​​Через поражения – к победе - Тим Харфорд

Основные идеи:

• Любой продукт, деятельность или организация представляют собой целый комплекс сложных взаимосвязанных процессов.
• Единственная константа современного мира – это постоянство перемен: чтобы выжить, необходимо непрерывно адаптироваться.
• В бизнесе нужно соблюдать баланс между быстрыми изменениями и налаживанием привычных процессов и процедур.
• Лидеры не застрахованы от ошибок, и компаниям нужны механизмы нейтрализации последствий этих ошибок.
• Чтобы организация могла обучаться и адаптироваться, изменения должны затрагивать все ее уровни без исключения.
• Природа ищет удачные решения посредством вариативности – выбирая наилучший из множества вариантов.
• Когда элементы сложной системы жестко связаны, сбой в одном из них может дестабилизировать всю систему.
• Извлечь урок из неудачи позволяет правильный подход к ее осмыслению.
• Чтобы снизить риск неудачи, научитесь доверять своим сотрудникам.
• Позвольте им взять инициативу в свои руки и самостоятельно решать возникающие проблемы.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1) Какие параллели можно провести между бизнесом и законами эволюции;

2) Почему важно учитывать принципы вариативности и адаптации;

3) Каково значение эксперимента, неудачи и связей в сложных системах.

Адаптация как ключ к выживанию

Любое даже самое обычное бытовое устройство – например тостер – это исключительно сложный объект. Чтобы сделать один тостер, необходимы глубокие знания в нескольких дисциплинах. Создание любого современного товара или услуги связано с принятием решений, которые должны учитывать сложное взаимодействие разнообразных факторов, каждый из которых непрерывно изменяется. В 1982 году Том Питерс и Роберт Уотерман изучили опыт лучших коммерческих организаций, обобщив его в книге “В поисках совершенства”. Однако в течение нескольких лет после ее выхода 14 из 43 попавших в книгу компаний столкнулись с крупными финансовыми проблемами. Успех не бывает вечным. Выживание требует постоянного приспособления к меняющейся обстановке.

Лидеры тоже ошибаются

Организационная структура современных компаний основана на предположении, что вся информация должна стекаться к рассудительному и проницательному лидеру, который принимает решения, опираясь на поддержку команды знающих управленцев. Затем принятые решения передаются для исполнения сотрудникам. К сожалению, в жизни эта модель управления не работает. Даже самые талантливые лидеры не могут похвастаться тем, что всегда принимают правильные решения. Гениальный полководец Наполеон не знал поражений, пока не вторгся в Россию, где потерял 90% своей полумиллионной армии. Поскольку ни один лидер не застрахован от ошибок, в каждой компании должны иметься защитные механизмы, позволяющие исправлять эти ошибки. Организации должны уметь быстро внедрять нужные изменения и в то же время устранять отклонения от обычного рабочего процесса.

Природа выбирает вариативность

Принимая решение об инвестировании средств в исследования, руководители хотят знать, что они получат на выходе. Однако рентабельность не имеющих точной цели исследований в совершенно новой области рассчитать практически невозможно. Большинство идей оказываются бесполезными или неприменимыми на практике. Даже если идея практически осуществима, ее рентабельность сложно оценить. Откажитесь от традиционного пути и не пытайтесь выделить из всех идей самую коммерчески перспективную, чтобы затем заниматься только ею. Используйте механизмы, выработанные эволюцией. Природа ищет нужные решения, создавая множество вариантов живых организмов, наиболее удачные из которых выживают, а остальные вымирают. Так, методом проб и ошибок, жизнь адаптируется к меняющейся среде.

В применении к бизнесу эти законы требуют поддержки тех, кто экспериментирует в поисках новых идей. В обществе в целом их действием объясняется то, что стремление построить безотказный алгоритм инноваций приводит к отсутствию каких бы то ни было инноваций. Государственные агентства, например Национальные институты здравоохранения США, выделяют гранты на проекты, имеющие, по их мнению, наибольшие шансы на успех. То есть спонсоры прежде всего страхуются от провала, вместо того чтобы сознательно идти на риск в надежде на прорыв. Впрочем, не все столь недальновидны: Медицинский институт Говарда Хьюза финансирует исследования, результаты которых абсолютно непредсказуемы. Такой подход намного лучше стимулирует креативность. Освободите талантливых сотрудников от необходимости точно прогнозировать результаты их поисков. Дайте им время и деньги на свободное творчество.

Экспериментирование

Не вырабатывая новых идей, компания, безусловно, не сможет адаптироваться к изменениям на рынке. Но одних только новых идей недостаточно. Нужно выяснять, какие из них будут работать в конкретных обстоятельствах. Как в экономике, так и в социологии крайне сложно установить с точностью, какой именно фактор вызвал изменения, потому что возможных причин великое множество. Ученые не в состоянии контролировать все параметры экономических и социальных экспериментов: экономика и общество как системы слишком огромны и непредсказуемы. То же относится и к климату. Чтобы добиваться успеха, действуя в сложных системах, учитесь адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам.

Ресурсы всегда ограничены, поэтому заниматься отбором творческих идей так или иначе придется. Мухаммад Юнус, пионер микрофинансирования и основатель Grameen Bank, рассматривал любую новую идею “глазами дождевого червя”, чтобы понять, как будет работать предлагаемое финансовое решение на уровне отдельного человека. Шотландский врач-эпидемиолог Арчибальд Кокрейн, выступавший за использование научных методов при испытании новых лекарств, призывал к проведению “контролируемых экспериментов”. Он утверждал, что, несмотря на сомнительную этичность таких опытов, им нет альтернативы, кроме “неконтролируемых экспериментов” над ничего не подозревающим населением, которые не дают никаких знаний.

Один из возможных подходов к решению проблемы – не пытаться решить проблему целиком, а выделить ее часть и поставить серию экспериментов с целью улучшения конкретной ситуации. В поисках решений нередко помогает наглядное представление существа проблемы. Например, метод визуализации данных международной торговли, предложенный физиком Сезаром Идальго, позволяет по-новому посмотреть на развитие экономики, показав его как изменение совокупности связей между товарными категориями. “Карты товарного пространства” Идальго среди прочего показывают, что государственное финансирование часто не дает результатов, так как правительства склонны выделять средства “очень большим и очень неудачным компаниям” и редко представляют, как оценить результаты.

“Непредсказуемые последствия”

Парниковый эффект был открыт Джоном Тиндаллом еще в 1859 году. Позже ученые выяснили, что некоторые газы в 16 тысяч раз лучше других удерживают тепло в атмосфере. До Промышленной революции концентрация СО2 в атмосфере не превышала 280 промилле, а сегодня этот показатель равен 390 промилле. Ученые, однако, расходятся во мнениях относительно того, какой уровень СО2 в атмосфере является критическим и какие меры должны быть приняты для его снижения. Эта неуверенность вызвана тем, что глобальное потепление – явление уникальное по сложности и масштабам.

Современная цивилизация ведет беспрецедентный “неконтролируемый эксперимент” над всей экологической системой. Люди не располагают историческим опытом, чтобы оценить степень угрозы для планеты. Обсуждение возможных решений неизбежно вызывает протесты, потому что даже такая понятная задача, как снижение выбросов парниковых газов, решается в сложном экономическом контексте. Точно неизвестно, какие меры позволят наиболее эффективно эти выбросы сократить. Измерить углеродный след отдельно взятого изделия или события чрезвычайно сложно. Ученым еще предстоит создать калькулятор углеродных выбросов, который будет помогать потребителям, небезразличным к экологическим проблемам, ориентироваться при выборе товаров. Еще одним методом борьбы за снижение выбросов CO2 могло бы стать введение углеродного налога, который увеличил бы себестоимость продукции, производимой с избыточным потреблением энергии.

Решение проблемы глобального потепления затрудняется еще и тем обстоятельством, что законодатели не всегда могут предвидеть последствия принимаемых законов. Например, по “правилу Мертона” строители должны снабжать новые здания в Лондоне системами, которые работают на возобновляемом топливе и обеспечивают производство как минимум 10% необходимой энергии. На деле это требование привело к тому, что девелоперы стали устанавливать в зданиях котлы, работающие на биомассе, которые после представления отчетов чиновникам без труда переводятся на обычный газ. Эти непредвиденные последствия – проявление эволюционного механизма: соблюдение любого правила требует адаптации, причем такой адаптацией может стать поиск (или создание) лазеек в самом правиле.

Принцип разъединения

Пожар на нефтяной платформе всегда приводит к тяжелым последствиям. Последствия взрыва платформы “Пайпер Альфа” в Северном море в 1988 году были поистине катастрофическими. К трагедии привел последовательный отказ всех защитных систем платформы. Аналогичная цепь катастрофических событий постигла и компании, страховавшие платформу. Защитные системы и на платформе, и на страховом рынке были построены таким образом, что сбой в одном звене цепи неминуемо вызывал сбои в других. Как правило, страховые фирмы снижают риск с помощью перестрахования – разделения риска с другими компаниями. Однако в случае с “Пайпер Альфа” возникла страховая “петля”, замкнувшаяся на самой себе: оказалось, что платформа была застрахована по нескольку раз в одних и тех же страховых синдикатах.

Глобальная финансовая паника 2008 года – еще один пример мультипликации рисков. Как страховая отрасль в случае с “Пайпер Альфа” пребывала в уверенности, что специалисты правильно оценивают риски перестрахования, так и финансовые учреждения, ставшие жертвой кризиса, не сомневались в том, что делают. Сбои возможны в любом из элементов системы, но если эти элементы жестко связаны друг с другом, сбой может вызывать цепочку непредвиденных последствий, которые, нарастая, как снежный ком, разрушат всю систему, прежде чем причина проблемы будет установлена и устранена.

Еще одним фактором, повлекшим непредсказуемое нарастание риска во время финансового кризиса, была слепая вера финансовых регуляторов в имеющиеся защитные механизмы. Многие безосновательно полагали, что государственные предписания и проверки не дадут банкам брать на себя намного больше обязательств, чем они в состоянии выполнить. А банкиры, со своей стороны, полагали, что, застраховав наиболее рискованные сделки, они могут и дальше вести игры с высокорискованными активами. В итоге эта цепочка ошибочных суждений привела к тому, что система оказалась лишена механизмов, которые бы сигнализировали участникам рынка о надвигающемся кризисе.

Предотвратить подобные ситуации позволили бы такие адаптивные преобразования, как повышение прозрачности финансовой системы и предоставление более точной и актуальной финансовой информации. В идеале эксперты могли бы ежедневно публиковать в режиме реального времени данные о состоянии мировых финансовых рынков, своевременно выявляя точки повышенной нагрузки на систему. Правительства могли бы потребовать от банков создания финансовых резервов или использования особых финансовых инструментов, например таких, как “кокосовые” облигации (contingent convertible bonds, или Co-Co), которые в период экономических трудностей конвертируются в банковские акции. Процедуру банкротства необходимо усовершенствовать, а регуляторов наделить на время рецессий более широкими полномочиями. Наконец, нужно защищать и даже вознаграждать людей, которые не боятся открыто заявлять о злоупотреблениях и сбоях в финансовой системе. В целом нужно стремиться к ослаблению связей между элементами высокорискованных систем, помня при этом, что новый кризис не будет похож на предыдущий. Проблемы видоизменяются быстро, а решения всегда появляются с запозданием.

Учиться на ошибках

Неудача – это прежде всего ценный опыт. Научиться извлекать уроки из неудач помогают нестандартные проекты, провал которых не вызовет масштабных отрицательных последствий. Например, хореограф Твайла Тарп впервые представила зрителям свой мюзикл “Выход из игры” на музыку Билли Джоэла не в Нью-Йорке, а в Чикаго, чтобы обкатать его, перед тем как представлять на Бродвее. В Чикаго шоу провалилось, а из-за известности Тарп и Джоэла неудача громко обсуждалась прессой (причем рецензенты не скупились на резкие выражения, которых менее именитые авторы обычно не удостаиваются).

Как правило, первой реакцией на провал бывает его отрицание в стиле “я прав, а все вокруг нет”. Другой распространенный тип реакции – желание отыграться: вы продолжаете упорствовать в попытке исправить ситуацию и вернуть себе потерянные деньги или репутацию. Чтобы не пасть жертвой слепого упорства, Тарп мысленно дистанцировалась от неудачи: она признала, что шоу провалилось, но при этом не стала считать неудачницей себя. В этой психологической адаптации ей помогли друзья, которые, как она точно знала, не станут скрывать от нее правду. Выслушав их замечания и обдумав ошибки, Тарп внесла в мюзикл несколько изменений, и в итоге его новая версия имела грандиозный успех. Вместо того чтобы жалеть себя или твердить, что она права, а все вокруг нет, Тарп помогла своему детищу встать на ноги. Последуйте примеру Тарп: оцените результаты своей попытки, пересмотрите подход и выясните, что можно исправить.

Адаптация

Хотя компаниям все время твердят, что нужно адаптироваться к новым условиям работы на рынке, в действительности адаптация не всегда происходит по собственной инициативе. Нередко адаптироваться вынуждают обстоятельства. Если вы руководите компанией, позвольте каждому филиалу или подразделению взять на себя ответственность за самостоятельное решение возникающих проблем. Сведите к минимуму риск неудачи, насколько это возможно, и разрешите подчиненным экспериментировать. Потерпев неудачу, они сделают нужные выводы. А если они добьются успеха, распространите предложенное ими нововведение на всю организацию.

Сформулируйте для сотрудников конкретные критерии качества работы и четко объясните единые для всех цели. А затем предоставьте людям возможность самостоятельно выполнять любые задачи. Используйте принцип взаимного контроля – пусть каждый сотрудник следит за качеством работы и оценивает новые предложения. Последуйте примеру Google: разрешите сотрудникам часть рабочего времени заниматься тем, что интересно лично им. Так развитие компании будет определяться не диктатом руководства, а усовершенствованиями, которые предлагаются снизу. Помните, что бизнес развивается по законам эволюции: для успеха нужно экспериментировать, опробуя на практике различные решения и выбирая те из них, которые дают наилучший результат.

Об авторе

Тим Харфорд – известный английский журналист и экономист, автор книги “Экономист под прикрытием”.

Цитаты

“Каждый биолог-эволюционист знает, как в природе успех возникает из неудачи: непрерывная генерация случайных мутаций в сложных организмах, отказ от огромного большинства вариантов, которые этот организм ухудшают, и сохранение всего нескольких вариантов, которые делают его лучше”.

“В основе своей всякая адаптация требует вариативности и селекции”.

“Способность адаптироваться требует... внутренней уверенности в том, что неудача нам вполне по карману”.

“Рентабельность инвестиций – не тот угол зрения, под которым нужно рассматривать новые идеи и технологии”.

“Чтобы получить средства в Институте Говарда Хьюза, необходимо убедить его экспертов в том, что проект достаточно «рискован»”.

“Традиционные организации совершенно не приспособлены к децентрализации, основанной на методе проб и ошибок”.

“Неудачи не только необходимы, но и полезны”.

“Политики сопротивляются использованию пилотных схем с объективными критериями оценки. Обычно политики торопятся: период их пребывания в должности длится от двух до четырех лет, а этого явно недостаточно для того, чтобы эксперимент дал осмысленные результаты”.

“Несостоятельность Советского Союза проявилась далеко не сразу: выяснилось, что он патологически не способен на эксперимент. Основные элементы любого эволюционного процесса – это... постоянно повторяющиеся вариации и отбор. В Советском Союзе не смогли освоить ни то ни другое”.

“Для того чтобы определить, какие эксперименты удались, а какие оказались провальными, необходима обратная связь. В Советском Союзе всякая обратная связь безжалостно подавлялась... Любой, кто решался высказываться против явных технических просчетов или предлагать альтернативы, объявлялся «вредителем»”.

“Жестко связанный процесс характеризуется тем, что, если он начат, то его трудно или невозможно остановить”.

“Взаимоконтроль, конечно, работает не всегда – коллективы могут заражаться эгоизмом и даже превращаться в коррупционные кланы”.

“Нравится нам это или нет, но в основе процесса решения проблем в современном сложном мире лежит метод проб и ошибок, а вовсе не экспертные мнения”.