Центр эффективных решений организации бизнеса

🔥Мы профессиональная команда, которая на рынке работает уже более 5 лет и специализируемся исключительно на лучших продуктах.

У нас лучший товар, который вы когда-либо пробовали!

______________

✅ ️Наши контакты (Telegram):✅ ️

>>>НАПИСАТЬ ОПЕРАТОРУ В ТЕЛЕГРАМ (ЖМИ СЮДА)<<<

✅ ️ ▲ ✅ ▲ ️✅ ▲ ️✅ ▲ ️✅ ▲ ✅ ️

_______________

ВНИМАНИЕ! ВАЖНО!🔥🔥🔥

В Телеграм переходить только по ССЫЛКЕ что ВЫШЕ, в поиске НАС НЕТ там только фейки !!!

_______________

Оценка бизнеса предприятия как инструмент для принятия эффективных управленческих решений

Центр эффективных решений организации бизнеса

Экстази красные

Методы принятия управленческие решений — очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом. Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения — важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум менеджер чувствует себя психологически комфортно. Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений. Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения , таковы:. Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение. Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее. Непонимание — основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль. Проблема — это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. Отклонения от стандарта. Проблема — это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной. Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом. Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов:. Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе. Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах. Сравнение состояния системы оборудования и т. Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: « Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение? Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: « Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что…? Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов:. Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы». Задаем вопросы: «С какой целью? Определить критерии — значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей. Смысл определения достаточных условий — дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа:. Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям. Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся реальных и возможных решений наилучшим образом выполнит нашу задачу? Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках? Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать. Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения. Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами. Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности. Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции. Самый творческий и трудный этап. Предполагает получение ответов на по крайней мере пять вопросов. Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем. Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности:. Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов:. Отличия Методики «Анализ проблем» от Методики «Анализ потенциальных проблем». Затем каждую из выделенных конкретных потенциальных проблем можно описать подробно и оценить отдельно от других: «Насколько серьезную угрозу для успеха всего мероприятия представляет вот эта конкретная потенциальная проблема? При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные. Целью осуществления превентивных действий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы. Целью экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить. Превентивные действия более эффективны в тех случаях, когда их можно предпринять. Для принятия оптимального управленческого решения нужно быть знакомым с актуальной ситуацией в отрасли и знать, чем занимаются конкуренты. Российский и мировой опыт предприятий можно найти в Альманахе «Управление производством ». Цель — определить, какую аналитическую процедуру применять в каждом конкретном случае. Методика «Оценка Ситуации» дает менеджеру инструменты, позволяющие ему повысить свою компетенцию в следующих областях:. Постоянный поиск возможных проблемных ситуаций является непростой задачей, которая облегчается, если ее разбить на четыре составляющих:. Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов:. Даже если оказывается, что ситуация на самом деле достаточно проста, попытка разделить ее на отдельные составляющие имеет смысл, поскольку даст нам уверенность в том, что мы собрали всю необходимую информацию для всесторонней оценки ситуации. Прохождение этого этапа позволяет сблизить позиции членов организации на понимание и оценку исследуемой ситуации. На первом этапе мы задавали вопросы для того, чтобы определить те ситуации, которые требуют управленческого воздействия. На данном этапе мы хотим разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию, а для этого ищем ответы на следующие вопросы:. Каждый из этих вопросов раскрывает ситуацию под новым углом зрения. Взятые все вместе, эти вопросы позволят заглянуть вглубь рассматриваемой ситуации, перейти от субъективных оценок к объективным данным. Это позволяет убедиться в том, что проблемная ситуация понимается одинаково всеми членами команды, принимающими участие в ее оценке и решении. Выбор приоритетов — результат последовательного и систематического процесса. С точки зрения определения приоритетов не самым удачным является вопрос: «Какую самую важную вещь нам нужно сделать в первую очередь? С практической точки зрения определить степень важности различных составляющих проблемной ситуации можно с помощью систематического процесса оценки ситуации в трех измерениях:. В случаях коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих, первое правило такое: выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трех измерениях, и отложить их решение на будущее. Другим подходом является выделение критических составляющих. После этого относительные приоритеты определяются среди этого небольшого количества критических составляющих. Это не означает, что остальные проблемы будут решены сами собой. Их просто отодвигают в сторону до наступления более подходящего времени. Ничего не опускается, но при этом не теряется понапрасну время на решение проблем, имеющих низкую степень приоритетности во всех трех измерениях. На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том,. На этом этапе выделенные в качестве приоритетных проблемные ситуации должны быть оценены как объекты для применения методик Анализа потенциальных проблем или Принятия решений. Для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации. Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики Анализа Проблем. Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы:. Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем». С помощью этой методики принятия управленческого решения мы получаем лучшее представление о ситуации, делая видимой всю доступную информацию. Сама привычка применять эту методику позволяет вовремя нажать на тормоз в той ситуации, когда события происходят очень быстро. Применение этой методики позволяет использовать весь потенциал команды менеджеров. Главное не в том, чтобы каждую реальную ситуацию пытаться запихнуть на строго определенную полку. Главное в том, чтобы использовать те идеи и концепции, которые наиболее точно подходят для успешного решения каждой конкретной ситуации смотрите также — Методы поиска идей. Применение метода «Анализа проблем» и «Принятия решений» при управлении персоналом. Особенности применения Методик при управлении персоналом и помощь при выборе метода принятия управленческого решения. При решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа потенциальных проблем и Принятия решений. В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом. Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации. Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение. Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом. Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены. Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения. КТО конкретно тот человек или группа чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение? КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения? С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать». С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты , а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу. Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений. Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников , чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации. Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях. Больше статей на эту тему можно найти в разделе Управление персоналом библиотеки портала. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам. При использовании материалов с портала активная ссылка на www. Подписка на Альманах «Управление производством» Чек-листы для быстрых результатов. Узнать больше Оформить заказ. Бережливое производство Автоматизация производства Производительность труда Все темы Стратегическое управление Организация производства Логистика Модернизация Управление проектами Управление качеством Управление персоналом Управленческий учет Информационные системы Инновации и НИОКР Ремонт и техническое обслуживание Новости Проекты Всероссийская премия Производительность труда — Рейтинг Лидеры информационных технологий — Цифровое производство Гид по цифровому производству Рейтинг корпоративных изданий Энциклопедия производственного менеджера Конкурс проектов «Производительность труда» Промышленный туризм Школа производственного менеджера. Методы принятия управленческих решений Методы принятия управленческие решений — очень актуальная и важная тема в теории управления. Природа управленческих проблем Управление включает в себя два процесса: принятие решений о том, что делать, и внедрение принятых решений. Способность выносить неопределенность Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать. Качественные правильные решения зависят от наличия двух переменных: наличия взаимодополняющей команды принятия решений PAEI , наличия взаимного уважения среди команды принятия решений. Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения , таковы: кто работал над принятием управленческого решения, в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения. Метод «Анализ проблем» Что такое «проблема»? Отклонения от стандарта Проблема — это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин Определение наиболее вероятной причины Проверка найденной причины проблемы на подлинность Этап 1. Определение сути проблемы Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе. Дать название проблеме можно с помощью следующей методики: Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину? Этап 2. Описание проблемы Шаг 1. Шаг 2. Этап 3. Получение ключевой информации Шаг 1. Шаг 3. Определение наиболее вероятной причины Перечисляем все возможные причины. Этап 5. Проверка на подлинность Цель данного этапа - подтверждение наличия причинно-следственных связей. Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью: Дополнительных вопросов то есть добыть дополнительную информацию Дополнительных действий провести эксперимент Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение. Метод «Принятие управленческих решений» Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов: Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения определить то, что нужно сделать Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий. Определение критериев Определить критерии — значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей. Критерии устанавливаются до того, как определяются варианты решений. Критерии помогают оценивать степень достижения поставленной цели. Необходимые условия Достаточные условия Достаточные условия Смысл определения достаточных условий — дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Самым важным условиям может быть присвоен вес Веса всех остальных условий определяются относительно этой величины от 1 до Этап оценки важности каждого из условий относительно друг друга по очереди, один за другим. Далее вес того или иного условия умножается на его оценку относительно соответствия этому критерию. Варианты решений Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили. Оценка рисков На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем. Оценка возможных негативных последствий Самый творческий и трудный этап. Если мы выбираем этот вариант принимаем это решение , то : Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа? Какие особенности функционирования нашей организации на основании опыта могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению? Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе? Какие изменения во внешней среде например, действия конкурентов или решения правительства могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе? Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения? Критерии оценки последствий Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем. Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности: Какова вероятность того, что эта проблема негативное последствие возникнет? Если она возникнет, то насколько серьезной она будет? Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий: степень их вероятности, наша способность определить их и наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов: Какие цели преследует данное предложение? Каковы «необходимые» условия для внедрения данного предложения? Каковы условия «достаточные»? Какие возможные негативные последствия были вами определены? Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект? Определение конкретных потенциальных проблем в зонах уязвимости, появление которых может оказать существенный негативный эффект на успешность всей операции. Определение наиболее вероятных источников причин возникновения этих потенциальных проблем и определение превентивных мер, препятствующих их возникновению. Определение экстренных мер и порядка действий в непредвиденных обстоятельствах, то есть в тех случаях, когда не сработают превентивные меры или когда никакие превентивные меры не представляются возможными. Действие 1. Выявление зон уязвимости Зоны уязвимости можно выяснить: Путем сравнения того, что было запланировано, с тем, что случиться, если по тем или иным причинам запланированное действие не будет осуществлено. Путем анализа планируемых действий в хронологическом порядке, то есть путем выделения последовательных шагов в претворении плана в жизнь. Типичные зоны уязвимости: все то, что никто никогда раньше не делал размытые или перекрывающиеся полномочия и ответственность за те или иные действия сжатые сроки выполнения руководство на расстоянии Действие 2. Превентивные и экстренные меры При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные. Следующий из рассмотренных методик в статье — 'Оценка ситуации'. Какие ситуации требуют немедленных действий? Планирование способов выхода из сложных ситуаций Этапы оценки ситуации 1. Определение ситуаций, требующих вмешательства Существует два типа таких ситуаций: Очевидные ежедневные задачи: каждая управленческая ситуация, которая находится в зоне прямой или косвенной ответственности менеджера и которая требует определенных действий. Возможные проблемные ситуации: наиболее эффективные менеджеры постоянно находятся в поиске таких ситуаций, потому что они не хотят тратить время на решение проблем, появление которых они могут заранее предотвратить. Поиск проблемных ситуаций Постоянный поиск возможных проблемных ситуаций является непростой задачей, которая облегчается, если ее разбить на четыре составляющих: Составлять список наблюдаемых отклонений, угроз и возможностей Определять степень выполнения заданий отклонений «план-факт» Предугадывать неожиданные события внутри организации и во внешней среде; часто зависит от типа организационной структуры Искать способы усовершенствования и исправления Практическое применение Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов: Где мы не отвечаем установленным стандартам? Какие проблемы, определенные в течение последних шести месяцев, остались нерешенными? Над какими рекомендациями мы работаем сейчас, и над какими придется работать в ближайшем будущем? Какие решения нужно принять безотлагательно? Над принятием каких решений мы сейчас работаем, и какие из них придется выполнять после того, как решение будет принято? Какие значительные проекты или планы должны осуществляться в ближайшее время? Разделение комплексных ситуаций Комплексная ситуация с трудом поддается эффективному решению. Как правило, все ситуации на самом деле более сложны, чем кажется с первого взгляда. Вопросы этого этапа На первом этапе мы задавали вопросы для того, чтобы определить те ситуации, которые требуют управленческого воздействия. На данном этапе мы хотим разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию, а для этого ищем ответы на следующие вопросы: Можно ли решить обнаруженную проблемную ситуацию с помощью одного целенаправленного воздействия? Мы говорим об одной проблеме или о нескольких? Все ли согласны с тем, что выявленная ситуация действительно представляет собой проблему? Какие признаки говорят нам о том, что мы имеем дело с проблемой? Определение невыявленных элементов ситуации Что мы имеем в виду, когда говорим о …? Что на самом деле происходит в данной ситуации? Происходит ли что-нибудь еще? Что из того, что мы видим слышим, чувствуем, ощущаем, обоняем и т. Что должно быть исправлено в том, как мы действовали в данной ситуации? Что на самом деле беспокоит нас в создавшейся ситуации? Установление приоритетов Выбор приоритетов — результат последовательного и систематического процесса. Каким запасом времени мы располагаем для решения данной ситуации? Каковы оценки наиболее вероятного развития ситуации. Некоторые приемы определения приоритетов В случаях коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих, первое правило такое: выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трех измерениях, и отложить их решение на будущее. Планирование способов решения На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том, как разрешить выявленные проблемы наилучшим образом, кто будет этим заниматься, и какого рода ответы мы ищем. Когда применять Методику «Анализ проблем» Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики Анализа Проблем. Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы: Нуждается ли ситуация в объяснении? Наблюдается ли отклонение между ожидаемым и реальным выполнением операций? Знаем ли мы причину отклонения? Поможет ли нам это знание повысить эффективность совершаемых действий? Когда применять Методику «Принятие решений» Нужно ли нам сделать выбор в исследуемой ситуации? Нужно ли упорядочить имеющиеся цели для того, чтобы предпринять некоторые действия? Если это так, мы применяем методику Принятия Решений. Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем» Было ли решение уже принято, но еще не реализовано, и нам нужно действовать так, чтобы избежать возможных проблем в будущем? Нужно ли разработать определенный план действий для того, чтобы обезопасить принятое решение или его будущие последствия? Если это так, то мы применяем методику Анализа Потенциальных Проблем. Наиболее часто встречающиеся проблемы с персоналом: Результаты нового сотрудника, от которого ожидали подвигов, разочаровывают. Сотрудник, который когда-то работал блестяще, перестал показывать высокие результаты, по крайней мере, не всегда или не во всех аспектах работы. Работа целого отдела постепенно ухудшается от месяца к месяцу без всякой очевидной причины этого ухудшения. Работники постоянно делают ошибки. Сотрудник конфликтует. Сотрудник всячески избегает брать на себя ответственность. Сотрудник настаивает на предоставлении ему такой степени ответственности, к которой он еще не готов. Сотрудники занимаются интригами, забывая про работу. Работники недобросовестно относятся к выполнению своих обязанностей. Отклонение от стандарта Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить. Дальнейшие шаги Сравнение «от противного». Мы хотим знать, кто еще мог бы демонстрировать подобное поведение, но не делает этого; какая еще задача могла бы выполняться плохо, но этого не происходит и т. Выяснение важных фактов с помощью наводящих вопросов, которые позволят взглянуть на ситуацию объективно, а не через призму эмоций. Поиск существенных отклонений и выдвижение гипотезы. Проверка выдвинутой гипотезы на практике. Два важных следствия С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать». Дополнительные преимущества Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников , чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации. Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию. Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры. Начинаем с определения наблюдаемого отклонения. Начинаем с четкой формулировки управленческого решения. Задаем вопросы: «Почему? Разрешение текущих проблем и ситуаций по мере их возникновения. Анализ будущих событий с целью принятия мер для изменения будущего. Сама ситуация заставляет использовать методику анализа проблем. Добровольное использование, диктуемое чувством ответственности. Причину ухудшения показателей работы когда-то передового работника найти труднее. Сотрудник такой, с которым вы хотели бы работать имеет это чувство. Определение причин сбоя оборудования всегда приводит к улучшению работы. С людьми это не всегда так у них есть свобода воли, им присуща иррациональность. Включая действия и высказывания. ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение?