Часть 6

Давайте признаем: мы не можем все делать сами. Однако руководители, вместо того чтобы извлекать максимальную пользу из навыков своих одареннейших работников, часто воспринимают их, как угрозу. Шульц, напротив, был достаточно умен, чтобы предоставить власть компетентным в своей сфере служащим.

К примеру, борясь с трудностями, связанными с созданием компьютерной программы для отслеживания продаж в сотнях магазинов, Шульц нанял программиста, уже трудившегося над аналогичным ПО для McDonalds. Благодаря опыту работы компании, намного превосходящей Starbucks по размерам, она была идеальным кандидатом.

Вместо того чтобы скрупулезно контролировать каждый ее шаг, Шульц доверился ей, выдал карт-бланш и позволил девушке создать программу продаж для Starbucks. Данное ПО и сегодня используется во всем мире.

В 1989 году в Starbucks появился новый менеджер Говард Бехар. Он начал быстро изменять корпоративную культуру, и открыто выступал против многих тактик.

Вначале работа с Бехаром доставляла некоторым менеджерам Starbucks неудобства. Но самые умные из них сумели адаптироваться и признали конструктивную ценность его критики. С его помощью Starbucks изменилась:

Бехар отвечал за Open Forums, которые стали обратной связью между работниками и главами компании.

Если бы руководители отвергли Бехара, почувствовав в нем угрозу, они никогда не получили бы пользу от его великолепных новых идей, которые сделали Starbucks той успешной компанией, которую мы знаем сейчас.

ЧИТАЙ ПРОДОЛЖЕНИЕ ТУТ