Что-то пошло не так: сигналы неправильного управления

Александр Мальцев

Менеджеры среднего звена — фундамент предприятия, который связывает, задает направление, служит опорой для топ-менеджмента. Когда один из них допускает ошибку, это не всегда очевидно, потому что у руководителя имеется определенный запас прочности. У него есть подчиненные, которые выполнят свою часть работы и примут удар на себя, если произошел сбой. Организация создана так, чтобы работать, даже если одна из ее подсистем не справляется с нагрузкой. Однако управленческие ошибки имеют свойство накапливаться и их последствия проявляются не постепенно. В какой-то момент система рушится и остается только удивляться, почему все произошло внезапно. Дело в том, что мы упустили какие-то слабые сигналы. Тот или иной менеджер ошибался и раньше, но либо была неправильно оценена величина этой ошибки, либо этому не придали значения, а чаще было и то и другое вместе.

Типы сигналов

Крайне важно научиться распознавать эти еле заметные признаки, говорящие о том, что скоро наступит кризис. Так, опытный водитель заранее, иногда за несколько месяцев, знает, что с машиной что-то не так: он распознает будущую неисправность по еле заметному непривычному шуму, изменившемуся характеру торможения или по тому, что потускнел какой-нибудь индикатор.

«Уход в мистику». Человеку свойственно давать нерациональные объяснения явлениям, которые он не понимает. К примеру, раньше считали, что земля плоская и лежит на слонах (китах). Когда мы не можем объяснить человеческое поведение, то обращаемся к гороскопам, нумерологии и тому подобным псевдонаучным вещам. Нам нужно объяснение, чтобы успокоиться. Наличие хоть какой-то картины происходящего дает ощущение стабильности. Когда руководитель сталкивается со сложной ситуацией и не имеет инструментов, опыта или квалификации для ее решения, он обращается к ненаучным методам. Например, если в последнее время у него из отдела уходят все новички, не проработав и пары месяцев, он может начать просматривать даты резюме (а вдруг там «неподходящий» знак зодиака?). Но это крайний случай, чаще же менеджеры придумывают какие-нибудь околопсихологические объяснения своим неудачам. Например, начинают копаться в прошлом не очень эффективного сотрудника и обнаруживают, что человек когда-то занимался спортом или играл на музыкальных инструментах. Сразу же следует вывод: «спортсменов и музыкантов» больше на работу не берем. Такого рода «мистических открытий» у руководителя может быть много, он вдруг обнаруживает, что ленивыми бывают выходцы из какого-то региона, что умными сотрудниками становятся только дети преподавателей, что если «спортсмены и музыканты» трудятся не очень хорошо, то «художники» - напротив, отличные работники.

Эффект мистического подхода проявляется не сразу. Если на рынке труда претендентов достаточно, то руководитель будет их перебирать до бесконечности, в надежде найти формулу «золотого» кандидата. Если к тому же вакансий в отделе немного и текучка небольшая, то последствий может и не быть. Проблемы начинаются, когда есть нехватка людей и не удается быстро закрыть вакансии из-за надуманных критериев отбора.

«Дело всей жизни». Еще один малозаметный признак управленческого сбоя — появление у руководителя новых увлечений, хобби. Есть люди, внезапно ставшие религиозными, занимающиеся общественной деятельностью и т. д. Ни в коем случае не хотим принизить социальную ценность всех этих полезных вещей. Если у человека внезапный душевный порыв, почему бы ему и не заняться чем-то новым, реализовать себя в чем-то помимо работы? О потенциальной проблеме можно говорить, когда он уделяет этому слишком много времени и слишком интенсивно вовлекает в свою сферу других людей. Здесь есть два аспекта. С одной стороны, сама по себе ориентация на другие интересы может говорить о профессиональном кризисе или выгорании. То есть, начальник устал руководить, ему неинтересна его работа сама по себе, он не видит в ней смысла. И тогда он перестает заниматься подчиненными, ставить им задачи, заботиться об их квалификации. Он уже, фактически, не выполняет своих функций.

С другой стороны, само по себе новое увлечение может вовсе и не быть следствием внутренней переоценки ценностей, а, действительно, просто новым хобби. Но и здесь возможны перегибы. Бывает, что руководитель начинает активно интересоваться рыбалкой или охотой, или духовным ростом — активно ходит в храмы, записывается на различные психологические курсы и тренинги и вовлекает в орбиту своего нового увлечения подчиненных. Он, пользуясь своим положением, пропагандирует новый образ жизни, а иногда и пытается применять принципы своего хобби в работе. Например, организует корпоративы где-нибудь на стрельбищах, вывозит людей на пейнтбол, считая, что только так подчиненные станут одной командой, а попутно читает им лекции о пользе боевого слаживания. Начальники, увлекающиеся религией, цитируют на планерках Библию или другие книги, в зависимости от конфессии, призывают молиться перед началом рабочего дня, а идущие по пути духовного роста и самопознания просят медитировать для поиска вдохновения. Причем, чем более эффективен руководитель как лидер, чем большим авторитетом он пользуется в коллективе, тем больше вреда он может принести. Коллектив конечно терпит «чудачества», но до поры до времени. На каком-то этапе люди перестают разделять образ мышления начальника или подыгрывать ему и уходят.

«Волшебная таблетка». Порой руководители в поисках идеального управленческого инструмента начинают активно читать, изучать учебники по менеджменту, ходят на семинары и тренинги. Это, конечно, делать нужно, профессиональный рост необходим, проблемы начинаются тогда, когда все прочитанное и услышанное менеджер хочет быстрее воплотить. Он, вдруг, прозревает и обнаруживает, что один из его рядовых сотрудников — прирожденный менеджер и надо бы его сделать своим замом, или ему приходит в голову идея, что надо бы внедрить концепцию бережливого производства в рамках своего отдела. Есть руководители, которые очень любят рейтинги, они, например, каждый день высчитывают персональные показатели производительности (количество клиентов, обработанных заказов и т. п.) и в конце дня или недели публикуют список своего отдела, где на самом верху — передовики, а внизу - «слабое звено». Зачем нужны такие игры с мотивацией — непонятно, на людей они действуют, скорее, отрицательно. Замысел, конечно, понятен — соц-, вернее, капсоревнование, стимулирование, игра на самолюбии — такая своеобразная нематериальная мотивация. Есть руководители, обожающие «ротации» - меняют ответственных за направления, продукты и регионы, меняют старших сотрудников внутри отдела.

Особое место в поисках панацеи занимают различные программные продукты, предназначенные для оптимизации и упорядочивания работы, такие групповые «органайзеры». Подчиненных заставляют в них регистрироваться, ставить на смартфоны, отмечать выполнение задач. В общих чатах в мессенджерах заводят «напоминалки», «голосовалки» и используют другие опции, подаренные нам информационным веком.

Вся эта суета не помогает, а мешает людям работать. Помимо основных обязанностей им приходится осваивать функционал приложений, использовать в своих делах, а шеф потом вдруг решает, что надо бы освоить другую, более продвинутую программу.

Уклонение. Один из слабых сигналов того, что руководитель теряет форму, является то, что он меньше времени проводит на работе. Он отсутствует на ней по уважительным причинам — из-за болезни, семейных трудностей, часто отпрашивается, а когда его нет, то отключает телефон. Конечно, в жизни бывает всякое и от неприятностей никто не застрахован, но если отсутствия слишком часты, то надо задуматься. Возможно, руководитель чувствует себя некомпетентным, не может управлять, не может достичь целей, поэтому использует любые обстоятельства, чтобы не идти работать. К примеру, заболев простудой, вполне можно «порулить» коллективом из дома, но он берет больничный, ложится в постель и не выходит на связь. Компании, как правило, разрешают менеджерам при необходимости поработать «на дистанте», но такой руководитель не хочет полумер, поэтому просто отказывается от обязанностей.

Уклонение выражается не обязательно в физическом отсутствии. Можно быть на работе в офисе, но не участвовать в процессе. Руководители, которые ходят с кислой миной, с выражением постоянной апатии, тоже не выполняют своих обязанностей. Они должны вдохновлять, подбадривать и поддерживать, но их собственная энергия почти на нулевом уровне. Когда мы видим такую картину, это значит, что менеджер не может справиться с ситуацией, он пробовал разные методы и подходы, но результата не достиг. Теперь он смирился и оставил все на самотек, а может быть у него нет сил и мотивации что-то делать дальше. Его подчиненные продолжают работать, и он формально выполняет свои обязанности, но, фактически, не управляет ни людьми, ни процессом. Пока отдел занимается рутиной, все в порядке, но при возникновении любого форс-мажора проблемы обнажатся и некомпетентность менеджера станет видна всем.

Все… плохо?

Конечно, не всегда слабые сигналы сами по себе говорят о наличии проблем в том или ином подразделении. Здесь как в медицине, врач может по косвенным признакам предположить наличие того или иного заболевания, но для точного диагноза пациенту надо пройти аппаратное обследование, сдать анализы, полежать в стационаре под наблюдением. Или, если брать техническую аналогию, скрип со стороны тормозов не обязательно говорит об изношенных колодках, возможно туда просто попал песок.

Все перечисленные признаки имеют и оборотную сторону. Увлечение психологией и новыми методиками управления или даже временная апатия и уход в хобби могут говорить о старании менеджера преодолеть кризис, разрешить противоречия, найти инструменты, ценности, ориентиры или просто перезарядить свои батареи. О проблемах говорят, если все это носит системный, длительный характер и мешает компании. Но и в этом случае нужны объективные исследования. Как минимум, необходимо проверить ключевые показатели эффективности подразделения, провести мониторинг персонала — проверить уровень квалификации сотрудников, текучесть и другие HR-метрики.

Оперативно получайте самые важные и интересные новости из мира корпоративной безопасности, анонсы ключевых статей и мероприятий, подписавшись на наш канал в Telegram.

Адрес канала «Директор по безопасности» в Telegram: https://t.me/secdirector

Издательский Дом "Советник" – медиагруппа, специализирующаяся на практической информации в области безопасности бизнеса.

В активе ИД "Советник" журналы "Директор по безопасности", "Безопасность компании", специализированные пособия и бюллетени, отраслевые мероприятия.

Рекомендуем оформить подписку на наши издания:

Журнал «Безопасность компании» - доступ к электронному журналу.

📍Скачать: Счет на доступ к электронному журналу "Безопасность компании" - 2024 год - 14 880 руб.

Комплект №2:

-Журнал «Безопасность компании» - доступ к электронному журналу.

-Журнал «Директор по безопасности» - доступ к электронному журналу.

📍Скачать: Счет на доступ к электронным журналам"Безопасность компании", "Директор по безопасности" - 2024 год - 19 860 руб.

Журналы выходят ежемесячно, 12 номеров в год.

Также Вы можете оформить подписку на наши издания в редакции на любой период с предоставлением полного пакета документов для бухгалтерии:

- по тел.: +7(977) 953-20-53, +7(499) 404-21-71

- e-mail: podpiska2@s-director.ru

При оформлении годовой подписки - Вы уже сейчас сможете читать вышедшие номера за все года ( в формате "Доступ к электронным журналам").