Постановка целей в проектах

Постановка целей в проектах

Проектное сообщество

Этой статьей мы открываем цикл материалов Проектного сообщества. В содержании дадим определение цели в контексте проектного управления, разберем, почему важно уметь правильно ставить цели, и определим роль целеполагания в проектном управлении, рассмотрим основные методы постановки целей и поможем выбрать наиболее подходящий. Мы пообщались с несколькими участниками Проектного сообщества и интегрировали их опыт целеполагания в статью: Александром Викторовичем Юмукяном (КДП № 121), Евгением Григорьевичем Кутовым (МГОБ № 62), Полиной Игоревной Пугачевой (ГКБ № 50 им. Спасокукоцкого) и Юлией Николаевной Голуб (МГОБ № 62). Коллеги, спасибо за ваше участие и вовлеченность!

Содержание статьи

Что такое цель? Подходы к ее определению

Перед тем, как определить роль целеполагания в проектной деятельности, разберемся, что из себя представляет цель.

Изображение из сети Интернет, авторство не установлено

Есть множество подходов к определению термина «цель». К примеру, «Малый энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона» определяет цель как «представление, которое человек стремится осуществить», а Википедия дает следующее толкование: «Цель — идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс». И в общем смысле, разумеется, эти трактования верны. Но в практике проектного управления, как правило, используются иные подходы к определению цели. К примеру, в своде знаний по управлению проектом (Руководство PMBoK) представлено следующее определение: «Цель - это то, на что должны быть направлены работы, стратегическая позиция, которую следует занять, задача, которую следует решить, результат, которого следует достичь, продукт, который следует произвести, или услуга, которую следует оказать». Достаточно емкое и исчерпывающее толкование с позиции проектного управления, но давайте посмотрим на возможности определения целей еще под одним углом. Автор книг об управлении по целям, Олег Кулагин, разделяет определение целей на 2 подхода: «Цели-намерения» и «Цели-задачи».

1 ) В подходе «Цели-намерения» цель воспринимается как представление об идеальном состоянии или желаемых изменениях.

2) Подход «Цели-задачи» определяет цель как планируемый результат деятельности. При таком подходе в самой формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, а также требуемые затраты ресурсов и времени для его достижения. «Цели-задачи» формулируются на основе «целей-намерений». Другими словами, задачи — это «оцифрованные» намерения. Именно к «целям-задачам», а не к «целям-намерениям», применимы такие методы как SMART.

Роль цели в проектном управлении

Для определения важности и роли целеполагания в проектном управлении мы обратились с этим вопросом к участникам Проектного сообщества.

Фото: unsplash.com
П.И. Пугачева: «На мой взгляд, цель играет основополагающую роль любого проекта. Правильная постановка цели поможет быстрее достичь результата и получить желаемое.»
Ю.Н. Голуб: «Начну с того, что если нет цели, то проект, на мой взгляд, не имеет смысла реализовывать. Если мы, как проектные менеджеры, не отвечаем себе на вопрос «какова конечная цель?», проект не будет иметь ожидаемого эффекта и команда будет демотивирована. Все потому, что в середине проекта у каждого участника команды возникает вопрос: «а зачем мы вообще все это делаем?». И если ответа на этот вопрос не поступает, то ощущение бессмысленности будет сопровождать практически всех: и проектного менеджера, и куратора, и идеолога, и инициатора, и всех участников проекта.
На этом этапе [целеполагания] очень важна предпроектная встреча, когда мы еще не перешли к инструментам или к выбору проектной методологии. И, в том числе, пока мы не пришли к пониманию, что именно мы будем делать. На такой встрече очень важно собрать тех людей, которые вправе принимать решения по проекту и обсудить с ними вопросы «зачем мы хотим запустить проект?» и «в чем заключается его конечная цель?». Если мы не понимаем цель, лучше поставить проект на паузу и дать этой цели созреть.»
А.В. Юмукян: «Постановка целей - одна из самых важных составляющих проекта. Если пренебречь этой стадией или уделить ей недостаточно внимания, можно получить максимальные потери. Для меня, с точки зрения риск-менеджмента, существует только один основной риск с максимальной степенью тяжести последствий и максимальной вероятностью реализации - это неправильный выбор целей. 
На стадии постановки целей можно получить самую важную для будущего проекта информацию: а нужен ли этот проект вообще? С опытом приходит понимание: самые эффективные из проектов те, которые ты не запускал, а значит и не провалил.
На тренингах или лекциях я обычно привожу в пример три истории:
1.      Цитата из Стивена Кови: «Если наша лестница приставлена не к той стене, то каждый шаг по ее ступеням будет вести нас не туда, куда нужно». Она очень просто поясняет, что вас ждет, если вы неправильно выбрали цели.
2.      Слова Боба Харриса (в моем изложении) о том, что постановка целей - это самое сложное, что может быть. Ведь при кажущейся простоте процесса (что такое цели? это просто лист A4 с несколькими строчками текста) издержки могут быть максимальными.
3.      А также слайд с тренинга Андрея Лякина, где можно увидеть, что чем дальше мы от старта проекта (стадия инициации), тем меньше у нас возможностей для изменений.»

Метод SMART

Метод SMART (СМАРТ) является одной из самых популярных технологий постановки целей. Он позволяет ставить конкретные, измеримые, достижимые, значимые и ограниченные во времени цели, что и заложено в этой аббревиатуре: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. Такой подход в целеполагании позволяет четко сформулировать конечный результат, получаемый при достижении цели, и упрощает процесс контроля ее достижения.

Источник: https://trainingtechnology.ru/smart/

Разберем каждое из пяти правил, заложенных в методе SMART.

  1. Цель должна быть конкретной (Specific). Это означает, что должен быть четко сформулирован результат, который планируется получить при достижении цели. Также рекомендуется оценить, кто именно вовлечен в выполнение задач и какие есть дополнительные условия для достижения цели.
  2. Цель должна быть измеримой (Measurable). Другими словами, необходимо установить конкретные критерии, метрики, показатели и контрольные точки. Они должны помочь понять, в какой момент и на основании какого именно показателя и его значения цель будет считаться достигнутой.
  3. Цель должна быть достижимой (Achievable or Attainable). При оценке достижимости цели рекомендуется учитывать возможные риски и имеющиеся ограничения. При этом стоит учитывать, что достижимость цели напрямую влияет на мотивацию всех заинтересованных сторон проекта или продукта.
  4. Цель должна быть значимой, релевантной (Relevant). Для того чтобы определить значимость цели, необходимо оценить, какие именно выгоды принесет ее достижение, а также сколько ресурсов для этого потребуется.
  5. Цель должна быть ограниченной во времени (Time bound). Для того чтобы процесс достижения цели стал контролируемым, необходимо установить для него временные рамки. При этом важно оценить возможность достижения цели в обозначенные сроки.

Правила "VIP"

В дополнение к методу SMART можно использовать правила VIP (Valuables - ценности, Incentive - стимул, Plans - планы). Разберемся, что означает данная аббревиатура в нашем контексте.

  • Ценности и видение (Valuables & Vision): цель должна соответствовать ценностям и видению команды.
  • Стимул (Incentive): цель должна вдохновлять людей, которые заинтересованы в ее достижении.
  • Планы (Plans): задачи, способствующие достижению цели должны согласовываться с оперативными и стратегическими планами организации.

Постановка целей по методологии OKR

OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») представляет из себя методологию стратегического управления, которая позволяет синхронизировать командные цели с индивидуальными. Она позволяет обеспечить эффективный контроль за постановкой целей при реализации стратегии организации.

Принцип работы системы OKR

Для начала необходимо выделить 2 ключевых компонента OKR: основную, амбициозную цель (objective) и ключевые показатели, которые приближают к достижению этой цели (key results). При этом основная цель может быть абстрактной, выступать в качестве вектора и, согласно методологии, даже рекомендована быть недостижимой. А ключевые показатели, наоборот, должны быть установлены по SMART.

Как ставить цели по OKR

Для того чтобы установить цель и ключевые показатели для ее достижения, можно воспользоваться вспомогательными вопросами:

  • Основную, амбициозную цель помогут установить вопросы: «что мы хотим получить?» и «в какой именно точке мы хотим в итоге оказаться?».
  • Ключевые показатели можно определить с помощью вопроса «как именно мы будем оценивать продвижение к цели?».

Важно отметить, что в методологии OKR главная цель должна являться «сверхцелью» и устанавливаться с некоторым запасом. То есть успешным достижением цели должно считаться ее выполнение на 70-75%. Такой подход позволяет сформировать необходимое напряжение, которое поспособствует достижению более высоких результатов, чем при иных методах постановки целей.

План применения OKR на практике

  1. Организация устанавливает 3-5 целей на год и на каждый квартал.
  2. Каждая команда внутри организации также устанавливает от 3 до 5 целей, которые согласовываются с целями организации.
  3. Каждый сотрудник организации устанавливает для себя 3-5 целей, которые синхронизируются и с целями команды, и с целями организации.

При этом методология подразумевает синхронизацию и согласование целей как по вертикали, так и по горизонтали, между всеми командами и подразделениями организации.

Система управления по целям и KPI

Система управления по целям (MBO, Management by objectives) - концепция управления, введенная Питером Друкером в 1954 году. Ее суть заключается в том, что организациям необходимо формулировать и оценивать не только цели собственной деятельности, но и цели для сотрудников (в рамках этой деятельности) и регулярно их согласовывать. Позднее, в 1992 году, концепция была доработана Нортоном и Капланом. Они дополнили ее Системой сбалансированных показателей (BSC) и ключевыми показателями результативности (KPI). В рамках системы деятельность любой организации рассматривалась с позиции 4 измерений: финансы; клиент; внутренние процессы; рост и развитие. И каждому из этих измерений соответствовал определенный набор KPI.

5 базовых принципов современного управления по целям (MBO)

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.
3. Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.
5. Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала. 

(Источник: Скриптунова Е., «Управление по целям – инструмент нового времени.»)

3 основных этапа MBO

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI). 

(Источник: Д.В.Исакова, «Система управления по целям»)

В чем отличие от OKR?

Обе системы в современном понимании достаточно схожи, поскольку обе эволюционно произошли от ранней версии Системы управления по целям Друкера. Разница заключается в следующем:

  • Современная MBO больше подходит для упорядоченных систем, а OKR - для запутанных, где нельзя определить ключевые показатели настолько точно, чтобы включить их в формулу.
  • Цели по OKR ставятся с большим «запасом», чтобы их семидесятипроцентное достижение свидетельствовало об успехе.
  • Современная MBO больше подходит для регулярной деятельности, OKR - для ситуаций неопределенности, изменений и роста.

Подробнее про MBO

Если вы хотите подробнее ознакомиться с системой MBO и рассмотреть регламент ее внедрения, рекомендуем к прочтению статью Д.В. Исаковой «Система управления по целям».

Какой метод выбрать?

Как вы могли убедиться, есть множество подходов к постановке целей. И с учетом того, что большинство проектов очень разные по структуре - однозначного ответа на вопрос «какой метод выбрать?» быть не может. Тем не менее, обладая знаниями об имеющихся инструментах и используемых практиках, сделать выбор в пользу определенного метода будет гораздо проще. Поэтому хотим поделиться мнениями участников Проектного сообщества на тему того, какой подход к целеполаганию они используют в проектной деятельности.

П.И. Пугачева: «Метод SMART. Другие методы не использовала, поэтому сравнение не могу произвести, но эта система собирает в себе критерии, которые позволяют достичь хороших результатов.» 
Ю.Н. Голуб: «При постановке целей мы используем KPI, но с учетом того, что мы не пытаемся все подстроить только под его показатели. Это тоже не очень правильно - ставить оцифрованные результаты во главу угла.
Американская методология OKR мне не очень близка, так как считаю, что у нас немножко другой менталитет. Если говорить про здравоохранение, то редко можно встретить сторонников этой системы (кроме, может быть, частных клиник, и то, их можно пересчитать по пальцам). Я за разумный KPI: когда мы не стремимся оцифровать абсолютно каждый шаг, а за ту его вариацию, когда мы понимаем, что есть KPI по конечной цели, есть KPI отсроченный. То есть когда мы понимаем, какой результат мы увидим в цифрах через полгода - год реализации проекта.»
Е.Г. Кутовой: «Я, наоборот, сторонник цифр и оцифровки. Прекрасно понимаю, что не все такой подход разделяют и не всегда это нужно. Но если все же его удается внедрить - всегда прекрасно, когда в команде есть человек, который в любой ситуации может посчитать данные, проанализировать их, вывести это на график и выявить какую-то зависимость. Мне кажется, такой подход ни в коем случае не должен мешать, но если он есть, то при грамотной обработке это очень помогает.»
А.В. Юмукян: «На сегодняшний день я не использую постановку целей в общепринятом виде в большинстве своих проектов. Так как часто заказчик не может четко сказать, что он хочет (проекты с высокой степенью неопределенности).
Все проекты я стараюсь сводить к Agile [семейство гибких методологий]. Как выглядит целеполагание в моем случае? На встрече с заказчиком или стейкхолдерами [заинтересованными сторонами] я стараюсь максимально прояснить все их пожелания и хоть как-то формализовать их в требования. Требования идут в Backlog [перечень задач] проекта. На их основе создаются истории, которые идут в Backlog спринта [временной отрезок для выполнения задач]. Разрабатываются DOD и DOR [критерии завершенности задач и критерии готовности задач к взятию в работу]. А дальше - итерациями в 1 неделю. С постоянным прояснением требований.
В меньшем количестве проектов, где требования максимально прояснены и ресурсы выделены (предиктивные проекты), я использую SMART для самых простых проектов. Sway [разновидность гибких методологий] / Lean canvas [шаблон бизнес-модели] - для продолжительных проектов. Карту эмпатии для пациентоориентированных проектов. Фреймворк [схема работы] от Ленни Рачитски для сложных проектов.
Что самое эффективное? Это Agile (я использую Scrum [гибкая методология]). Но это не панацея. Разные проекты - разные методы.
Отдельно идут Lean и Quality management [подходы к управлению] проекты, но это уже другая история.»

Что НЕ нужно делать при постановке целей?

В вопросе того, что точно не нужно делать при постановке целей в проектах нам также помогли разобраться участники сообщества. Вот, что они думают на эту тему:

П.И. Пугачева: «При постановке целей в проектах не нужно устанавливать невозможные временные рамки.»
Е.Г. Кутовой: «Не нужно бросаться сразу что-то делать. Всегда лучше взвесить, обдумать, начать действовать с каким-то планом. Пусть даже он почти наверняка потом поменяется. Но все-таки план нужен.»
Ю.Н. Голуб: «По опыту ведения проектов в нашей организации, прежде чем продать решение проблемы, нужно сначала продать людям проблему. И при этом озвучить им, в чем она состоит и почему это есть проблема. 
Поделюсь опытом личных ошибок. Мы собрали проектную команду, рассказали о том, как мы все делаем и что для этого будет предприниматься. Но забыли сделать самое важное, забыли рассказать, почему это есть проблема, перед тем, как ее решать. Это самое главное, потому что в этот момент у людей появляется мотивация. Если мотивации впоследствии нет, можно в итоге не добиться ничего. 
Мы работаем в здравоохранении и должны понимать, что это достаточно консервативная сфера. До нас еще не все технологии доходят из других сфер и из других стран. Но когда они доходят, прежде чем все это внедрять, нужно сначала проводить обсуждение проблемы с заинтересованными сторонами: садиться с врачами, заместителями главврача, руководством, администрацией и говорить о том, почему это есть проблема на текущий момент. И только после того, как мы придем к консенсусу о том, что да, это проблема, пациенту здесь действительно неудобно, только после этого мы переходим к поиску вариантов решения.» 
А.В. Юмукян: «Не нужно мечтать. Питать иллюзии на счет заказчика. И надеяться на Принцип прячущей руки (Hiding hand principle) [недоказанная теория, побуждающая браться за проект и надеяться на успех за счет будущих неочевидных возможностей].»

Советы от участников Проектного сообщества

Мы решили завершить эту статью советами участников Проектного сообщества, которыми они захотели поделиться со своими коллегами в вопросе целеполагания.

П.И. Пугачева: «Цель должна быть достижимой, конкретной, иметь сроки и четкие параметры. Глобальную цель лучше разделить на несколько этапов.»
Ю.Н. Голуб: «Если вы не уверены в том, что вы четко понимаете цель проекта, просто за него не беритесь.»
А.В. Юмукян: «Максимально прокачать у себя Project Vision. Как? Мой совет, это правильная архивация проектных документов после его завершения. И самое главное, это рефлексия (особенно для неудачных проектов! нельзя совершать ошибку выжившего!). Нужно четко анализировать, насколько ваши оценки, которые легли в основу целей проекта, соответствуют выходам проекта. То есть хороший проектный менеджер сегодня ОБЯЗАН обладать основами Knowledge management [дисциплина, изучающая управление созданием, обменом и использованием знаний].»
Е.Г. Кутовой: «Sic parvis magna («Большое начинается с малого»).»




Автор: М.А. Додица

Список источников и полезных статей по теме

Report content on this page

Report Page

Please submit your DMCA takedown request to dmca@telegram.org