donde surge la originalidad; la clave consiste en asentarse allí sin dejarse llevar por el pánico. Y eso, de acuerdo con la gente que hace películas para Pixar y Disney Animation, exige crear un modelo mental que te sustente. Este tipo de visualización puede parecer disparatada o inverosímil, pero para mí es crucial. A veces, especialmente al inicio de un proyecto amedrentador, únicamente contamos con nuestros modelos mentales.

Por ejemplo, uno de nuestros productores, John Walker, mantiene la calma imaginando que un trabajo muy exigente es una gigantesca pirámide cabeza abajo que él sostiene apoyando la punta en la palma de la mano. «Siempre miro hacia arriba tratando de mantenerla en equilibro —dice—. ¿Hay demasiada gente en uno u otro lado? En mi trabajo hago fundamentalmente dos cosas: gestionar artistas y controlar costos. Ambas cosas dependen de centenares de interacciones que tienen lugar por encima de mí, en la parte ancha de la pirámide. Y debo aceptar que la mitad del tiempo no entiendo absolutamente nada de lo que está pasando, y ahí está la magia. El truco, siempre, consiste en mantener la pirámide en equilibrio.»

Hasta ahora, en esta parte del libro he analizado algunos de los mecanismos que utilizamos en Pixar para crear y proteger nuestra cultura creativa. He hablado de técnicas específicas y tradiciones que amplían nuestros puntos de vista, desde los viajes de investigación hasta la Universidad Pixar pasando por el Braintrust. He hablado, de un modo un poco abstracto, acerca de la importancia de mantenerse abierto, no ocasionalmente sino siempre, en la vía hacia la autoconsciencia. Ahora deseo compartir algunos ejemplos concretos de la clase de modelos mentales que en mi opinión son esenciales para fortalecer y sostener a cualquiera que esté comprometido con la dura tarea de inventar algo nuevo. Examinemos algunos de los planteamientos que nos hacemos mis colegas y yo para dejar de lado nuestras dudas mientras avanzamos en busca de originalidad hacia el futuro no realizado.

Cuando Brad Bird estaba dirigiendo Los Increíbles, tenía un recurrente sueño de ansiedad. Durante el mismo pasaba él solo por un zigzagueante y difícil tramo de carretera a bordo de una desvencijada furgoneta. Aparentemente él era el encargado de conducir el vehículo. «Pero yo iba en el asiento de atrás —dice—. Por alguna razón tenía de todas formas un volante, pero la visibilidad era terrible debido al lugar que ocupaba. Básicamente, lo único que podía hacer era decirme: “¡No te estrelles, no te estrelles, no te estrelles!”.» La moraleja, tal y como la entendía él: «Como director, a veces conduces tú. Y otras veces dejas conducir al vehículo».

Cada vez que oigo a Brad contar ese sueño me llama la atención lo familiar de sus temas: ceguera, miedo a lo desconocido, indefensión y falta de control. Esos miedos le asaltaban en sueños, pero cuando estaba despierto buscaba la manera de dominarlos rechazando la analogía del conductor que va en el asiento trasero en favor de un modelo mental diferente: el esquí.

Brad me contó que piensa en la dirección de películas igual que lo hace acerca del esquí. En ambos casos, dice, si se pone demasiado tenso o si piensa demasiado, se estrella. Hay momentos de la dirección en los que hay tantas cosas que hacer y tan poco tiempo para ello que por fuerza se tiene miedo. Pero él sabe asimismo que si permanece más de lo debido en ese lugar que le atemoriza perderá los estribos. «Por eso me digo a mí mismo que tengo tiempo, incluso cuando no es verdad. Por ejemplo: “Está bien, voy a comportarme como si tuviera tiempo, voy a sentarme a reflexionar en lugar de ponerme a mirar el reloj, porque si me siento y reflexiono es más probable que resuelva el problema”.» Es en esto en lo que dirigir se parece mucho a esquiar. «Me gusta ir rápido», dice Brad. A continuación se embarca en una historia sobre un viaje que hizo a Vail: «En el plazo de una semana rompí los cristales de las gafas cuatro veces. Cuatro veces hube de ir a la tienda de esquí y decir: “Necesito una nueva pieza de plástico”, porque las había roto golpeándome contra algo. Y en algún momento caí en la cuenta de que me caía porque estaba tratando demasiado arduamente de no caerme. De manera que me tranquilicé y me dije: “Me va a dar mucho miedo tomar las curvas muy rápido, pero voy a olvidarme de esta montaña y a divertirme”. Cuando adopté esa actitud positiva dejé de caerme. En cierto modo, es probablemente igual que un atleta olímpico que se pasa años entrenándose para un momento en el que no puede cometer un error. Si se pone a pensar en ello demasiado será incapaz de hacer lo que sabe».

Los atletas y los músicos hablan muchas veces de estar en «la zona», ese lugar místico en el que su crítico interior queda silenciado y ellos viven plenamente el momento en que el pensamiento es nítido, y los movimientos, precisos. En ocasiones les ayudan los modelos mentales. De la misma forma que a George Lucas le gustaba imaginar a su empresa como un vagón camino del Oeste —con los pasajeros repletos de objetivos, formando parte de un equipo e indesmayables en la búsqueda de su destino—, los mecanismos para la resolución de problemas usados por directores, productores y escritores en Pixar y Disney Animation dependen grandemente de la visualización. Representándose sus problemas mediante imágenes familiares están en condiciones de mantener el buen juicio respeto a los mismos cuando la presión de lo desconocido afecta a su confianza.

Byron Howard, uno de nuestros directores en Disney, me contó que mientras estaba aprendiendo a tocar la guitarra un profesor le enseñó la frase «Quien piensa apesta». La idea encontró eco en él y ha presidido su trabajo como director hasta hoy. «Se trata de llegar a sentirte tan cómodo y relajado con tu instrumento, o con un proceso determinado, que puedes llegar a practicar el zen con él y dejar que fluya la música sin pensar en ello —me dijo—. Me pasa lo mismo al dibujar un storyboard. Cuando mejor lo hago es cuando voy a toda velocidad y sin pensar demasiado, no preocupándome de que cada dibujo sea perfecto, sino limitándome a fluir y conectar con la escena, como si improvisara.»

Me llama particularmente la atención la fijación de Byron con la velocidad —su «pasar a toda velocidad» por complejos problemas o storyboards— porque me recuerda lo que dice Andrew Stanton acerca de ser director. Ya he contado la convicción de Andrew acerca de que todos seríamos más felices y productivos si fuéramos deprisa y fracasásemos. Para él moverse deprisa es un plus porque le evita quedarse paralizado preguntándose si la dirección elegida no es la adecuada. En lugar de eso él está a favor de ser resolutivo y luego perdonarte a ti mismo si la decisión se demuestra equivocada. Andrew asocia el trabajo de dirección con el de un capitán de barco en medio del océano y a cargo de una tripulación que depende de él para llegar a tierra. La obligación del director es decir: «A tierra se va por ahí». A lo mejor la tierra queda de verdad en esa dirección, o tal vez no, pero Andrew cree que si no hay nadie que marque el rumbo, que señale con el dedo el «allí» en el horizonte, el barco no va a ninguna parte. No es ninguna tragedia si más tarde el líder cambia de opinión y dice: «Está bien, en realidad la dirección no es esta. Estaba equivocado». Siempre que te comprometas con una dirección y la sigas con todas tus fuerzas la gente aceptará que corrijas el rumbo.

«La gente quiere firmeza, pero también exige honestidad cuando la has fastidiado —según Andrew—. Esto es una gran lección: incluye a la gente en tus problemas, no solo en las soluciones.»

Esto es la clave de una idea que planteé antes en el libro: el director, o líder, no puede perder la confianza de su gente. Siempre que haya sido usted honesto y haya tenido sólidas razones para tomar sus (ahora fallidas, en retrospectiva) decisiones, su tripulación seguirá remando. Pero si descubre que el barco va a la deriva, y usted afirma que esa actividad sin sentido es, en realidad, un movimiento hacia delante, la tripulación se plantará. Saben mejor que nadie cuándo están trabajando mucho pero sin ir a ninguna parte. La gente quiere que sus líderes estén seguros de sí mismos. Andrew no aconseja ser seguro por el mero hecho de serlo. Cree que el liderazgo consiste en tomar tu mejor opción y darte prisa porque si está equivocada todavía estás a tiempo de cambiar el rumbo.

También hay algo más. Si usted está a punto de hacerse cargo de un proyecto creativo que requiere trabajar estrechamente con otras personas debe asumir que la colaboración trae consigo complicaciones. Son muy recomendables las otras personas: le ayudan a ver fuera de usted mismo; se unirán cuando usted flaquee; le ofrecerán ideas que le ayudarán a ser mejor. Pero también requerirán interacción y comunicación constantes. Las otras personas son sus aliadas, pero crear esa alianza exige un esfuerzo ininterrumpido. Y en lugar de irritarse, usted debe estar preparado para ello. Como dice Andrew, continuando con su metáfora náutica, «Si está usted navegando por el océano y su objetivo es evitar el mal tiempo y las olas, ¿para qué diablos navega? Debe usted asumir que navegar implica que no puede controlar los elementos y que habrá días buenos y malos y que, ocurra lo que ocurra, tendrá que enfrentarse a ello porque su objetivo es llegar finalmente a la otra orilla. No podrá controlar al detalle cómo logra llegar. Ese es el juego en el que usted ha decidido participar. Si su propósito es hacer que eso sea más sencillo y simple, en ese caso no se suba al barco».

El modelo mental de Andrew aborda el miedo que surge cuando su barco se ve zarandeado por una tormenta o se queda parado por falta de viento. Si consideramos la creatividad como un recurso al que acudimos continuamente para realizar algo desde la nada, comprendemos que nuestros temores nacen de la necesidad de hacer realidad lo no existente. Ya hemos visto que muchas veces la gente trata de sobreponerse a ese miedo limitándose a repetir lo que ha funcionado en el pasado. Eso no lleva a ninguna parte, o, por decirlo más exactamente, conduce en sentido opuesto a la originalidad. El truco consiste en hacer uso de nuestras habilidades y conocimientos no para duplicar sino para inventar.

Al hablar con directores y escritores siempre me inspiran los modelos que tienen en la cabeza; cada uno, un mecanismo único que utilizan para seguir avanzando a través de la adversidad y en busca de sus objetivos. Pete Docter compara dirigir con correr a lo largo de un túnel sin tener una idea de su longitud, pero confiando en que al fin emergerá intacto por el extremo opuesto. «Llegas a un punto realmente temible en el centro, donde solo hay oscuridad —dice—. No llega luz de donde vienes y no la hay en el extremo opuesto; lo único que puedes hacer es seguir avanzando. Hasta que empiezas a ver una lucecita, luego un poco más y después, de repente, te encuentras a pleno sol.» Para Pete esta metáfora es una forma de hacer menos temible ese momento en el que no puedes ver tu propia mano frente a tu cara y no estás seguro de si vas a hallar el camino de salida. Puesto que tu mente racional te dice que los túneles tienen dos extremos, tu mente emocional puede ser controlada cuando la oscuridad total se apodera del confuso punto medio. En lugar de sufrir un colapso nervioso, al director que posee un modelo mental claro acerca de en qué consiste la creatividad —y del malestar que comporta— le resulta más sencillo confiar en que esa luz volverá a brillar. La clave está en no dejar nunca de avanzar.

Rich Moore, que dirigió ¡Rompe Ralph! para Disney Animation, lo ve de un modo ligeramente diferente. Se imagina a sí mismo en un laberinto mientras dirige una película. En lugar de andar buscando frenéticamente y de cualquier manera una salida, apoya la punta de los dedos a lo largo de la pared mientras camina y reduce el paso aquí y allá para hacer una evaluación, y utiliza su sentido del tacto para ayudarse a recordar el camino que ya ha recorrido. Pero sigue avanzando para no dejarse atrapar por el pánico. «De niño me gustaban los laberintos —dice Rich—. Pero es necesario conservar la cabeza para encontrar la salida. Cuando veo que una película deja de tener calidad pienso: “Perdieron la cabeza en el laberinto. Ahí se les fue la olla y se les vino abajo”.»

Bob Peterson, que ha ayudado a solventar problemas creativos en la práctica totalidad de las películas de Pixar, atribuye a Andrew el mérito de haberle proporcionado un modelo que se ha demostrado inestimable para su carrera. En Bichos: una aventura en miniatura, Andrew comparó la realización de una película con una excavación arqueológica, lo cual añade un elemento a la visión general: la idea de que, según avanzas, el proyecto se te revela por sí mismo. «Mientras excavas, no sabes qué clase de dinosaurio estás desenterrando —dice Bob—. Entonces lo vas desvelando poco a poco. Y puedes estar excavando en dos lugares diferentes al mismo tiempo y pensar que lo encontrado es una sola cosa, pero según sigues y sigues cavando ciegamente, empieza a desvelarse por sí mismo. Una vez que tienes una visión de conjunto ya sabes dónde cavar.»

Bob y Andrew me han oído cuestionar muchas veces esa metáfora en particular. Ya he dicho que en mi opinión cuando trabajamos en una película no estamos desvelando algo ya existente y que tuvo la desgracia de quedar enterrado bajo el sedimento depositado durante eones; estamos creando algo nuevo. Pero, según ellos, que la idea de la película esté ahí fuera en algún lugar —piense en el David atrapado en el bloque de mármol de Miguel Ángel— les ayuda a no perder el rumbo ni la esperanza. O sea: pese a haber empezado este capítulo insistiendo en que lo que los espectadores ven en la pantalla no surge totalmente formado del cerebro de algún visionario, debo admitir esta idea: tener fe en que los elementos de una película están ahí para que los encontremos nos sostiene durante la búsqueda.

Y si este modelo encuentra eco en usted, reconocerá que tiene sus fallos. Incluso Andrew admite que durante la excavación no todos los huesos desenterrados pertenecerán necesariamente al esqueleto que está usted intentando ensamblar. (Puede que haya huesos de varios dinosaurios, o historias, mezclados en el lugar de la excavación.) La tentación de utilizar todo lo que encuentre, incluso si no encaja, es muy fuerte. Probablemente usted haya tenido que trabajar mucho para desenterrar cada elemento. Pero si es un experto y analiza rigurosamente cada pieza, y si las compara con los fragmentos ya encontrados para ver si hay una correspondencia, su película o proyecto se desvelará ante usted. «Al cabo de un tiempo todo eso empieza a decirme lo que hay ahí —cuenta Andrew—. Eso es lo que andabas buscando: el momento en que la película empieza a decirte lo que quiere ser.»

Michael Arndt, que escribió Toy Story 3, y yo mantenemos todavía una discusión acerca de cómo concibe su oficio. Compara el escribir un guion con escalar una montaña con los ojos vendados. «La primera dificultad —suele afirmar— consiste en encontrar la montaña.» Dicho de otro modo: debes intuir tu camino y dejar que la montaña se te revele por sí sola. Y lo más notable, añade, es que escalar una montaña no significa necesariamente subir. A veces deambulas un tiempo, sintiéndote a gusto, hasta que te ves obligado a retroceder siguiendo una grieta antes de recobrar el camino con dificultad. Y no hay forma de saber dónde están las grietas.

Me gusta mucho esta metáfora, salvo por el hecho de que implica la existencia de la montaña. Al igual que la excavación arqueológica de Andrew, sugiere que el artista debe «encontrar» la obra de arte, o la idea, que está oculta a la vista. Creo que contradice uno de mis principios centrales: que el futuro no está realizado y nosotros debemos crearlo. Si escribir un guion es como escalar una montaña con los ojos vendados, ello quiere decir que el objetivo es ver una montaña que ya existe, en tanto que a mi parecer el objetivo de la gente creativa debería ser construir su propia montaña desde cero.

Pero ya lo he hablado con colegas que ejercen una serie de trabajos diferentes y he llegado a considerar que lo más importante de un modelo mental es que permita a quien confíe en él realizar su tarea, sea la que sea. Lo no creado es un espacio vasto y vacío. Esa vaciedad es tan temible que muchos se atienen a lo que conocen haciendo ajustes menores a lo que comprenden, incapaces de avanzar hacia algo desconocido. Para entrar en ese lugar temible, y para llenar ese espacio vacío, todos necesitamos la máxima ayuda posible. Michael es un escritor de guiones, lo cual significa que empieza con la página en blanco. Eso requiere dar el paso de nada a algo, y a él le sirve imaginarse como un montañero con los ojos vendados porque, dice, le permite estar preparado ante los inevitables altibajos de su oficio.

He descrito algunos modelos y lo que, según creo, tienen en común es la búsqueda de un destino invisible: tierra al otro lado del océano (Andrew), luz al otro lado del túnel (Pete), la salida de un laberinto (Rich) o la montaña misma (Michael). Esto es útil para los líderes creativos que deben guiar a muchas personas por los latidos de una historia o de la producción de una película. Al principio no está claro el destino del director o escritor, pero de todas formas deben avanzar a grandes pasos.

Los productores, sin embargo, tienen un trabajo distinto, más logístico. Si los directores deben recurrir a su visión creativa y los escritores deben imponer la estructura y hacer que una historia suene bien, los productores están ahí para atenerse a la realidad. Su trabajo es hacer que las cosas vayan por donde deben y dentro del presupuesto, razón por la cual se entiende que sus modelos mentales difieran tan marcadamente de los de sus colegas. ¿Recuerda la pirámide cabeza abajo de John Walker? Su modelo mental no se centra en subir una colina o llegar a un punto de destino, sino en equilibrar un montón de exigencias contrapuestas. Otros productores tienen sus propias formas de imaginar su trabajo, pero en general todos tienen esto en común: gestionar una multiplicidad de fuerzas, por no hablar de centenares de personas con sus propias mentalidades, exige equilibrio.

Lindsey Collins es una productora que ha trabajado con Andrew en varias películas. Se imagina a sí misma como un camaleón que puede cambiar de color según con qué personal esté tratando. El objetivo es no ser falso o tratar de ganarte el favor para ser la clase de persona que se necesita en cada momento. «En mi oficio a veces soy líder y a veces seguidora; a veces dirijo la sala y a veces no digo nada y dejo que la sala se dirija sola», dice. Adaptarse al medio como un reptil que se mimetiza con cualquier entorno en el que se encuentre es la forma que tiene Lindsey de manejar las fuerzas encontradas y potencialmente enloquecedoras a las que se enfrenta en su trabajo. «Creo firmemente en la naturaleza caótica del proceso creativo, que necesita ser caótico. Si le imponemos una estructura excesiva lo mataremos. Luego hay un delicado equilibrio entre proporcionar una cierta estructura y seguridad —financiera y emocional— y permitir que se complique y siga así durante un tiempo. Para hacerlo es preciso evaluar cada situación y ver qué requiere. Y entonces debes convertirte en lo que se necesita.»

¿Cómo hacer tal evaluación? Lindsey dice en broma que ella utiliza el «efecto Colombo», refiriéndose al mítico detective televisivo encarnado por Peter Falk, que parecía entrar a trompicones en todos sus casos aunque finalmente terminaba cazando al culpable. Cuando debe mediar entre dos grupos que no se comunican bien, por ejemplo, Lindsey simula confusión. «Digo: “No sé, a lo mejor es culpa mía, pero no lo entiendo. Lamento estar retrasándote con mis preguntas sin sentido, pero ¿podrías volver a explicarme qué significa eso? Exponlo como si yo tuviera dos años”.»

Los buenos productores, y los buenos directivos, no dan órdenes desde las alturas. Se acercan, escuchan, discuten, persuaden o engatusan. Y los modelos mentales de sus trabajos reflejan eso. Katherine Sarafian, otra productora de Pixar, atribuye al psicólogo clínico Taibi Kahler el haberle enseñado una forma eficaz de visualizar su papel. «Una de las grandes enseñanzas de Kahler es la que aboga por encontrarte con la gente en su lugar», dice Katherine haciendo referencia a lo que Kahler llama el modelo de comunicación del proceso, en el que compara el hecho de ser un directivo con tomar el ascensor de piso en piso en un gran edificio. «Tiene sentido considerar a cada personalidad como un condominio —dice Katherine—. La gente vive en pisos distintos y disfruta de vistas diferentes.» Los de los pisos superiores pueden sentarse en sus balcones; los de los pisos bajos pueden comer en sus patios. Cueste lo que cueste, para comunicarse de forma efectiva con todos debes reunirte con ellos donde viven. «La gente con más talento de Pixar, ya sean directores, productores, empleados de producción, artistas o lo que sea, son capaces de ir en ascensor al piso en cuestión y reunirse con cada persona atendiendo a lo que necesitan en ese momento y cómo les gusta comunicarse. Una persona puede necesitar echar pestes y desahogarse durante veinte minutos sobre algo que no parece estar bien antes de que podamos seguir adelante y centrarnos en los detalles. Con otra persona todo se reduce a “No puedo cumplir esos plazos si no me das esto que necesito”. Pienso siempre en mi trabajo como un moverme entre pisos, arriba y abajo, todo el día.»

Cuando no se imagina a sí misma en un ascensor, Katherine se toma por una pastora conduciendo un rebaño de ovejas. Al igual que Lindsey, ella se reserva un tiempo para evaluar la situación y decidir cuál es el camino mejor para guiar a su rebaño. «A veces perderé unas cuantas ovejas en lo alto del monte y deberé recuperarlas —dice—. A veces tendré que ir en cabeza y en ocasiones quedarme detrás. Y en algún punto situado en medio del rebaño, va a surgir algo que yo no puedo ver. Y mientras busco a las ovejas perdidas va a ocurrir algo más a lo que no estoy prestando atención.

Además, no estoy muy segura de adónde nos dirigimos. ¿A lo alto del monte? ¿De vuelta al redil? Sé que finalmente llegaremos, pero puede ser muy, muy lento. Ya sabes, un coche cruza la calzada y todas las ovejas están en medio. Veo como avanza mi reloj: “Oh, Dios mío, ovejas, quitaos de ahí”. Sin embargo, las ovejas se van a apartar a su manera y podemos tratar de controlarlas lo mejor que sabemos, pero lo que de verdad queremos es prestar atención a la dirección que siguen intentando encaminarlas un poco.»

Nótese que cada uno de esos modelos contiene muchos temas de los que hemos hablado hasta ahora: la necesidad de mantener el miedo en su lugar, la necesidad de equilibrio, la necesidad de tomar decisiones (pero admitiendo también la falibilidad), y la necesidad de comprobar que se están haciendo progresos. Lo importante, en mi opinión, mientras usted construye el modelo mental que mejor le funcione, es reflexionar acerca de los problemas que le está ayudando a resolver.

Siempre me ha intrigado, por ejemplo, la forma en que la gente utiliza la analogía de un tren para describir sus empresas. El tren, gigantesco y poderoso, se mueve, inexorable, por las vías, por encima de las montañas y a través de vastas llanuras, en medio de la más densa niebla o de la noche más oscura. Cuando las cosas se tuercen hablamos de haber «descarrilado» y de sufrir un «accidente de tren». He oído a gente referirse al grupo de producción de Pixar como una locomotora muy bien puesta a punto que les gustaría tener la oportunidad de conducir. Lo que me interesa es la gran cantidad de gente que se cree capacitada para conducir el tren, que piensa que ese es el puesto de mando y que conducir el tren es la forma de moldear el futuro de sus empresas. Lo cierto es que no es así. Conducir el tren no decide su curso. Lo verdaderamente costoso es tender las vías.

Yo reviso constantemente mis propios modelos de cómo hacer frente a la incertidumbre y el cambio, y de cómo hacer que la gente asuma responsabilidades. En Lucasfilm yo tenía la imagen de estar cabalgando a pelo una manada de caballos salvajes, unos de los cuales eran más rápidos que los otros, y tratando de mantenerme firme. Otras veces he imaginado estar de pie sobre esas tablas de equilibrio que se deslizan sobre un cilindro rodante. Cualquiera que sea la imagen que encuentre, persisten las preguntas: ¿cómo evitar deslizarnos hacia un extremo u otro? ¿Cómo aplicar el plan cuidadosamente trazado y permanecer abierto a ideas que no son nuestras? A lo largo del tiempo, y con nuevas experiencias, mi modelo ha seguido evolucionando, y continúa haciéndolo incluso mientras escribo este libro.

Un modelo que me ha resultado extraordinariamente útil lo encontré de una forma del todo accidental. Me llegó mediante el estudio de la atención plena (mindfulness), algo que últimamente ha suscitado mucho interés tanto en el mundo académico como en el de la empresa. Quienes tratan de ello se centran en cómo ayuda a las personas a reducir el estrés en sus vidas y encauzar su atención. A mí, sin embargo, me ha ayudado también a clarificar mi manera de pensar acerca de cómo trabajan mejor los grupos de personas creativas.

Hace algunos veranos mi esposa, Susan, me hizo un regalo que me abrió a esta nueva vía. Por entender que yo necesitaba un descanso, me organizó la asistencia a un retiro de meditación silente en el Shambhala Mountain Center, en Red Feather Lakes, Colorado. La inmersión, que duraba una semana, estaba abierta a los principiantes, pero de las setenta personas presentes yo era el único que no había meditado nunca. Para mí, la idea de permanecer varios días en silencio era inimaginable, e incluso estrafalaria. Seguía intrigado y un tanto a ciegas cuando, al cabo de dos días, entramos en el silencio total. No estaba seguro de cómo proceder. Una voz parloteaba sin parar en mi cabeza y yo no sabía qué hacer. Al tercer día, con la mente hirviendo debido al no hablar, estuve a punto de rendirme.

Mucha gente conoce la enseñanza oriental de que es importante vivir el momento. Puede resultar duro autoadiestrarse a contemplar qué es el presente (y no empantanarse en consideraciones acerca de lo que fue y lo que será), pero la enseñanza filosófica que subyace en la idea —la razón por la cual es tan crucial vivir el momento— es igual de importante: todo cambia. Todo el tiempo. Y no puedes detenerlo. Y tus intentos de hacerlo te ponen en el lugar equivocado. Hace daño, pero no parece que aprendamos de ello. Lo peor es que resistirse al cambio te priva de tu mentalidad de principiante, tu apertura a lo nuevo.

Aquel verano en el Shambhala Mountain Center no me rendí. Pese a que la terminología me resultaba extraña, cuadraba con la mayor parte de las cuestiones sobre las cuales tanto tiempo había pasado reflexionando en Pixar: control, cambio, aleatoriedad, confianza, consecuencias. La búsqueda de una mente abierta es uno de los objetivos fundamentales de las personas creativas, pero el camino que emprende cada uno para llegar no está señalizado. Para mí, un hombre que siempre ha valorado la introspección, el silencio era una vía que nunca había emprendido. Desde entonces he asistido todos los años a un retiro en silencio y, aparte del beneficio personal, he reflexionado largamente acerca de las implicaciones de la atención plena en la gestión.

Si estás alerta eres capaz de centrarte en el problema inmediato sin quedar atrapado en los planes y procesos. La atención plena ayuda a aceptar la fugacidad y la naturaleza subjetiva de nuestros pensamientos y a firmar la paz con lo que no controlamos. Y lo más importante es que nos permite permanecer abiertos a ideas nuevas y enfrentarnos directamente a nuestros problemas. Muchas personas cometen el error de creer que están concienciadas porque se centran con suma diligencia en los problemas. Pero si lo hacen mientras de manera inconsciente están estrechamente atados a sus temores y expectativas, sin darse cuenta de que no ven con claridad o que otros pueden saber más, no están en absoluto abiertas. Por la misma razón, en las organizaciones muchas veces los grupos se aferran con tanta fuerza a la planificación y las prácticas anteriores que no están abiertos para ver lo que va cambiando delante de ellos.

Mi criterio al respecto se vio enriquecido más adelante cuando escuché el podcast de una conferencia pronunciada en 2011 durante un acontecimiento anual llamado la Conferencia budista de Geeks. Allí, una señora llamada Kelly McGonigal dio una charla titulada «Lo que la ciencia puede enseñarnos sobre la práctica». McGonigal, que da clases en la Universidad de Stanford, habló acerca de unos estudios recientes sobre el funcionamiento interno del cerebro que demostraban que la práctica de la meditación puede aliviar el dolor humano, no solo la angustia existencial del dolor —que ya es suficientemente mala en sí misma—, sino el dolor físico real.

De entrada se refirió a un estudio realizado por la Universidad de Montreal en 2010, en el que a dos grupos —uno integrado por avezados meditadores zen, y otro, por no meditadores— se les ofreció el mismo tipo de experiencia del dolor: una fuente de calor sujeta a la pierna. Estaban conectados a monitores que registraban qué áreas del cerebro eran estimuladas. Lo que descubrieron más tarde los investigadores analizando la representación óptica del cerebro fue que los meditadores, incluso sin estar meditando activamente durante el experimento, tenían un umbral de dolor mucho más alto que los no meditadores. Los cerebros de los meditadores prestaban atención al dolor, explicó McGonigal, pero como sabían desconectar el parloteo interior —el continuo comentario al que nuestros cerebros no entrenados, o nuestras mentes de mono, se entregan tan alegremente— eran más capaces de tolerar el dolor que los de aquellos que no practicaban la meditación.

A continuación McGonigal citaba un estudio similar realizado en la Universidad de Wake Forest centrado en un grupo de nuevos meditadores que llevaban solo cuatro días de entrenamiento. Una vez en el laboratorio y sometidos a la misma prueba de dolor, unos fueron capaces de tolerar niveles de dolor superiores a los de otros. ¿Por qué? Resulta tentador suponer que esas personas aprendían rápido el arte de la meditación y que eran mejores en eso que otras. Sin embargo, las imágenes del cerebro demostraron que mentalmente hacían lo contrario a lo que hacen los cerebros de los meditadores experimentados. En lugar de prestar atención al momento en el que estaban, decía McGonigal, «inhibían información sensorial, desviando en cierto modo su atención para ignorar lo que ocurría en ese momento. Y ello daba paso a un sufrimiento menor: inhibían la conciencia en lugar de permanecer atentos a ella».

Encontré todo eso fascinante, y muy parecido al comportamiento que yo había presenciado como directivo. McGonigal hablaba de la tendencia del cerebro a suprimir problemas en lugar de encararlos frontalmente. Lo que hace todo esto todavía más difícil es que la gente que suprimía creía estar haciendo lo mismo que la gente que hacía frente al problema. Resulta aleccionador pensar que, tratando de ser conscientes, algunos de nosotros terminamos haciendo exactamente lo contrario. Dejamos de lado e ignoramos. Y durante un tiempo este comportamiento puede dar buenos resultados. Pero en los experimentos mencionados por McGonigal las personas que habían realizado la práctica de conciencia plena no ignoraban el problema inmediato, en este caso la dolorosa fuente de calor sujeta a sus piernas. Veían y sentían de qué se trataba, pero apaciguaban su reacción frente a ello —la tendencia natural del cerebro a la amplificación por pensar demasiado— y por lo tanto le hacían frente mucho mejor.

Este modelo de prestar atención a lo que tienes enfrente, sin depender en exceso del pasado o del futuro, me ha resultado inmensamente útil cuando he tratado de solventar cuestiones de organización y de disuadir a nuestros colegas de aferrarse a procesos o planes que han dejado de ser efectivos. Por la misma razón, para mí tiene sentido la noción de afrontar problemas (en lugar de implantar normas que buscan suprimirlos).

En última instancia carece de importancia si su modelo es diferente del mío. Pirámides invertidas o montañas invisibles, caballos en estampida u ovejas deambulando, lo esencial es que cada uno de nosotros se esfuerce en crear un marco que le ayude a estar abierto a realizar algo nuevo. Nuestros modelos mentales nos dan ánimo mientras avanzamos a tientas en la oscuridad. Y no solo eso, nos permiten realizar la estimulante y difícil tarea de navegar por lo desconocido.

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