Цены в Азбуке Вкуса

______________

✅ ️Наши контакты (Telegram):✅ ️

>>>🔥🔥🔥(ЖМИ СЮДА)🔥🔥🔥<<<

✅ ️ ▲ ✅ ▲ ️✅ ▲ ️✅ ▲ ️✅ ▲ ✅ ️

______________

Цены в Азбуке Вкуса

«Яндекс» заинтересовался покупкой «Азбуки вкуса»

Цены в Азбуке Вкуса

Доставка продуктов из магазинов Азбука Вкуса

Цены в Азбуке Вкуса

Владимир Садовин руководит «Азбукой вкуса» последние 13 лет из двух десятков лет существования магазинов. За это время из «супермаркета для богатых» компания превратилась в сеть из с лишним точек с несколькими дополняющими друг друга направлениями бизнеса — от фермерского хозяйства с овцами до кейтеринга. А магазины перестали позиционироваться как премиальные: Садовину такой эпитет кажется устаревшим как минимум на 10 лет. Сейчас, по его мнению, «Азбука вкуса» — такая, какой в принципе должна быть качественная торговля продуктами. Приход новых акционеров совпал со стабилизацией экономики страны, адаптацией «Азбуки вкуса» к продовольственному эмбарго и снижением кредитных ставок. И в последний год ритейлер снова начал активно наращивать сеть — в основном за счет компактных магазинов. Цель «Азбуки вкуса» — увеличить количество клиентов втрое. Подросшая «Азбука вкуса» уже интересна инвесторам, да и сами совладельцы видят ее в будущем публичной компанией. С весны менеджмент компании встречается с потенциальными инвесторами. Но, как сказал «Ведомостям» человек, близкий к одному из совладельцев сети, спешки нет и предварительный срок IPO — г. По его словам, к тому времени эффект от расширения сети станет максимальным, рост прибыли у компании будет высокий, положение на рынке и модель бизнеса — уникальные, поэтому совладельцы даже рассчитывают, что рынок оценит «Азбуку» с премией к «Магниту» и X5 Retail Group. Прежде всего речь о борьбе со стихийными парковками, городские власти заставляют людей больше ходить пешком. И с помощью «АВ Daily» мы научились работать с пешеходами. Изначально «Азбука вкуса» была настроена на покупки на неделю, а парковка была обязательной для любого магазина. И человек в среднем ходил к нам 2—2,5 раза в неделю. Просто мы ловим этих же людей в другой момент и конкурируем не только с ритейлом, но и с общепитом, так как в таком формате обязательно кафе, там продается много готовой еды. В современном мире стирается граница между ритейлом и общепитом: общепит привозит еду на дом, мы выпускаем готовую еду, открываем кафе. Например, часть нашей маркетинговой стратегии — сделать так, чтобы у нас был лучший кофе, лучший капучино в Москве, мы используем специальные виды молока, используем уникальные возможности собственной лаборатории. Мы изучали иностранный опыт — например, британские магазины Little Waitrose более компактны по сравнению с традиционными Waitrose, с большой долей готовой еды. Когда Waitrose запустила этот формат, покупатель стал ходить к ним в среднем не два раза в неделю, как раньше, а пять. Это очень здорово. Финансовые показатели МСФО, за финансовый год, закончившийся 31 марта г. Компания основана в г. Первый супермаркет был открыт в Москве в г. По состоянию на 31 октября г. Мы, как и рынок, идем по тому же пути. В планах уравнять пропорции: в идеале оборот «АВ Daily» и «Азбуки вкуса» должен быть одинаковым. В среднем валовая доходность продаж компактного формата на 6—8 процентных пунктов выше, чем у супермаркетов. В среднем сейчас мы открываем 3—5 магазинов в месяц. Среди них есть знаковые локации: например, на Лубянской площади, в здании универмага на Смоленской площади. Получится, что ты два раза платишь. Мы, наверное, готовы перекупать права аренды, но явно не бизнес. И речь, скорее, о единичных магазинах. Если встает вопрос о покупке целой сети, то, как правило, собственник выставляет их единым лотом. Вот сейчас на рынок вышел «Перекресток-экспресс». Если они так же \\\\\\\\\\\\\[как «Седьмой континент»\\\\\\\\\\\\\] будут раздавать аренду частями, мы в этом будем участвовать. В покупке бизнеса — нет. Даже с этой точки зрения неинтересно рассматривать покупку бизнеса. Мы потерпели два года, настраивали формат, учились работать с местным потребителем. По тому, что покупают: может, там чуть больше сладкого и чуть больше колбасы, но не знаю, можно ли такой вывод делать. В целом глобальных различий нет. Сейчас наш петербургский бизнес развивается быстрее и лучше, чем московский. Поэтому мы начали открывать там «АВ Daily», сейчас ищем площадки под «Азбуки вкуса». Но из-за особенностей градостроения в Петербурге очень сложно найти место под супермаркет: историческая застройка, в подвал не в каждый пойдешь А для «АВ Daily» там потенциал гораздо больше. В целом Москва и Санкт-Петербург с областями — это регионы, где мы собираемся развиваться. Здесь проживает примерно 30 млн человек, среднедушевой доход — в 2 раза выше, чем по России. Это единственные регионы с притоком квалифицированной рабочей силы. В денежном выражении в этих регионах продается треть всех продуктов питания в стране. По сути, потенциал роста — в 3 раза. Посмотрите на карту Москвы, например Восточный административный округ. Там живет 1,5 млн человек — больше, чем в Эстонии. И там всего один наш магазин. Ведущий активный образ жизни. Работают и муж, и жена. Она более гибкая и стабильная. В случае катаклизмов в экономике всегда сдувает аудиторию, которая приходит время от времени за излишествами, потому что люди начинают себе в них отказывать. А ядро аудитории стабильно. И как только улучшается ситуация в экономике, мы по росту обгоняем все любые сети. В — гг. Привлечение новой аудитории, в том числе менее состоятельной, и за счет территориального развития. Второе — развитие существующего клиента: например, мы забираем клиента у доставок еды и ресторанов нашими «АВ Daily». И если оно начало падать, приостанавливать рост. Основной риск — увеличение числа персонала, приход новых людей, приходится подстраивать систему обучения, делать ее более интенсивной. У нас есть департамент качества, он следит за количеством претензий. Пока скачка нет. Но развиваться некачественно — это не наш путь. Премиальный — это г. Мы — качественная розница; ориентир, какая она должна быть. У нас в политике компании прописано: ты можешь купить ту же продуктовую корзину, что привык покупать в другом супермаркете, за те же самые деньги. Но кроме этого у нас есть много чего еще. Поэтому нельзя говорить, что мы дорогая сеть. У нас дорогих продуктов в ассортименте больше, чем где-либо еще. Но ты не обязан покупать именно их, базовая корзина стоит в среднем по рынку, как во всех супермаркетах Москвы. Владимир Садовин подчеркивает, что компания озабочена «качеством персонала», без которого не добиться нужного качества сервиса. По его словам, «Азбука вкуса» первой среди ритейлеров открыла собственный тренинговый центр: «Человек не попадает работать в наш торговый зал, не пройдя специального обучения». В «Азбуке вкуса» действует этический кодекс, он напечатан для сотрудников в виде брошюры. И когда ты строишь компанию с ноля, ты закладываешь определенные моральные ориентиры, — говорит гендиректор. Мы сделали систему трансляции норм, заложенных в основание компании, новым сотрудникам». Что в кодексе? Она адаптируется к современности. Недавно добавились нормы по поведению в соцсетях. Например, рекомендация, что мы не комментируем политику, если ты зарегистрирован там как сотрудник «Азбуки вкуса». Мы не приветствуем комментарии по политическим моментам, обсуждение конкурентов. Я не могу это запретить, но сотрудник должен понимать, что это не приветствуется». С нарушителями кодекса в компании работают «воспитательно», хотя поддаются не все, признается топ-менеджер. Тем более что появилась «политическая составляющая» добавляет он: «Например, был сотрудник, который призывал через соцсеть выходить на оппозиционные митинги Навального, кажется». Мы зарабатываем на продукции собственного производства, частных марках, эксклюзивных товарах, собственном импорте. Основной заработок здесь. Стратегия привлечения состоит в том, что вы можете купить все то же самое, но с лучшим сервисом, в лучшей обстановке, с большим доверием к качеству продуктов. Ровно поэтому мы — качественная розница. Это уже кто-то за уши притянул. И у нас много запросов из других городских районов \\\\\\\\\\\\\[где пока нет «Азбуки вкуса»\\\\\\\\\\\\\]. Хотя да, у нас исторически все было сосредоточено вокруг Кутузовского проспекта. Мы просто открываемся, люди сами понимают. Мы строили бренд «Азбука вкуса» 20 лет, и я категорически не хочу, чтобы у компании была репутация продавца дешевых продуктов. Мы не про дешевые, мы про качественные продукты. Суть «Азбуки вкуса» — это вторая часть ассортимента \\\\\\\\\\\\\[за пределами базовой продуктовой корзины\\\\\\\\\\\\\]. Сейчас СТМ есть во всех категориях. Базовый бренд «Просто Азбука» — это каждый четвертый товар в корзине. Можно, например, добавлять линейки в готовой еде собственного производства: в прошлом году мы запустили очень успешные линейки — «Считаем калории» и для школьников, разработанную с НИИ детского питания. Мы в целом считаем очень перспективным развитие различных функциональных линеек готовой кулинарии, ориентированных на тех, кто следит за своим здоровьем, весом, мышечной массой и т. Все \\\\\\\\\\\\\[происходящее в экономике\\\\\\\\\\\\\], конечно, на нас отражается. Эмбарго тоже радости не много доставило. Это, наверное, наиболее пострадавшая категория товаров. Что касается российских производителей — есть несколько компаний, бизнес которых очень сильно вырос на фоне эмбарго. Но они готовились делать хорошие, качественные сыры, не ожидая эмбарго. А перед основной массой производителей, конечно, вся страна открылась, они нацелены на объем, а не на качество. Потенциал продаж качественного товара в «Азбуке вкуса» значительно выше, чем в любой другой сети. Они из Смоленской области, производят сыры по французским технологиям. Мы контролируем это через нашу лабораторию качества, есть также график аудита, особенно для поставщиков товаров под нашими частными марками. Их производство проходит аудит раз в год. Продукция сторонних поставщиков подвергается выборочной проверке, если есть подозрения относительно качества. Дальше либо он исправляется, либо мы с ним расстаемся. Не могу сказать, что таких случаев стало больше. Просто когда кто-то резко пытается нарастить объем производства — это касается всех, не только сыров, — всегда есть риск потери качества. У нас с ним было товарищество, сейчас мы разводимся. В погоне за объемом, за большими контрактами он начал терять в качестве. Не удалось этот вопрос решить: появились разные бизнес-цели. Надо просто поделить имущество. Мы делали взносы, они конвертировались в имущество — сейчас надо оценить его и забрать. Когда завершится этот процесс, сложно сказать. Партнер делал для нас йогурты, сметану под нашим брендом. Но отказ от работы с ним не является чем-то фатальным. Мы стараемся всегда иметь альтернативу: например, по молочной продукции работаем с фермером Сыроватским, который поддерживает стабильное качество. Ну и по другим продуктам расширяем географию поставок: есть линейка масла из Алтайского края, пастила из Белёва, чурчхелу специально для нас производят в Осетии. То товарищество возникло у нас потому, что там рядом наше собственное агропроизводство, где мы выращиваем бычков, овощи. И рядом появилось молочное производство. Но не получилось — и не получилось. Расширяемся за счет естественного прироста имеющегося стада, но планируем также увеличить маточное поголовье за счет закупки за рубежом. Под забой в этом году идет примерно голов. В прошлом году мы делали пробный забой, и нам не очень понравилось мясо, мало было мраморности. Мы извлекли уроки, изменили рацион, и в этом году вроде бы получается то, что мы хотели. Также занимаемся овцеводством и выращиваем овощи, борщевой набор: капусту, картофель, свеклу, морковь. Картофеля около т вырастили. Это пробные шары. В прошлом году вот ни овощи не получились, ни мясо. В этом году овощи на 4 с плюсом. Где-то поменяли специалистов, где-то добавляли новых. Это самая большая проблема сельского хозяйства — правильные руки и правильные знания. У нас бизнес построен, к сожалению, так, что для достижения целей мы должны делать непрофильные вещи. Даже производство готовой еды не совсем профильная область для нас как ритейлера, в мире сети таким не занимаются. Они даже овощи получают в другом виде, в вымытом и нарезанном, расфасованном. Никто не занимается чисткой картошки от грязи. У нас, к сожалению, другое наследие от Советского Союза, но когда-нибудь мы к этому придем. Купить виноградник в Италии, это, конечно, круто, но Мы продаем российские вина, не могу сказать, что там огромный спрос, но он вырос за последние годы. Сначала он рос на волне ура-патриотизма, но потом стал более осознанным. Мы даже немного сократили выборку российского вина, оставили самое лучшее. Сделали линейку вин под собственным брендом, она больше ориентирована на туристический спрос, сделана по мотивам русских сказок. Иностранцы его очень хорошо берут. Я, кстати, почувствовал гордость, что могу итальянцам подарить российское вино. Потому что раньше ну что — водку дарить? Они ее не пьют. А подарить российское вино — это круто, на мой взгляд. Они ушли оттуда грустные. Я спросил почему, а они ответили: «Еще немного эмбарго продержится — и мы вам будем не нужны». Думаю, не так экстремально, но суть они уловили абсолютно правильно: есть производства, которые развиваются очень хорошо. Другое дело, что объемов на всю страну не хватает. Но думаю, на два города с максимальным потреблением, Москву и Петербург, хватит уже через пару лет. Мы здесь стали трендсеттерами. Это не просто другое питание, это другой образ жизни. У людей должен произойти некий поворот в голове для этого — понять, что в супермаркете дешевле купить блюдо сложной рецептуры, на приготовление которого сам ты потратишь кучу времени. Если еще у тебя получится его приготовить. Чтобы это было эффективно, производство должно быть сосредоточено в одном месте, а не в каждом супермаркете. Потому что на централизованном производстве выше контроль качества, меньше потерь, так как срок годности становится дольше, и т. Но войти в этот бизнес очень дорого. Сейчас нам надо строить вторую фабрику-кухню в Москве. Первое производство мы открыли в г. Она вдвое меньше, чем в Москве, мы купили кусочек бывшего завода Тинькова. Этот Новый год мы переживем, а на следующий может мощностей не хватить. Новая фабрика потребует около 3 млрд руб. Сейчас мы ищем площадку. В целом же собственное производство — это сложно и дорого. У нас отдельное полноценное пищевое производство. Внутри супермаркетов мы ничего не производим. Мы очень ответственно относимся к качеству всего, это значимый фактор лояльности клиента. Потому что основной фактор лояльности покупателя в России — это цена. У нас на других чувствах выстраивается лояльность. Нет таких наценок. У них себестоимость гораздо ниже, так как нет маржи производителя, дистрибутора и т. При этом цены абсолютно рыночные. На сопоставимые товары у нас наценка наверняка ниже, чем у наших конкурентов, потому что у них закупочная сила больше. Плюс у нас больше расходы: дороже аренда, выше затраты на персонал. Сейчас наша база лояльных клиентов — владельцев карт «Вкусомания» уже больше 1 млн. Накопительная программа тоже позволяет получать скидку, по сути, ты ведь получаешь деньги на свой счет и можешь ими расплачиваться. Это пошло нам даже на пользу. Мы переподключили всю базу клиентов и сейчас можем делать персонифицированные предложения для групп. У нас вся целевая аудитория поделена на 23 группы в зависимости от специфики потребления. Например, гурманы, домохозяйства с детьми, комплексные закупки. А потом они начинают немного развиваться. В России пока только формируется рациональное потребление. Например, посчитать, сколько стоит купить готовой еды на семью и сколько — купить составляющие для нее и самим приготовить. Первый вариант, конечно, будет дешевле. Отсюда появляются и разнообразные сервисы, которые привозят тебе ингредиенты под приготовление конкретного блюда. Но тут нужно работать со специалистами по питанию. Кто-то хочет потерять вес, кто-то набрать мышечную массу, кто-то диабетик — нужны точно подобранные программы питания, рекомендации должны давать врачи-диетологи, а не торговая сеть. Поэтому мы работаем над этим с Институтом питания. Рассматриваем разные варианты, пока это на уровне идеи, запуск — это вопрос конца г. Но в целом наша стратегия состоит в том, что наши продукты можно купить только у нас. Например, мы в прошлом году стали импортером номер два в стране по дорогому вину после Simple. Дорогим вино считается от руб. Сами не ожидали, что мы такие большие. У нас с прошлого года есть маркетинговая программа, в рамках которой мы работаем с ресторанами, чтобы люди, попробовав вино из винной карты, могли купить его у нас. Среди партнеров более 65 ресторанов, La Maree, некоторые рестораны Новикова и др. Но в целом все импортируемое вино мы продаем только у нас, хотя есть много запросов продавать его другим. Мы этого никогда не будем делать. Наш основной бизнес — это розница. Риск — потерять дифференциацию ассортимента. Мы начинали этот бизнес как дополнительную услугу. Если ты существуешь в «гурманском» мире, ты обязан это делать. У нас есть база для этого — хорошие повара, качественное производство. Кейтеринг довольно тяжел с точки зрения продаж, но сейчас мы как раз в высоком сезоне — ноябрь и декабрь. Поэтому, думаю, млн руб. Надо понимать, что в рамках компании млн — не бог весть какие деньги, но это работает на наш имидж. На него очень хороший спрос. Сейчас где-то — заказов в день, это не очень много, но я считаю, что мы легко можем вырасти до заказов в день в следующем году. Мы строим во многом эмоциональный бизнес, и пока онлайн такого отклика у людей не вызывает. В этом смысле мы большие надежды возлагаем на онлайн-мерчандайзинг, чтобы добавить ту самую эмоциональную составляющую. Это здорово. Потому что мы развиваем онлайн пятый или шестой год — и мне хотелось увидеть свет в конце тоннеля. Вот в прошлом году наконец вышли в плюс — и в этом году, надеюсь, тоже будем в плюсе. Цены и ассортимент — те же самые, что и в онлайне, соответственно, основной фактор — это логистика. Доходность онлайн-продаж все равно ниже, чем в офлайне. Если ты выставишь реальный счет, все откажутся. Сама логистика стоит руб. Себестоимость обработки заказа может достигать руб. Однако эффект прибыли достигается масштабом. При этом если офлайн у нас чек руб. Плюс надо понимать, что если бы этого канала не было, то люди бы оставили эти деньги у твоих конкурентов. Онлайн, по сути дела, огромный вклад в лояльность: чем больше проблем клиента ты умеешь решать, тем больше он тебя ценит. Мы открываем в «Москва-сити» двухэтажный супермаркет в башне «Федерация». На первом этаже будет магазин, а на втором — ресторан, с готовкой еды, официантами. Мы сами не очень хорошо умеем это делать — просто мы не рестораторы, поэтому позвали консультантов из компании U-tech. Двухэтажный магазин делать неправильно, решили сделать ресторан. Открыть планируем после Нового года, февраль-март. Это даже будет не ресторан, а гастробистро от «Азбуки вкуса». Мы еще и название не выбрали. Значит, сами сделаем. У нас еще в двух новых магазинах на месте «Седьмого континента» появятся более продвинутые кафе, не такие, как в «АВ Daily», чуть более расширенные, с более-менее нормальной посадкой. Этот формат задумывается под региональное развитие. По сути, это «Азбука вкуса» для регионов, лучший магазин в городе за — км от Москвы и с населением от и выше. Но влияние кризиса на эти города и аудиторию максимальное, поэтому мы пока не развиваем этот формат. У нас есть 10 «Маркетов», мы тюнингуем их. Основная идея была — сделать смесь супермаркета с фермерским рынком. К сожалению, для этих регионов основной драйвер — это цена. Мы должны понять, что там наладилась рыночная ситуация и они готовы для развития. Но это хорошее время, чтобы настроить формат. Как он \\\\\\\\\\\\\[президент России Владимир Путин\\\\\\\\\\\\\] сказал на форуме \\\\\\\\\\\\\[«Россия зовет»\\\\\\\\\\\\\]: зарплаты за три квартала выросли, но граждане чувствуют это с некоторым лагом. Я думаю, что ко второй половине г. В этом плане действительно какое-то время должно пройти. Просто один член совета директоров сменился на другого. Был период, когда акционеры обсуждали пути решения проблем, но они решались на другом уровне и компании не касались. Millhouse подтвердил, что он долгосрочный инвестор. Стратегия компании не изменилась. Мы спокойно развиваемся на заемные средства и на то, что мы сами зарабатываем. Компания должна достичь определенного размера. Как потратить. Справочник компаний. В двух столицах. Вы начали развиваться там, но сначала, как говорят эксперты, у вас не очень хорошо пошли дела, вы не сразу поняли местного покупателя и т. Владимир Садовин Родился в г. Получал маркетинговое образование в Международном христианском университете Токио. Вы слишком маленькие и до вас не все доходят? Азбучные истины Владимир Садовин подчеркивает, что компания озабочена «качеством персонала», без которого не добиться нужного качества сервиса. Если вы хотите охватить больше людей, вам придется идти в другие районы, менее доходные. Может быть, депозиты компании были в каких-то проблемных банках? Российские поставщики. До сих пор в России одной из проблемных товарных категорий с точки зрения качества остается молочная продукция и сыры. Свое хозяйство. Сколько сейчас голов на вашей калужской ферме? Не собираетесь в какие-то новые проекты выходить? Например, в виноделие. Недавно руководитель Роспотребнадзора говорила о росте числа отравлений готовой едой из магазинов. Лояльные покупатели. То есть наценка довольно большая. Разные направления. У вас ведь есть кейтеринг как направление бизнеса. Чтобы не создавать себе конкуренцию? Достигли ли этой планки? Ресторан в башне «Федерация». Нет ли планов сделать, например, ресторан «Азбуки вкуса»? Формат про запас. Новые акционеры. Новости СМИ2.

Как сделать легалку дома

Химки купить MQ Cocaine Mexico

Цены в Азбуке Вкуса

ТЕСТЫ «ПРОСТО И ТОЧНО»

Cocaine Sharjah

Спиды виды