Ценности и их использование в организации (в процессе)

Кому вообще нужны ценности?

В общем случае, чем более стандартизирована работа сотрудника, тем меньше ему нужны ценности. Ценности являются ориентирами, влияющими на поведение. Если у нас есть четкий стандарт того, как действовать, то ценности нам не нужны. Соответственно, ценности нужны в условиях серой зоны, когда правильное направление деятельности неизвестно. Очевидно, что чем выше уровень сотрудника, тем более важны ценности. Если в работе, скажем, рабочего из McDonald's, у него очень мало возможностей отклониться или принять неправильное решение, так как почти все его время и все его действия просчитаны и описаны, то в случае, когда это стратегический директор, это совсем не так. Практически чем выше уровень сотрудника, тем более общие ему формулируются задачи, и тем более свободен он в способах достижения своих собственных целей. А значит, ему нужно ориентироваться в условиях, когда у него есть более одного пути решения и достижения поставленных целей.

Отсюда следует один важный вывод: ценности должны быть сформулированы вокруг логических развилок и баланса разнообразных способов достижения. То есть, они должны быть сформулированы вокруг ситуации, когда необходимо понять, что для вас более важно – тот или иной аспект деятельности.

Мы за все хорошее против всего плохого

Здесь хотелось бы привести пример, который является очевидным для всех: “лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным”. Здесь не нужно обсуждать какие-то специальные ценности или говорить о том, что здоровье важнее, а богатство хорошо. Все уже выберут очевидный путь, который ведет к богатству и здоровью, а не к бедности и болезни.

Чуть более сложный выбор возникает, когда вам предлагают быть богатым и больным или бедным и здоровым. Выбрать здесь уже не так просто. Требуется уточнение и поиск деталей. Чем более сложный компромисс вам предстоит, тем больше деталей нужно для принятия взвешенного решения.

В таких ситуациях ценности играют более важную роль. Они позволяют ускорить принятие решения. Например, компания может постулировать и говорить, что в случае такого рода компромиссов мы всегда за богатство, даже если это означает, что мы будем менее здоровыми. Или наоборот: компания говорит, что мы всегда за здоровье, значит, никаким образом богатство не может нам диктовать свои условия и свой путь достижения цели. Или же компания говорит, что мы за детальный подход и мы готовы потратить время на то, чтобы разобраться во всех таких сложных вопросах. В таком случае важна ценность адекватности обоснованности решения, которая важнее, чем ценность времени. Время для нас менее важное.

То есть ценность типа "эффективность" не имеет никакой практической применимости, так как все хотят быть очевидно эффективными. Поэтому ценности всегда формулируются вокруг определенной развилки, вокруг определенного конфликта: время - правильность обоснования, здоровье людей против достижения планов и богатства, защита экологии против развития производства, ценности коллектива против ценностей каждой отдельной личности, ценность развития и саморазвития против ценностей устойчивости и сохранения капитала. Вот примеры таких ценностей и правильно сформулированных приоритетов, которые могут помочь вашим сотрудникам вести себя правильно и верно.

Декларируемые и реальные ценности

Большой скепсис относительно формулировок ценностей и их практической пользы связан с тем, что компании, как правило, не привязывают их к практическим аспектам работы. Они просто висят отдельно на стене компании и, как правило, на встречах их как-то провозглашают. Это что-то вроде мантры, что-то вроде гимна, то есть какая-то постоянно повторяющаяся фраза, которая является обрядовой и формирует некую привычку, но никак не влияет на людей.

Между тем ценности существуют в организации, как бы они не были сформулированы. Люди часто говорят: "У нас всегда так", "Да, у нас всегда проблемы: нет понимания того, куда мы бежим, зато мы быстро умеем бегать”. Или: "Ну понятно, конечно, он выгонит этих людей, так как они посмели поставить под сомнение адекватность его решений" или “у нас в компании не надо торопиться выполнять решения - их еще могут отменить”.

“Очевидно, что в этой ситуации наша компания пойдет на сокращение плана, но сохранит людей, потому что мы это видели не раз, мы знаем, что наша компания заботится”. Или: "Мы отправили половину персонала в неоплачиваемый отпуск в кризис, так как самое важное для директора - это деньги".

Отсюда же аббревиатуры:

• ПВО - подожди выполнять, отменят
• ППР - посидели попиз… поговорили - разошлись

и т.п.

Таким образом, появляется с одной стороны декларируемые ценности, все те медовые домики и кисельные берега из некой виртуальной компании, а с другой стороны есть конкретные комментарии людей, которые говорят: "Да, у нас всегда так", и описывают, как обычно происходит принятие решений и на основе чего принимаются эти решения.

Собственно, приведение реальных решений к тому, что необходимо, к тем ценностям, которые нам нужны, и есть повышение честности компании по отношению к сотрудникам и наоборот, но это потребует ряда жертв. Это не дается просто так.

Важность жертвы

Чтобы понять, что ценность ценная, нужно сравнить ее с чем-то. Обычно это жертва. Вы жертвуете чем-то одним, чтобы поднять ценность другого. Вы можете сказать: "Для меня вот этот показатель важен, но это я делать не буду, потому что другой приоритет для меня важнее”. “Я не буду жертвовать здоровьем людей ради получения дополнительных тонн прибыли”, или наоборот, “я заставлю работать людей сверхурочно, так как для нас важен результат здесь и сейчас. А значит, я жертвую их настроением их личной жизнью для того, чтобы мы все имели больше денег."

И собственно, на таких сравнениях и на таких жертвах и выстраиваются ценности. Люди понимают, что ценно, сравнивая альтернативы. Это как альтернативная стоимость денег: сама по себе цифра в один миллион рублей ничего не значит, если мы не понимаем, что можно на нее купить. Сама по себе машина и ее цена не важна, если мы не понимаем, на сколько условно буханок хлеба или квартир в Воронеже мы можем на нее купить. Только сравнивая одно, мы можем понять, согласны ли мы на один путь или на другой. Это придает собственно ценность этому понятию.

А значит, для того, чтобы показать ценности, показать какие выводы и решения следуют из ваших ценностей, вам нужно искать ситуации, когда выбор в пользу ценностей приводит к уменьшению какого-то другого показателя.

В операционных улучшениях обычно есть contr-KPIs - то есть показатель, который измеряет потенциальное уменьшение или потенциальный ущерб от инициативы. Кроме того, что мы отслеживаем обычно увеличение квоты показателя, мы, как правило, заводим 1 или несколько показателей, которые оценивают потенциальный ущерб. Например, при увеличении скорости конвейера мы отслеживаем количество ошибок или какой-то показатель качества. При повышении безопасности мы отслеживаем производительность.

Также и с ценностями: вам необходимо показать и сравнить одно с другим, показать, что вы идете в эту сторону, жертвуя чем-то, потому что это важнее. И тогда система приоритетов, то есть то, что важнее, выстраивается в головах людей.

Сломанный самосвал и “безопасность против плана”

Я помню, как мы когда-то обсуждали ситуацию на предприятии, когда самосвал застрял внизу карьера. Проблема заключалась в том, что для его транспортировки в ремонтные мастерские нужно было использовать другой самосвал, что было небезопасно. На этот самосвал нужно было прикрепить сломанный и отвезти его наверх. Простаивающая машина мешала производству, и нам нужно было решить, что с ним делать быстро, так как мы каждую минуту теряли недополученные объемы добычи.

На встрече было очевидное противостояние между приоритетом безопасности и выполнением плана. Все понимали, что необходимо отбуксировать самосвал, но чтобы это сделать безопасно, нужно было дождаться безопасной машины, которая могла бы его отбуксировать. Это заняло бы почти 15 дней, и мы бы потеряли план.

Я помню, что это как раз был момент, когда мы должны были выбрать, какая ценность для нас важнее. И было много колебаний. В итоге, после пары селекторов, мы посчитали, что безопасность для нас важнее, чем производительность. Мы жертвуем ради безопасности, и компания должна понимать это. Мы должны показать, что наши приоритеты действительно такие, а не другие, иначе нам никто не будет верить. Не сделав этого, мы точно потеряем наши ценности и никто не будет доверять нам.

Наше решение не только показало, что безопасность для нас всегда на первом месте, но и помогло нам продемонстрировать нашим сотрудникам, что наши ценности не просто слова на бумаге. Мы готовы жертвовать производительностью ради безопасности и показали, что это действительно работает в нашей компании.

Таким образом, мы потеряли план, но приобрели доверие и уважение наших сотрудников. Мы показали, что мы действительно ставим безопасность во главу угла, и это не просто пустые обещания. Наша компания стремится к безопасному и эффективному производству, и мы готовы прилагать все усилия, чтобы достичь этой цели.

Values day - ценности компании и свои личные

В некоторых продвинутых компаниях есть даже целый values day - то есть регулярное событие, где сотрудники собираются в офисе, обсуждают ценности, как удалость их применить, как они работают или не работают.

Кроме того, бывает, что ваш наставник обращается к вашим личным ценностям и обсуждает их с вами. Отлично складывается, когда ваши личные ценности совпадают с ценностями компании. За работу в таком бизнесе можно многим пожертвовать.

Так что тема ценностей - тема действительно довольно глубокая и не ограничивается тремя словами на корпоративном сайте.

Если у вас будут вопросы по конкретным примерам - также готов рассказывать и показывать. Дополняйте, буду рад слышать. Вот вопросы. которые мне интересны:

• Вы используете ценности в компании?
• Какие практические примеры в использовании ценностей вы видели?
• Какие классно сформулированные ценности вы видели?
• Есть ли у вас понимание личных ценностей? Они построены вокруг логических развилок?