Цели и задачи движения - 4. Инструменты стратегического планирования

Ну что ж, дорогие читатели, настала пора погрузиться в пучины существующих стандартов и методик стратегического планирования. Короче – рассмотреть “что в мире творится”. А творится-то немалое! Инструменты-то стратегицкого планирования существуют, без магии и Хогвартса, так-то!

Ремарочка: я, с вашего позволения, позволю себе непозволительную роскошь перебивать своё описание документов и стандартов фантазиями на тему “эх, вот бы в Монтелиберо так!..”, а содержание документов подробно пересказывать не буду – так у вас появится больше желания пройти по ссылкам и изучить их самостоятельно.

Введение и колл-чтоб-его-ту-экшн

На сегодняшний день существует множество локальных и международных стандартов разработки чего бы то ни было, рассматривать их все – никакого свободного времени не хватит. Предлагаю вам самостоятельно побороздить просторы интернетов и почитать что пишут на тему “стратегическое планирование” на разных сайтах. Скажу сразу: там столько воды, что вам грозят отёки. Но в то же время проблема понимания таких сильно концептуализированных и абстрактных вещей как процессы управления и тому подобной деятельности состоит в том, что в концентрированном виде зачастую нечитабельно. Поэтому терпим и фильтруем.

В то же время, существует вполне обоснованное мнение – и я его разделяю – на грани теории заговора (но заговора там нет, атвичаю), что лучшие практики управления раскрывать никто не хочет, зато очень хочет знать чужие, поэтому для отвлечения внимания конкурентов выгодно пустить их по ложному следу или ещё каким образом затруднить получение ценной информации. А чем ценны готовые технологии стратегического планирования, я думаю, дополнительно разъяснять не надо. И тем не менее, достаточный объём качественной информации нигде не спрятан, лежит в открытом доступе – надо только его поискать и найти. Короче, перехожу к той самой найденной в открытом доступе информации, чтоб вас не томить.

Стандарты ISO

 Международная организация по стандартизации разрабатывает и выпускает стандарты на всё что угодно, кроме электротехники и электроники. Цели организации лежат в области улучшения условий международной торговли и научно-технического сотрудничества. Дело понятное: в каждой избушке свои погремушки и если жители избушек захотят обмениваться погремушками, то хорошо бы чтобы кто-нибудь облегчил им задачу, введя стандарты на производство, эксплуатацию и прочий жизненный цикл погремушек. Героическая работа, если подумать (вспоминается ойтишный анекдот про несовместимые стандарты). Ну да ладно, ближе к делу.

Так вот, среди разработанных ИСО стандартов есть целый ряд, касающийся управленческой деятельности. Главное семейство среди них – ISO9000, разработка которого началась в ходе попыток решить проблему логистики товаров и услуг в случае военного конфликта с СССР в Европе. Тридцать два года пути – и вот, после череды заседаний и согласований со сверкой своих собственных наработок “избушки” приняли международный стандарт, самая актуальная версия которого на данный момент – ISO9000:2015

Стандарт 9000 относится к стандартам систем менеджмента качества. Да, звучит коряво, но если почитать документ, то станет ясно, что он содержит самые универсальные и максимально обобщённые рекомендации по наладке СМК, чем бы вы не управляли – от цеха литературных негров до “Пятёрочки”. В документе описываются применяемые термины и их значение, функционал должностных лиц и названия этапов управления процессами или проектами – буквально всё что нужно чтобы можно было сопоставить хелпера с грузчиком, а тимлида – с руководителем проекта или кто там ещё может быть. То есть, стандарт описывает какие элементы нужны некоей организации чтобы:

• построить функционирующую систему, настроенную на достижение поставленных целей;
• определить потребный состав управленцев и задействованных в производственном процессе лиц;
• и получить/разработать инструменты оценки качества (самая метафизическая штука в стандарте).

Хочу отметить, что само понятие качества в стандарте описывается… не очень качественно. Но во имя обобщения и стандартизации авторы, видимо, выбрали именно такое понятие. Для отчаянных рекомендую прочитать/прослушать роман “Дзен и искусство ухода за мотоциклом”. Если вы не любитель специфической прозы США 60-х то примите мои соболезнования: понимаю, вам будет нудно, но в этой книге очень дотошно разобрано понятие “качества” и, кстати, опасные ловушки “научного” метода. 

Применительно к нашей Монтелибере же хочу поделиться некоторыми соображениями. Пробежавшись по стандарту можно попытаться ответить на вопросы:

• что из описываемых элементов СМК можно применить в движении, стараясь сохранить децентрализацию?
• на что направлена (или ориентирована главным образом) деятельность движения и организаций внутри него? Какой “продукт” деятельности движения можно обозначить как главный?
• кто является потребителями продукта движения, а кто – производителями? Участники сами строят своё счастье и любовь (ТНТ, скинь косарик!) или некая организация внутри движения возьмётся за счастьепроизводство и любведобычу?
• лидерство: ситуационное “под проект”, либо формально-должностное (представил “Начальника отдела Анархистской идеологии”, проиграл)?
• взаимодействие: как решить проблему непропорционального рассредоточения участников движения “онлайн” и “оффлайн”?
• процессинг: можно ли рассмотреть функционирование движения как континуум производственных процессов и если да, то что из рекомендаций стандарта можно применить? 
• Принятие решений, основанное на свидетельствах (как звучит, а?);
• Менеджмент взаимодействий;

Ну и т.д. по тексту, дальше сами. В документе даны ссылки на другие стандарты семейства, все их рассматривать не стану, но на некоторые стоит обратить внимание:

• ИСО 9004 “Руководство по достижению устойчивого успеха организации”, который (цитата) “содержит руководство для организаций по достижению устойчивого успеха в сложной, взыскательной и постоянно меняющейся среде в соответствии с принципами менеджмента качества, приведенными в ИСО 9000:2015”. Зуб даю, после изучения документа останется только взять папочку в руки да сделать щи посерьёзнее и можно идти инспектировать всё подряд, либо поупражняться в жестикуляции и идти в бизнес-коучи. Следом за ним гляньте ИСО 10015;
• ИСО 10000-й серии, “технологии поддержки”, которые научат вас строить суды при анкапе (10002-10003, о работе с претензиями внутри и снаружи организации), разрабатывать счастьеметр (10004, об измерении удовлетворённости потребителя), вести документирование СМК (ISO/TR 10013) и многое другое, что я, возможно, не оценил как полезное; 
• ну и ИСО 14000-й серии для тех кто хочет быть в эко-тренде, тем паче что в декларации участия 4-й пункт об этом прямо говорит. 

На случай если вы зачитались и утратили правый путь во тьме долины: смыслом существования Монтелиберо не является соответствие высоким стандартам ИСО, либо создание “общества-корпорации” (хотя почему бы и нет, кто знает?), но изучение стандартов и руководств по управлению и стратегическому планированию позволяет всем нам, сразу и надолго, выбрать либо выработать общеупотребимый словарь терминов, которыми мы будем описывать и цели движения и свои предложения к движению и вести дискуссии по самым разнообразным темам. Ну и написать наконец крупным шрифтом через всю Монтевики о заявленных нами целях, видении, стратегии и всём таком прочем. 

К ИСО мы ещё вернёмся мельком в контексте рассмотрения следующей вундервафли, разработанной американцами двадцать лет назад и уже ставший стандартом разработки и представления стратегических планов в США. 

StratML 

В далёком 2003-м году в Ассоциацию интеллектуального управления информацией (которое Википедия почему-то называет Ассоциацией по вопросам управления информацией и изображением - я хз, вот есличё их сайт. Короче, в эту самую AIIM обратился некий Оуэн Амбур с вот таким вот проектом по созданию стандарта написания стратегических планов компаний. Замысел был такой: 

“Стратегическое планирование является основной и жизненно важной деятельностью всех зрелых организаций во всем мире. На высококонкурентных рынках крайне важно, чтобы все действия, предпринимаемые каждым сотрудником организации, соответствовали ее стратегическим целям. Однако заявить о стратегическом согласовании как о цели гораздо проще, чем на самом деле добиться такого согласования, особенно когда существует разрыв между стратегическим планом и записями, созданными в реальных бизнес-процессах. Такое несоответствие вполне естественно и неизбежно происходит, поскольку стратегические планы обычно составляются в текстовых процессорах и визуализируются в издательских форматах, в которых предпочтение отдается стилю, а не содержанию. Такие документы структурированы скорее для внешнего вида, чем для смысла, и они не облегчают ссылки и связи с реальными бизнес-процессами..."

"...Обычно организации стремятся преодолеть разъединение путем повторного ввода в собственные системы планирования ресурсов предприятия (ERP) и/или другие системы управленческой информации (MIS) схему нумерации или другое кодирование для целей, определенных в их стратегических планах. Однако с быстрым появлением расширяемого языка разметки (XML) в качестве стандарта структурирования «умных» документов для быстрого использования и повторного использования теперь стало возможным устанавливать естественные, непатентованные, гибкие и многократно используемые связи между стратегическими целями и фактическими записями…"

"…В большинстве, если не во всех случаях, такие [стратегические] планы уже доступны на веб-сайтах агентств, хотя и в «неразумных» форматах (обычно PDF), которые люди должны прочитать полностью, чтобы расшифровать их смысл. Их нелегко подвергнуть анализу и обработке компьютерами, чтобы помочь людям эффективно и результативно выбирать и использовать соответствующие их части….”

Далее в тексте идут привязки к законам, обоснование необходимости создания единого стандарта разработки машиночитаемых планов с целью облегчения их понимания, извлечения только важной информации, облегчения взаимодействия и согласования планов различных госорганов и компаний. Самый сок в аннотации (заявлении об области применения):

“...Будет указана схема XML (XSD), содержащая семантические элементы, общие для стратегических планов всех организаций по всему миру. Примеры включают видение, миссию, ценности, цели, задачи, показатели и заинтересованные стороны...

[это я специально выделил, потом объясню]

...В той степени, в которой это возможно, XSD будет модульным, так что организации смогут использовать любую его логически отделимую часть, не привязываясь к использованию всех его компонентов. Кроме того, схема будет расширяемой в том смысле, что любая организация сможет добавлять любые элементы по своему выбору для удовлетворения своих более специализированных потребностей/желаний, не теряя при этом преимуществ базовой схемы…”

Автор проекта пообещал пользователям следующие плюшки: 

“...Будет намного легче обнаружить, извлечь, ссылаться, повторно использовать и устанавливать связи с целями в стратегическом плане любой организации, а также анализировать и связывать такие цели друг с другом в планах многих организаций (например, тех, которые включают федеральное «предприятие» США). Автоматизированные агенты и посредники получат возможность использовать информацию, представленную в стратегических планах, для ориентации и обслуживания специализированных сообществ, представляющих интересы.”

Ну и так далее. Документов на сайте навалом, команда разработчиков тщательно хранит историю проекта, даже устаревшие ссылки местами поправляет. Вы там сами почитайте на досуге, а я перескажу суть проекта. Так вот, суть: авторы взялись разработать язык разметки на базе XML, с целью стандартизации процессов написания стратегических планов – впрочем, я уже об этом говорил. Но что ещё круче как по мне – так это то что авторам удалось на основе анализа готовых планов формализовать все элементы стратегического планирования (которые я и выделял в цитате), ранжировать их по степени абстрактности-конкретности, дать каждому описание (да, там целый словарь) и получить в итоге инструмент, позволяющий в разы ускорить обмен информацией, взаимодействие внутри- и между организациями на всех уровнях и при этом обладающий достаточной степенью прозрачности. Изначально авторы взяли прицел на внедрение стандарта в государственный сектор, но никто и никак не мешает вооружить им и частный сектор. Всё, больше не буду нагружать вас ссылками на статьи – на сайте сами всё найдёте, даже стратегические планы Байдена, Трампа и Обамы. 

Так что же такого крутого в том что этапы стратегического планирования теперь формализованы? Ответ очевиден: разработка стратегии перестала быть искусством на грани магии и теперь есть инструменты и словарь, позволяющий быстро разобраться что куда написать, что чем является, а что – нет. Всё что нужно для разработки – это Схема и Словарь языка разметки. Планы пишутся согласно Схеме, все пункты и этапы заполняются вашими хотелками согласно Словаря. Сейчас я перечислю здесь ключевые элементы (ядро) стратегического плана согласно словаря StratML: 

1. Миссия 
2. Видение
3. Ценности 
4. Цели
5. Задачи 
6. Заинтересованные стороны 

Разверну описание этих элементов, цитируя словарь и вставляя свои примеры: 

Миссия/Mission – краткое описание основной цели организации. Например: “Миссия Монтелиберо – сделать Черногорию либертарианской страной”. Словарь стандарта говорит, что заявление миссии (видимо, публичное) не является обязательным, но добавляет, что “передовая практика требует его (заявления миссии) включения”.

Видение/Vision – Краткое и вдохновляющее заявление, неявно связывающее цель организации с ее ценностями, тем самым мотивируя ее действия в направлении будущего состояния, к которому она стремится. Например: “Распространение либертарианского мировоззрения приведёт черногорцев к экономическому и культурному процветанию”. Или: “Европейский анкап начинается с Черногории!” 

Видение так же не является обязательным элементом плана (как документа), но – важным элементом стратегического планирования. Словарь об этом прямо не говорит, зато говорят методические материалы. 

Ценности/Values – принципы, которые наиболее важны и позволяют определить основной характер организации. Например: уже готовые Самопринадлежность, НАП и Гомстед. 

Оговорку про необязательность опущу, ситуация аналогична Видению.

Цели/Goals – относительно широкое заявление о предполагаемых результатах, которые должны быть достигнуты в течение более чем одного цикла распределения ресурсов и измерения производительности. Например: “Увеличить вдвое число постоянно проживающих в Черногории монтелиберцев к 2025 году; зарегистрировать Суд Монтелиберо в реестре третейских судов Черногории до конца 2025 года; зарегистрировать Монтелиберо как общественную организацию, постоянно действующую на территории Черногории к 2026 году…” и т.д. 

Заявление о целях является обязательным пунктом плана, чтобы он имел статус стратегического. Его можно повторять, чтобы обеспечить идентификацию максимально возможного количества целей. 

Задача/Objectives –  целевой уровень результатов, по сравнению с которым должны измеряться достижения в рамках одного цикла распределения ресурсов и выполнения показателей. Пример: “В течение 2024 года отправить делегатов Монтелиберо не менее чем на три либертарианские конференции” 

Чёрт, уже во время вёрстки в телеграфе осознал корявость перевода на русский: Goal это цель, Objective это и цель и задача, Task - задача. Кароч, у них там Objective это типа задача на достижение определённого результата/условия, а вот Task это конкретное действие, которое надо выполнить. Task: копать; Objective: копать до обеда.

Заинтересованные стороны/Stakeholders (бенефициары, партнёры, участники процесса и т.п.) – Лица или лицо, интересы которого могут быть затронуты или действия которого могут потребоваться для достижения цели или задачи. Заинтересованные стороны могут относиться к типу бенефициара или исполнителя. В некоторых случаях следует назвать имена отдельных лиц, например, для определения заинтересованных сторон, которые являются менеджерами или лидерами, ответственными за достижение цели или задачи. Однако в большинстве случаев группы заинтересованных сторон будут называться в общих чертах, особенно заинтересованные стороны типа бенефициара. Использование этого элемента позволит обнаруживать, а также отслеживать эффективность организации в достижении целей и задач на основе групп заинтересованных сторон, к которым они применяются. Хотя использование этого элемента не является обязательным, хорошая практика требует его использования на уровне цели. Его можно повторять, чтобы обеспечить идентификацию максимально возможного количества заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны также могут быть определены в более общем плане на уровне целей и планов, особенно если они одинаковы для всех задач. Однако предпочтительной практикой является связывание заинтересованных сторон с каждой целью индивидуально. 

Вот пример стратегического плана по развитию самого стандарта StratML

Важно понимать разницу между стратегическим планом, то есть опубликованным в открытом доступе документом с описанием стратегии организации и стратегией как целенаправленным поведением организации по достижению своих целей (я, может, и покажусь назойливым, но буду повторять это ещё много раз, потому что всё равно множество людей “путают Луну с указывающим на неё пальцем”). Заполняя пункты плана согласно Схеме и Словарю, можно обнаружить, какие элементы стратегии следует проработать подробнее, какие не публиковать и т.д. Именно поэтому в заметках к каждому определению Словаря пишется, обязательно ли публиковать их в плане и сколько раз, а дальше перед разработчиками стратегии открывается широкий простор для импровизации. 

Перейдём от рассмотрения StratML как инструмента к проблеме разработки стратегии движения Монтелиберо. Скажу честно: мне очень понравился подход именно StratML, а не более расплывчатые рекомендации стандартов ИСО (хотя StratML уже стандартизован ИСО, правда не все части: стандарт ИСО 17469). Разработчикам удалось совместить “прозренческие” концепции видений, миссий и прочих штук и создать инструмент, позволяющий перейти от них к конкретным планам, графикам, целям и задачам. От абстракций к конкретике, от идей к действиям, от воздушного замка к копанию фундамента. 

На этом я заканчиваю очередной текст, посвящённый целям и задачам движения Монтелиберо, если вы вдруг забыли о чём вообще я этот текст написал, и в следующих публикациях вернусь к описанию всех элементов стратегии и возможных формулировках применительно к нашему дорогому движению. 

До скорого!