Часть 2.

Денис: Смотрите, вот такая конвейерная работа, как в цеху, в любом случае создаёт стыки между бизнес-процессами. Когда есть креативщики, снабженцы, медиабайеры, наверняка возникают какие-то косяки на этих стыках. Как вы с ними боретесь? Это ведь главная проблема масштабирования и разделения на департаменты.

Дмитрий: Да, они бывают, особенно когда эти департаменты только появлялись в компаниях. Ты понимаешь, что у тебя есть затык, пробел в коммуникации. Самая основная проблема в операционке и баинге - это логистика информации из отдела в отдел. Со временем, при появлении этих проблем, мы их решаем и находим для себя изменения. Вследствие этого мы меняем что-то в структуре, чтобы логистика информации происходила корректнее и данные передавались сразу. А что именно подразумевается под масштабированием? Увеличение бюджетов, кадров, направлений?

Денис: Увеличение кадров или департаментов. Кажется, чем сильнее их дробить - на креативы, разработку и так далее - тем проще будет. Но, как ты правильно сказал, коммуникации - это главная проблема. Они могут просто не понимать друг друга, и из-за этого всё может тормозить.

Дмитрий: У нас такого нет. У нас коммуникация выстроена максимально чётко, грамотно и быстро. Есть отделы, с которыми баингу нет смысла напрямую взаимодействовать, а есть те, где всё проходит через таск-трекеры. В некоторых случаях критически важна живая коммуникация - и эти моменты мы закрываем либо совместными планёрками, либо прямыми созвонами.

Например, баинг и дизайн - два ключевых отдела, которые должны постоянно коммуницировать. Дизайнер должен понимать философию байера и со временем учиться его мышлению, чтобы предлагать идеи от себя. То же самое - и со стороны баинга: важно донести идею так, чтобы обучать дизайн-отдел, и чтобы он хотя бы на 10% становился более самостоятельным звеном - способным генерировать идеи, воронки и связки.

Денис: Дима, ты знаешь, самая классическая проблема, и ребята, которые с этим сталкиваются, сейчас меня поймут и улыбнутся, - это когда байер говорит: «У меня не конвертит, я креативы залил, CTR 0,2%, креативы - чухня». Идёшь в отдел по креативам, а они говорят: «Мы креативы сделали, но информации никакой не было».

Дмитрий: Здесь фрейм таков: баингу важно максимально грамотно донести свою идею. Дизайн делает строго по ТЗ, может что-то добавлять от себя, но это делается в формате согласования через прямую коммуникацию. Если он хочет что-то поменять в моменте, он это обсуждает. Поэтому ответственность за визуальную сторону креатива лежит на дизайнере, а за конверт, то есть идею, подход, зацепы, которые генерирует байер совместно с дизайнером, - уже больше на стороне байера. Просто бывает, что креатив у одного работает, а у другого нет. Это уже другое.

Денис: Да, такое тоже бывает. Слушай, а какая самая недооценённая история в баинге? Вот без чего точно не стоит начинать? Деньги - понятно, с тысячей долларов мы вряд ли залетим.

Дмитрий: У нас, например, большой ошибкой был недостаточный макроконтроль того, что мы заливаем. У нас есть микроконтроль: мы каждый день проводим дейли, обсуждаем ключевые метрики, ведём отчёты. Но мы не вели макроконтроль. Условно, если я сейчас захочу узнать, как именно мы заливали полгода или год назад, когда у нас был какой-то перформанс на одном из гео - тип залива, конкретные подходы, ось, максимально детальный технический разбор, - у нас этого отчёта глобально не было. Закончился перформанс, мы закрыли какой-то нашумевший кейс, перешли к другим гео, и всё. Я не могу сейчас обратиться к какой-то таблице или дашборду и посмотреть, что мы заливали, какие были метрики, какие подходы тестировали. Теперь обязательное звено в аналитике - это максимально детальный сбор информации по тому, что у нас перформит. Мы это собирем, чтобы потом обращаться к этому, как к истории, для анализа.

Денис: А можем ли мы обсудить систему мотивации? Мне интересно, как это работает.

Игорь: Изначально система мотивации, которую я строил, была только на окладах, без процентов. Но потом, в зависимости от твоего влияния и затраченного времени на баинг и другие процессы, ты можешь получать больше. Объясню проще: если я делегирую какие-то вещи, и от меня уже практически ничего не зависит, я обязан давать не только оклад, но и процент от бизнеса. Это касается байеров. Когда я сидел вместе с ребятами и сам заливал, я дал бюджеты, показал, что нажимать, - здесь система мотивации простая: все делают то, что я говорю. Когда я уже ничего не говорю, а ребята сами придумывают воронки и связки, тогда и рождается система мотивации.

Дальше эта система сталкивается с проблемами, например, когда процент становится огромным, и в итоге из профита ты ничего не получаешь. Это классика. Мы всё это перерабатывали. Я даже обращался к ИИ, кстати, прикольно мне понравилось. Общался с ChatGPT, рассказывал ситуацию и спрашивал, как лучше выстроить систему мотивации. Доходило до таких банальных вещей. Он мне просчитывал, сколько процентов я должен отдавать, сколько тратить на операционный менеджмент, на байеров, на офис и прочие комиссии. Мы подгоняли всё под это. Я задавал вводные, сколько хотел бы получать, и он это рассчитывал.

Но, как может рассказать Дима, всё бывает по-разному. Например, к нам интегрируется команда, и их система мотивации не зависит от нашего менеджмента. Мы не включаем им в косты уборщика или интегратора. Они работают сами по себе у нас, но система мотивации у них другая. Здесь всё индивидуально под каждый баинг, команду, сорс и даже гео. Поэтому я говорю, что Дима расскажет. На сегодняшний день она гибкая, и мы подстраиваемся под разные условия. Но мы всегда учитываем свои интересы. Раньше мы могли сотрудничать чуть ли не за бесценок, сегодня, конечно, нет. Диме слово.

Дмитрий: Мотивационная сетка не всегда коррелирует с тем, сколько сотрудник может зарабатывать. В баинге, как правило, все на процентах, и байеров часто цепляет высокая сетка - 70-80%. Но первый момент: в большинстве команд, где есть такая сетка, никто не доходит до этого диапазона. Второй момент - это структура. Твой результат напрямую зависит от того, насколько классно выстроена структура и процессы в компании. Это один из главных факторов удержания сотрудников. Они ценят компанию, потому что у вас классные процессы, чёткий флоу работы.

Проценты - это уже вторично. Важнее то, что ты можешь предложить по структуре. Это более ценно, чем просто высокий процент. Я прекрасно понимаю, что есть небольшое количество команд, где действительно можно много зарабатывать. Мы даём байерам большой простор по бюджетам, даём возможность брать под себя ассистентов и стараемся, чтобы байер максимально раскрывался по объёму. Такие байеры могут зарабатывать много. Но ты спрашиваешь у байера на собеседовании, который говорит, что ему предлагают 70%, сколько он зарабатывает в месяц, а он отвечает: «2-3 тысячи долларов». Вот такая история.

Денис: Ребята, я вам так скажу: все, кто нас слушает, я знаю команды, где платят 5% от профита. Когда эти ребята узнают, что есть команды, где платят 30% или 40%, они удивляются, где эти команды находятся. Их не пускают на конференции, они живут в замкнутом мире. Есть команды, где платят 5-7%.

Игорь: У всех своя инфраструктура, понимание бизнеса и выстраивание процессов. Я же тоже начал с того, что платил оклады. Может быть, там какая-то уникальная связка, которую другая команда просто не сможет повторить. Уникальные договорённости, подход - что-то, за что и держатся эти 5%. Это нормально. Я могу привести суперпростой пример. Если ты работаешь в инхаус-баинге какого-либо продукта за его бюджеты и капы, то 5% может быть даже окей, особенно если тебе ещё и покажут, как заливать. За что тебе давать 30%? Нужно разбирать каждый уникальный случай и не примерять любые условия на весь рынок. Кстати, я как-то писал пост в телеграм, что дам крутые условия. Игорь, которого вы знаете, написал то же самое, а потом добавил, что даст чуть ли не 80% от профита. Так же нельзя, понимаете?

Денис: Осуждаю 80%.

Игорь: Ну вот представьте, я знаю, что в арбитраже предлагают 95% от профита. Я скажу: «Идите все ко мне работать!». Взял где-то денег, сам ничего не знаю и зарабатываю 5%. В теории такое возможно, но на практике каждый случай индивидуален. Я к этому вёл.

Майк: Дим, вот такой вопрос к тебе. Насколько люди на собеседованиях, насколько байеры понимают, что процент - это не самое главное?

Дмитрий: Уже большой процент людей это понимает. Многие спрашивают про инфраструктуру. В целом, большая часть байеров, которых мы собеседуем на позицию middle+ и выше, уже в курсе, что такое инфра, они знают о нас. Вопрос инфры задаётся редко, потому что люди понимают благодаря нашей медийке, что у нас все процессы налажены. Хотя они не знают глубины, как всё происходит внутри, потому что не работали с нами.

Майк: Ты вот очень любопытно упомянул по поводу опыта прошлых заливов, что сейчас нельзя отмотать и посмотреть, что вы заливали полгода назад. Когда команды растут, процессы часто ломаются. Как ты следишь за тем, чтобы в медиабаинге эти процессы ломались минимально? Ну вот, например, нет статистики по прошлым заливам, или у новых байеров слишком сложный онбординг.

Дмитрий: Допустим, мы выявили эту проблему - и для нас появляется путь к её решению. Так проблемы и решаются. Мы всегда учились на практике, на собственных ошибках. Где-то учимся на чужом опыте, общаемся с ребятами, которые занимаются операционкой, подмечаем классные фишки, обсуждаем с коллегами и принимаем решение, пробовать или нет. Если это становится точкой роста, оставляем. Такие ошибки случаются. Если есть конкретный вопрос по другим нашим ошибкам, можешь задать. Для нас любая ошибка - это точка роста.

Майк: Хочется понять какие-то системные ошибки. Зоны в масштабировании, которые часто ломаются. Например, безопасность данных. Когда-то не было времени за ней следить, а после какого-то момента начали. Что-то такое.

Дмитрий: Мы начали микроконтролировать. Не просто доход-расход, это базово. А контролировать все метрики, что байер заливает, на что мы тратим деньги. Год назад у нас байер обладал слишком большой самостоятельностью. Мы не так детально, как сейчас, следили за тем, куда он тратит деньги. Где-то мы понимаем, что тесты, которые проводят сотрудники, неэффективны, и на них нет смысла тратить деньги, потому что за ними не стоит перспектива. С появлением микроконтроля мы теперь чётко отслеживаем, чтобы за каждой гипотезой и тестом стояла какая-то перспектива масштабирования или открытия нового пути развития.

Майк: Отлично. Давайте сейчас проведём блок вопросов под названием «Блиц», а после этого ответим на вопросы из чата.

Денис: На самом деле, вопросов очень много, хотелось бы говорить с вами бесконечно. Возможно, мы ещё устроим стрим, потому что люди насыпали много вопросов. Я задаю вопрос, а вы отвечаете. Кто первый, тот молодец. Три качества, без которых нельзя быть лидером в арбитраже трафика. Кто готов?

Дмитрий: Адаптивность. В условиях динамичной и турбулентной сферы важно быстро адаптироваться. Также креативность и, наверное, математическое мышление, потому что нужно много анализировать.

Денис: Один инструмент, без которого вы не сможете работать?

Дмитрий: Keitaro.

Денис: Последняя цифра или метрика, которая вас реально удивила? Вопрос Игорю. Можно как плюс, так и минус.

Игорь: Меня постоянно удивляет удержание трафика на разных продуктах. Последняя цифра, которой я удивился, была сегодня.

Денис: Что важнее в 2025 году: инфраструктура или люди?

Дмитрий: Это взаимонезаменяемые элементы. Нет инфраструктуры без сильных людей. Твоя инфраструктура будет ничем, если в ней слабые люди.

Денис: Ты хорошо отвечаешь, но вот перед тобой выбор: налево пойдёшь - инфраструктура есть, но людей нет. Направо - инфраструктуры нет, но есть сильные люди.

Дмитрий: Конечно, я бы пошёл за сильными людьми.

Денис: Согласен. Что бы вы сказали себе пятилетней давности, если бы могли? Игорь, можно тебе вопрос?

Игорь: Конечно. Смотрите стримы, записи интервью на YouTube и развивайтесь. Прислушивайтесь к тому, что вам говорят, потому что я только что отвечал в Telegram на вопрос, для чего вообще эти стримы, и ответ не заставил себя ждать. Я считаю, что если бы я смог наблюдать за собой пять лет назад, это было бы очень круто. Я всегда хотел бы услышать об арбитраже и о сфере намного раньше, чем услышал, так что это всегда очень полезно.

Денис: Раньше это были крупицы информации, кулуарные рассказы, какие-то легенды.

Игорь: Я пересмотрел абсолютно всё, что было доступно, даже то, что где-то рисовалось на PowerPoint. Я всё это высматривал и выписывал, мне это было настолько интересно. Я просыпался, ехал куда-то на машине и включал интервью, смотрел их бесконечно. Это длилось месяцами. Сейчас я, к сожалению, не нахожу на это времени и жалею об этом. Поэтому, как и пять лет назад, я просто рекомендую пользоваться информацией, которая находится в свободном доступе. Спасибо.

Денис: Спасибо. Что важнее: стратегия или адаптивность?

Дмитрий: Адаптивность.

Денис: Я тоже так думаю. Метрика, на которую вы смотрите чаще всего? Давайте по очереди. Игорь, на какую метрику смотришь ты? И Дима, на какую смотришь ты?

Игорь: Я на ROI.

Дмитрий: Я тоже на ROI.

Игорь: Хорошо. CPD, наверное, тоже важен. Вот эти моменты: ROI и CPD.

Денис: Отлично. Что первым делом делаете, когда видите просадку по результатам?

Дмитрий: Планёрку.

Денис: Самый недооценённый навык в медиабаинге?

Дмитрий: Креативность. Очень многие недооценивают тот факт, что нужно работать с креативами не так, как это было принято со времён схемного трафика: взял креатив со спай-сервиса, переработал, обработал. Сейчас нужен глубинный анализ: анализ трендов рынка, самого рынка, менталитета. То есть полная, глубинная аналитика аудитории, с которой ты будешь работать. Медиабайер - это не просто работа с, как многие говорят, «тупым игроком», который депает на абы какой креатив.

Денис: Надо думать, да. Раньше как было? Зашёл в спай-сервис, на три кнопки нажал, взял креатив, и всё. Да что скрывать, есть медиабайеры, их очень много, они ROI посчитать не могут, а ты говоришь про креативность.

Майк: Зато бонусы по 80%.

Денис: Да, 80% бонусы. Последний вопросик: книга или ресурс, которые реально повлияли на ваш подход к управлению? Давайте по очереди.

Игорь: Я думаю, это люди, с которыми взаимодействуешь. В моём случае книги особо не помогали, я не любитель бумажной волокиты, всё употребляю в цифровом виде и в личном взаимодействии. Насмотренность. Я с этого и начал сегодня: смотрите, кто как делает, смотрите на их результаты.

Денис: Спасибо. Дима?

Дмитрий: Солидарен. У меня либо собственная практика и ошибки, либо опыт других людей. Что-то перенимать от них, особенно если считаешь человека авторитетным для себя.

Денис: Всё, спасибо. Ребята, на этом блиц заканчивается, но мы ещё не подводим итоги.

Майк: Вопросы с чата. Цели на два года: персональная и цель компании. Дим, давай с тебя.

Дмитрий: Я такие глобальные цели не ставлю, если честно. Я, как правило, ставлю цели поквартально, и они крутятся вокруг достижения результата. Не только финансового, но и, например, результата диверсификации. То, что мы смогли открыть новый источник, для меня может быть целью на квартал и точкой роста. Вопрос про два года, думаю, логичнее задать Игорю.

Игорь: Да, я часто об этом думаю. Конечно, у меня есть стратегия на два года: больше инвестировать в сайд-проекты, в продукты и иметь стабильную прибыль, диверсифицированную на многие гео и сорсы. На сегодняшний день нам важнее стабильная прибыль, нежели заработок в моменте. Тут, кстати, интересный вопрос нашёл, он как раз касается подобной темы. Как реализовать работу по ревшаре в арбитражной команде? Нам, конечно же, интересен долгосрок, деньги, которые когда-либо вернутся и будут приносить доход. Это интересный вопрос, не планировал на него отвечать, но он касается стратегии.

Майк: Спасибо. В целом понятно. Следующий вопрос: что отличает хорошего сотрудника от хорошего руководителя? Дим, снова тебе.

Дмитрий: Хорошего сотрудника от хорошего руководителя? Ну, давайте так: сотрудник - это больше про грамотный флоу исполнения, а руководитель - это лидер, который должен вести команду за собой. Это сильный человек не только по хард-скиллам, но и как лидер, как главная единица в социуме, который способен удерживать людей, мотивировать, работать с их стрессом и эмоциями. Для руководителя очень важна софт-история. Также важен и твой личный бэкграунд, чтобы ты был неплохим специалистом в сфере, где руководишь процессами. А сотрудник - это больше про исполнение на высоком уровне. Наверное, так.

Игорь: Есть очень важная разница. Мы говорим про сотрудника, который сидит на какой-то базовой и рутинной должности, или мы говорим про похожие должности, где есть руководитель, менеджер и работяга? Это совершенно разное. Хотелось бы, чтобы вы уточнили. Если у нас примерно похожая работа, и есть работяга и человек, который менеджерит эти процессы, то это просто говорит о том, что человек научился руководить процессами. А если говорим про базовые позиции, где нужно проводить рутинную работу, то чего ты сидишь управляешь? Давай работай.

Майк: Спасибо. А я уточню. Дима рассказывал, что скилловые байеры в какой-то момент нанимают джунов. Как часто бывает такое, что он не может менеджерить работу джуна, не получается, не знает, как ставить задачи?

Дмитрий: Да, такое бывает. Мы это прекрасно понимаем, потому что, как правило, у байеров, которые брали себе ассистента, не было реального опыта работы руководителем. Поэтому наша задача - передать свой опыт управления, учить и помогать. Мы просто принимаем как данность, что человек не умеет управлять, и наша задача - помочь ему в этом разобраться. Цель - во-первых, сделать потенциально хорошего лидера-управленца, если у него получится. У него тоже есть испытательный период в этой роли. И во-вторых, это позволяет освободить время, которое мы могли бы затрачивать, если бы не было этой «прокладки». У нас, как правило, матричная система управления, где в рамках одного департамента может быть несколько руководителей, чтобы снять нагрузку с первичного руководителя и направить его ресурс на стратегию и глобальное развитие.

Майк: Дим, тебе вопрос. В каких гео ты сейчас видишь самый большой потенциал?

Дмитрий: Я скажу по-другому: как мы для себя определяем гео, которые нам стратегически интересны. У меня есть два параметра. Первый - насколько широко можно охватить население. Второй - маркетинговый потенциал продуктов, которые в этом гео плотно засели, то есть насколько широко можно развиваться по бюджетам. И третий, заключительный момент - насколько продукты, зашедшие в это гео, умеют с ним работать. Есть много перспективных стран, например, Индонезия, Пакистан, но пока продукты не научились с ними работать и окупать эти гео. Когда они научатся, это будут потенциально очень интересные страны, в которые мы стопроцентно будем заходить с полными силами. То есть я выбираю по параметрам.

Майк: Отлично. Можешь уточнить такой момент: для вас гео, где множество классических операторов, в основном европейские тир-1 - это плюс или минус?

Дмитрий: Без разницы, наверное.

Майк: То есть вы готовы заливать туда, где люди про партнёрки не особо знают, про постбэки и так далее? Есть классические гео, где много олдовых операторов. Например, в Бразилии сейчас таких много: открываются казино или беттинги без своих партнёрок, без афф-менеджеров, с костыльным продуктом. В тир-1 такого тоже много.

Дмитрий: Мы смотрим, у каких продуктов, которых мы знаем, есть маркетинговый потенциал. У нас их огромное количество, в том числе благодаря медийке. Мы понимаем, кто из них готов работать с тем или иным гео в большом объёме, либо потенциально, либо уже сейчас. С такими гео мы и работаем. А то, что ты говоришь, что в гео сидят только локалы или не пускают офшорку - вряд ли с локалками ты построишь такие же взаимоотношения, как с большинством продуктов на рынке, которые работают без локальных лицензий.

Майк: Спасибо за ответ. Денис, тебе слово.

Денис: Спасибо большое. Вопрос попросили адресовать Игорю. Что считается мастхэвом медиабайера? Опиши топ-медиабайера.

Игорь: Это не ко мне вопрос, сто процентов. Я медиабайеров в последний раз набирал и собеседовал года три назад, поэтому сейчас я вам тут наговорю.

Денис: Ну, давайте тогда вопрос Диме. Дима, опиши топ-медиабайера.

Дмитрий: Он должен работать со стрессом и не опускать руки, когда что-то не получается. Это важно. Как правило, деньги в этой сфере долгие. Чтобы к чему-то прийти, нужно сидеть и работать. Важна усидчивость и, кстати, отсутствие азарта. Азартные ребята - это бомба замедленного действия. Азарт - это дофамин, а потом за дофамином у тебя руки опускаются, и ты такой грустненький. Я говорю про системность, а не про импульсивные вещи. Классно, когда ты системный и понимаешь, что у тебя есть определённая стратегия, будь ты руководитель, сотрудник, байер или ассистент. Стратегия может быть даже у ассистента: например, его жизненный путь - за ближайшие полгода стать полноценным медиабайером, и он двигается в рамках этой стратегии. Я предпочитаю системных людей с системным подходом. Азарт - это немного другое.

Денис: Отлично, хорошо. Идём дальше. Какие сложности часто встречаются в коллективе? Как понять, что можешь доверять сотруднику и делегировать часть задач?

Дмитрий: Могу ответить по поводу доверия. Ты в любом случае заранее не можешь знать, покажет ли себя человек хорошо на той или иной позиции. Поэтому доверять - это всегда риски. Сильным кадрам всегда важны софт-скиллы, они безумно важны, не менее, чем харды. Нужно пробовать. Если человек является претендентом на новую роль, ты должен пробовать и проверять. В любом случае, бизнес - это про делегирование, а делегирование - это про риски. Человек может тебя подставить, пропасть, накосячить. Это нужно просто всегда иметь в виду.

Денис: Игорь, скажи, пожалуйста, у тебя в команде за весь твой опыт были моменты, когда крутые ребята ссорились? Что-то не поделили, бывает же: «он у меня что-то взял» и так далее. Когда крутые ребята ругаются, и вроде бы всё было нормально, профит есть, но возникает внутренний конфликт человеческого характера.

Игорь: Со своей стороны я обычно выслушиваю первую и вторую сторону, потом сижу и думаю, кто прав, кто виноват. Но самое адекватное - это посадить всех троих за стол переговоров. Во-первых, остудить страсти, если они накалены. Подобное бывало. И говорить: «Давайте решим этот вопрос все вместе». Часто бывает, что друг на друга держат зло, но в лицо этого не говорят. Один думает: «Этот у меня что-то украл», а другой… ну, ты понимаешь. Начинается: «У меня были наработки, он у меня их стырил, почему так происходит в команде?». Такое бывало давно, но мы это решали. На самом деле, есть ценность команды и компании. Если есть подобные кейсы, где кто-то у кого-то что-то подсмотрел и посчитал, что его прибыль украли, то нужно помнить, что в какой-то момент команда точно так же делится с ним информацией. Тот кейс мы решали так: условно говоря, ничего страшного, мы тут команда и сидим друг за друга, пытаемся сделать так, чтобы каждый заработал больше. Если ты знаешь тему, давай рассказывай, мы же тебе это показывали. На тот момент мы с тем человеком попрощались, потому что он всё-таки не захотел рассказывать, а это вызвало резонанс. Возникла ситуация: почему он может сидеть и молчать, а мы должны на планёрках рассказывать друг другу, куда лучше нажать?

Денис: Да, бывало у нас такое тоже. Особенно, знаешь, когда у них не получается, они говорят: «Блин, кто бы помог?», а как только у них что-то цепляется, они начинают: «Не, не, он не…». Короче, классика. Классика. Ещё вопросик. Какая позиция в баинге подходит новичку, чтобы попасть в команду? Может, есть позиция с более низким порогом вхождения?Мне кажется, сейчас владение источником - это уже что-то. Если умеешь заливать хотя бы в минус, это уже низкий порог входа, нет?

Дмитрий: Ассистент - самая такая позиция с минимальным порогом, как раньше был фармер, которому нужно было просто по мануалу делать аккаунты.

Денис: То есть ты хочешь сказать, что ассистент абсолютно без опыта может попасть?

Димитрий: Мы берём. Брали. У нас есть успешные кейсы, где ассистентами становились люди вообще без опыта. Например, у одного из наших сотрудников с хорошим перформансом ассистентом работает его девушка. У неё, соответственно, никакого опыта не было, но у неё получается хорошо. И даже лучше, чем у ребят, которые приходили ранее с опытом изнутри или с другого источника. Заливать-то нет проблемы, есть проблема именно генерировать. Генерация приходит с опытом, с бэкграундом, с пониманием определённых паттернов мышления.