«Цель. Процесс непрерывного совершенствования»

Любовный роман об оптимизации производства

Специалист по организационным системам Элияху Голдратт назвал свою книгу «Цель» «любовным романом об оптимизации производства». Необычный формат стал источником сложностей при поиске издателя. Но когда книга, наконец, появилась на свет, ее успех был феноменальным. К моменту перевода на русский язык во всем мире было продано более 2 млн экземпляров на 22 языках, и тысячи корпораций взяли на вооружение «теорию ограничений», описанную автором.

Книга была написана в те годы, когда американская промышленность почувствовала сильное давление со стороны японских предприятий. Заокеанские производители активно вторгались на рынки США с качественными и недорогими товарами, и вести дела по старинке стало невозможно. Как глава компьютерной фирмы, поставляющей системы учета для промышленности, Элияху Голдратт осознал, что именно нужно изменить производственным компаниям, чтобы успешно зарабатывать деньги.

Спустя почти 30 лет после первого издания «Цель» Элияху Голдратта читается с неменьшим интересом. Некоторые детали повествования сегодня кажутся анахроническими, а выводы, к которым приходит герой, очевидными — ведь описанная в книге система действительно стала очень популярной. Но основа предлагаемого подхода — умение рассуждать, задавать верные вопросы и находить причинно-следственные связи там, где большинство продолжает действовать «как принято». Книга позволяет потренировать и развить эти навыки, ценные во всех жизненных сферах. И конечно, никогда не лишне проверить процессы вашего бизнеса с точки зрения теории ограничений. Результаты небольших изменений могут превзойти все ожидания.

«Ты горишь, и все горит, и все в аду»

В начале книги мы застаем главного героя, директора машиностроительного завода Алекса Рого, в патовой ситуации. Предприятие увязло в заторе невыполненных заказов, просрочки по отгрузкам достигают 58 дней, склады забиты нереализованной продукцией, ключевой клиент в ярости. В довершение всех бед директор филиала, в который входит завод Алекса и еще два предприятия, объявляет о планах компании: если за три месяца ситуация не изменится, всему филиалу придет конец. Для Алекса это означает не только потерю работы, но и огромную вину перед родным городом — ведь завод, который он возглавил, дает работу сотням людей, а другие фабрики здесь уже давно закрылись. 

Озабоченный вопросом спасения предприятия Алекс случайно встречается в аэропорту со своим бывшим преподавателем физики по имени Иона. Этот человек стал организационным консультантом и востребован настолько, что непрерывно летает с континента на континент, с трудом выкраивая время на сон. По старой памяти Иона соглашается консультировать Алекса, но не предлагая ему готовых решений, а задавая вопросы. По мнению Ионы, Алекс должен сам находить ответы, которые помогут оптимизировать работу предприятия, и таким образом освоить правильный подход к управлению. Мы пройдем по пути Алекса Рого, чтобы уяснить эти принципы.

Новые определения продуктивности

По сути, вся книга «Цель» — это развенчание стереотипов о продуктивности, которые царят на многих производствах. А начали герои с главного вопроса.

Зачем работает компания?

В ходе первого разговора с Ионой Алекс признается, что принятая в компании система оценки эффективности заставляет поддерживать стабильно высокий уровень производства: постоянная загрузка всех станков и всех рабочих дает хорошие цифры, которые устраивают руководство. Снижение уровня выработки и падение загрузки оборудования расцениваются как неудача директора завода. Однако, как ни странно, высокий темп производства не обеспечивает рост отгрузок или увеличение прибыли. Предприятие работает во всю мощь, но остается убыточным. 

Алекс пытается ответить на вопрос консультанта: «В чем состоит цель работы предприятия и компании в целом?» — и после нескольких неудачных попыток отвечает на него.

Цель работы каждой компании — зарабатывать деньги.

Понятие продуктивности лишено смысла, пока не определена цель. Продуктивными могут считаться только те процессы и решения, которые положительно влияют на прибыль.

Чтобы оценить, как то или иное решение влияет на продуктивность, нужно рассматривать производственный процесс в комплексе: например, купить подешевле сырье — в принципе хорошая идея, но если оно не пойдет в дело и осядет на складах, его вклад в увеличение прибыли будет отрицательным (ведь хранение — это тоже затраты). 

Адекватные показатели продуктивности

Выбрать правильные маркеры эффективности — важнейший шаг, следующий за определением цели. Разрозненные цифры, отражающие эффективность отдельных производственных процессов, — ненадежные показатели эффективности.

Постепенно Алекс Рого убеждается, что ни прямые трудозатраты на деталь, ни часовая выработка, ни себестоимость продукции не годятся для оценки продуктивности. Автор называет эти показатели «бухгалтерскими играми».

Центральные показатели, определяющие продуктивность компании, — это чистая прибыль, КОИ (коэффициент окупаемости инвестиций) и движение наличности.

Таким образом, цель директора предприятия — зарабатывать деньги, увеличивая чистую прибыль, окупаемость инвестиций и поступление денежных средств.

Этот посыл становится ключом к определению эффективности процессов производства. Иона предлагает три показателя: выработку, запасы и операционные издержки — и заостряет внимание на своих определениях этих ключевых метрик.

1. Выработка — это скорость генерирования доходов путем продаж.

Произведенный, но не проданный продукт не имеет отношения к выработке. 

2. Запасы — это все деньги, вложенные в приобретение вещей, которые планируется продать. 

Помимо оборудования, готовой продукции и прочих материальных активов к запасам можно отнести и знания, которые компания планирует продавать: например, патенты, технологические лицензии и т. п.

3. Операционные расходы — это все средства, затрачиваемые на превращение запасов в выработку. 

К операционным расходам относятся и рабочее время, амортизация оборудования, а также вложения в приобретение знаний, непосредственно приводящих к превращению запасов в выработку. 

Иона убежден, что добавленную стоимость вовсе не стоит учитывать, чтобы избежать путаницы между инвестициями и расходами.

Переформулировав цель с учетом данных показателей, мы получим золотую формулу управленца: повышать выработку, одновременно снижая запасы и операционные расходы. 

Емкость рынка конечна, и нет ничего хуже, чем пытаться постоянно наращивать производство продукции, которая не найдет спроса. Цель каждого управленца в производственной сфере — поиск баланса между производственными ресурсами и существующим рыночным спросом.

Новые подходы в управлении

Вооружившись новыми представлениями о продуктивности, Алекс Рого с командой руководящих сотрудников принялся за оптимизацию производства. Иона разъяснил ему, что производственный процесс — это цепь зависимых событий, подверженных статистическим флуктуациям. 

Если известно, что за четыре часа рабочий на станке может произвести 100 деталей, фактическая выработка может колебаться от 20 до 30 деталей в час. Сопрягая такой станок в технологической цепочке с роботом, который делает строго 25 деталей в час, вы в первый час получаете частичный простой робота, а в конце (когда рабочий уже «размялся» и выдает по 30 деталей) — полную загрузку робота и скопление необработанных деталей рядом с ним. 

При резкой смене внешних условий (под давлением рынка) или под воздействием нескольких мелких факторов флуктуации в системе не усредняются, а накапливаются.

Если рабочий продолжит изготавливать по 25 деталей в час, робот не сможет ликвидировать отставание. А если выработка рабочего будет стабильно превышать 25 деталей в час, завал необработанных деталей у робота будет только увеличиваться.

Математические модели подтверждают, что попытки в каждый момент времени соответствовать требованиям рынка приводят к снижению выработки и росту запасов.

Узкие места и избыточные мощности

Ответ на эти затруднения — выделение и оптимизация работы узких мест — участков технологической цепи, выработка которых равна спросу на их продукт или меньше него.

Чтобы найти узкое место, нужно оценить существующий спрос на ту или иную продукцию, а затем выяснить, сколько времени тратится на производство одной единицы этой продукции на каждом этапе технологической цепочки. Там, где доступное для производства время будет меньше потребностей рынка или равно им, и находится узкое место.

Нужно обеспечить бесперебойное функционирование тех участков технологической цепочки, где выработка минимальна.

Производительность завода равна производительности его узких мест. Стоимость одного часа простоя узкого места равна стоимости всех изделий, которые из-за этого простоя не произвел завод. 

В предельном случае это значит, что простой одного станка стоит столько же, сколько простой всего завода. 

Управляя колонной скаутов в походе выходного дня, Алекс Рого понял, что самого медленного участника похода лучше всего освободить от груза и поставить в начале колонны. Однако на производстве очередность этапов определяется технологией, и не всегда наименее продуктивные рабочие узлы возможно сделать первыми в цепочке. 

Алекс Рого с коллегами потратили много времени и сил на изучение узких мест на предприятии и постепенно пришли к выводу, что нужно:

• создавать запас деталей, которые можно обработать в период перебоев поступления их от других станков;

• отказаться от обработки деталей, которые не связаны с удовлетворением текущего спроса (то есть производятся про запас на избыточных мощностях, которые полностью загружены во избежание простоя и порчи отчетности);

• перенести точку контроля качества так, чтобы некачественные детали отбраковывались до того, как попадают в узкое место;

• наладить процессы так, чтобы прошедшая узкое место деталь не была испорчена на следующих этапах;

• оптимизировать расписание работы обслуживающего персонала (чтобы в тот момент, когда станок нужно перенастраивать на другую деталь, у станка был соответствующий специалист);

• улучшать вспомогательные процессы (например, у печей для закалки готовых изделий рабочие стали заранее собирать палеты с деталями, требующими одинаковой температуры обработки, даже если эти детали относились к разным заказам: так обеспечили полную загрузку печей и общая скорость процессов возросла);

• использовать резервное оборудование (чтобы расширить узкое место, хороши все приемы, а этот к тому же никак не сказывается на показателях себестоимости продукции). 

Производительность узких мест должна соответствовать уровню рыночного спроса, а еще точнее — слегка от него отставать, чтобы при изменении ситуации не возникало перепроизводства.

Автор настаивает, что оптимизировать нужно не сами мощности, а поток продукции, который проходит через все этапы производства. 

У финальных участков цепи производительность должна быть выше, чтобы они могли компенсировать накапливающееся отставание.

Было бы ошибкой пытаться избавиться от узких мест. С оптимизацией процессов они не исчезают, а лишь изменяются, и полностью ликвидировать их невозможно — нужно учиться ими управлять.

Когда материальные ограничения (узкие места) устранены, возникают другие, более сложные: например, ограничения в маркетинговых или управленческих стратегиях компании. 

Наряду с узкими местами на каждом производстве есть ресурсы, мощности которых избыточны по отношению к рыночному спросу. Заставлять эти мощности работать постоянно — значит лишь увеличивать запасы продукции, что влечет рост операционных расходов. 

Избыточные ресурсы никоим образом не увеличивают выработку, даже если работают круглосуточно. Ведь произведенные ими детали не могут превратиться в готовые изделия без других компонентов, которые поставляют в узкие места. 

Другой необычный прием, который вырос из нового управленческого подхода, — отказ от постоянной загрузки всех работников. В одном из узких мест, рядом с печами, появились рабочие, которые могли часами сидеть в бездействии, ожидая, когда закончится цикл и потребуется разгрузка. По старым нормам это было безумием: руководство фактически платило людям за простой. Но практика показала: если рабочих с этого участка отвлекать другими делами, образуются вынужденные простои печей, что обходится компании гораздо дороже.

Уменьшение объемов партий

Для борьбы с накоплением статистических флуктуаций Алекс Рого и его сотрудники решили сократить объемы партий, которые поступают на обработку. Это решение далось героям нелегко: ведь меньший объем партии означает увеличение временных затрат на перенастройку оборудования, а значит, худшие показатели в отчетности. Но помимо гармонизации производственного процесса уменьшение партий позволило сократить запасы незавершенного производства в каждый текущий момент времени, а значит, и оборотные расходы (текущие затраты на материалы и складирование). 

Более того: поскольку малые партии быстрее проходят обработку, с уменьшением объема партий сокращается время исполнения каждого заказа, а это уже реальное конкурентное преимущество, которое приносит дополнительные продажи.

В результате принятых Алексом Рого и его командой мер заводу уже через два месяца удалось полностью избавиться от просрочек по заказам и начать приносить прибыль. Предприятие стало лидером среди всех заводов филиала, и угроза закрытия миновала.

Как переубедить скептиков

Для того чтобы распространить новые принципы на следующий уровень, Алексу пришлось выдержать еще несколько столкновений со скептиками.

Первым был бой за новые принципы бухучета. Ведь, несмотря на рост прибыли, другие показатели завода ухудшались, и проверяющий специалист был убежден, что успехи Алекса — сугубо временное явление. 

В ходе оптимизации на заводе Алекса стали сокращать запасы материалов, пуская их в дело: на изготовление продукции, которая тут же приносила прибыль. Но в отчетах разница между стоимостью продукции и стоимостью сокращаемых материалов отражалась как убыток. Это еще один убедительный пример того, как неправильные финансовые показатели препятствуют оптимизации производства.

В финале книги главный герой идет на повышение — ему предлагают пост директора филиала, который выжил благодаря успехам завода Алекса. 

Вместе с ним на повышение отправляется и главный бухгалтер предприятия, решивший оставшиеся до пенсии полтора года посвятить разработке системы бухучета, которая показывает реальную способность предприятия зарабатывать деньги.

Второй бой — спор с главой отдела маркетинга, которого Алекс убеждал раздобыть для завода больше заказов. Эффективность предприятия выросла настолько, что оно могло отгружать заказы клиентам не за шесть недель, как в среднем по отрасли, а за две недели. Глава отдела маркетинга признался, что один крупный клиент хочет разместить заказ, но по цене ниже рыночной. Алексу пришлось настаивать на том, чтобы контракт был заключен.

Несмотря на то что клиент хотел платить меньше рыночной цены, предложенная им цена за одну деталь была почти вдвое выше себестоимости. Алекс сумел убедить главу отдела маркетинга, что производство этой большой партии изделий не повлечет дополнительных издержек для завода, но позволит получить солидную прибыль и лояльность важного заказчика. Итогом стало дальнейшее повышение выработки предприятия.

Несколько важных выводов

Увеличение выработки — ключ к успеху

Совершенствование производства все понимают едва ли не как синоним экономии затрат. Часто самым важным параметром считают затраты, затем — объем производства и уровень запасов. 

В теории ограничений иная шкала: самый важный показатель — это выработка, затем запасы и на третьем месте — операционные расходы. 

Вся концепция узких мест сосредоточена не на уменьшении операционных расходов, а на увеличении выработки. Изменение шкалы важности показателей — это, вне всякого сомнения, изменение самой культуры.

Организации как цепи

Организации создают для того, чтобы добиваться конкретной цели. Для движения к цели необходима синхронизация усилий сотрудников. Способность каждого человека принести пользу организации зависит от продуктивности его коллег.

Поэтому организацию нужно рассматривать как систему цепей. Чем проще процессы — тем больше независимых цепей в структуре компании. Чем организация сложнее, тем больше внутренних взаимо­связей и меньше независимости (это уже скорее сеть цепей).

Оптимизация начинается с определения слабых звеньев во всех имеющихся цепях.

Ступени оптимизации

Процесс оптимизации состоит из пяти шагов:

1. Определение ограничений системы.

2. Решение того, как эксплуатировать ограничения с максимальной эффективностью.

3. Подчинение всех сопряженных процессов новому решению.

4. Снятие ограничений системы.

5. Контроль: инерция принятого решения не должна стать источником новых ограничений. 

Как рассуждать менеджеру

В чем загадка профессии консультанта Ионы? Почему организационным консультантом в книге Элияху Голдратта стал именно физик? Ответ на этот вопрос обнаруживается в конце повествования. Главный герой Алекс Рого и его жена Джулия (которая в начале истории ушла из дома из-за того, что муж вечно пропадал на работе, но потом вернулась) обсуждают систему рассуждений в естественных науках.

Физики, говорит Алекс, не увлекаются сбором больших объемов информации, как это принято в бизнесе. Они выбирают какой-то один феномен и пытаются найти приемлемое объяснение. Проверяя версию за версией, они уточняют свою гипотезу и, наконец, делают точный вывод о причинах заинтересовавшего их феномена. 

Джулия, которая как раз читает «Диалоги» Платона, отвечает мужу, что тем же методом пользовался Сократ, обучавший своих учеников правильно рассуждать через выявление причинно-следственных связей.

Вывод, к которому приходит Алекс Рого: поскольку успех в производстве зависит и от материальных активов, и от людей, метод рассуждения «если… то» — ключевой инструмент работы менеджера. 

Фундамент управленческой компетентности — это освоение мыслительных процессов, которые позволят докапываться до первопричины затруднений и отвечать на вопросы: «Что нужно менять?», «На что менять?» и «Как менять?»

Главное препятствие для успешного внедрения — сопротивление переменам. Истинное препятствие позитивных изменений — не мощности, а методы работы. Чтобы преодолеть барьеры на пути изменений, не ищите и не давайте готовых ответов — задавайте вопросы.

10 лучших мыслей

1. Каждая организация создается с одной главной целью. Для производственной организации цель — зарабатывать деньги.

2. Продуктивность невозможно оценивать в отрыве от цели компании. Все, что приближает компанию к этой цели, продуктивно; все, что отдаляет от уровня прибыли или не влияет на него, — непродуктивно. Три показателя, которые позволяют определить, зарабатывает ли компания деньги: чистая прибыль, коэффициент окупаемости инвестиций и движение наличности. 

3. Для разработки эффективных инструментов управления необходимо оценивать выработку, запасы и операционные расходы. Выработка — это скорость, с которой компания генерирует прибыль через продажи. Запасы — это все ресурсы, вложенные в то, что можно будет продать. Расходы — затраты на превращение запасов в выработку.

4. Цель менеджера — добиваться увеличения выработки с одновременным сокращением запасов и операционных расходов.

5. Совершенствование производства все понимают едва ли не как синоним экономии затрат. На самом деле увеличение выработки гораздо важнее. 

6. Оптимизация начинается с поиска узких мест — участков технологической цепи, чья мощность равна рыночному спросу или меньше него. Нужно обеспечить наилучшее функционирование этих ограничивающих участков и подчинить этой цели работу всех других звеньев.

7. Фактическая загрузка производства должна регулироваться рыночным спросом на продукцию. Нет никакого смысла стремиться произвести лишнюю продукцию про запас. Любые перемены на предприятии нужно оценивать с точки зрения их влияния на выработку.

8. Производство — это цельный взаимосвязанный процесс. Не нужно добиваться локальных оптимумов на каждом участке — нужно регулировать систему в целом, добиваясь оптимизации потока продукции в соответствии с рыночной ситуацией.

9. Ликвидировать узкие места невозможно: по мере оптимизации они перемещаются из материальной сферы в область политики, стратегии, рынка. Узкими местами нужно учиться управлять, воспринимая их как точки контроля за процессами.

10.  Фундаментальная компетенция менеджера — умение рассуждать, искать причинно-следственные связи и отвечать на вопросы: «Что нужно менять?», «На что менять?» и «Как менять?»

/1014