ЧЕМ АРХИТЕКТОР ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ПРОРАБА, С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ ОБРАЗОВАННОГО ПРОФЕССИОНАЛА?

Статья о прорабах и архитекторах подняла в нашей аудитории очень важный вопрос. При чем поступил он от технологически образованных профессионалов, которые по негласной системе ранжирования относят себя к верхним позициям в списке интеллектуальных профессий. Возникает парадокс. Могут ли люди, работающие с самыми сложными техническими системами в мире, не знать или не замечать чего-то (практически ничего), что не позволяет российским корпорациям реализовывать серийные промышленные проекты?

Отвечая на этот вопрос, я должен задать встречный. Как быстро объяснить людям, не имеющим понятия о сложных технических дисциплинах, чего они не знают? Поэтому попрошу отнестись с терпением к моим попыткам объяснить. Начинать учиться ходить во взрослом возрасте очень тяжело.

Одним из симптомов “управленческой слепоты” (позволю себе ввести такой термин) является простота и ограниченность ответов на вопросы, что нужно в сфере управления. Если технопрофи спросить, что необходимо для обеспечения продолжительного полета объекта тяжелее воздуха, то ответ будет очень продолжительным и вариативным: об аэродинамике, газодинамике, термодинамике, о сопротивлении материалов и т.д. Если у этих же людей спросить, что необходимо для повышения эффективности работы промышленного холдинга или отрасли, то ответ будет очень коротким с использованием ограниченного набора слов: Сталин, Берия, или инструмент, который называли все директора академических НИИ во время сессий по стратегическому управлению ОПК, - президентский указ прямого действия. Если вы попытаетесь продвинуться с вопросом о более детальном описании инструмента Сталин или Берия, ничего сложнее слов страх и принуждение вы не получите.

Итак “управленческая слепота” почти всей элиты страны - это очень сложный социальный феномен, относящиеся к группе незнания о том, чего вы не знаете. Столкнувшись с этим явлением лет пятнадцать назад, я очень долго искал способ быстро и энергоэффективно начать подгружать необходимые компетенции, преодолевая, а точнее, не допуская, мощнейшего сопротивления взрослого интеллектуала. Я решил опереться на интеллектуалов с хорошим техническим образованием, которые владеют такими параметрами, как сложность систем, многообразие, целостность, энтропия, инерция и т.д., т.е. тех, чье сознание уже сложно структурировано.

Однажды, объясняя своим клиентам, в чем проблема управления Роскосмосом, как целым, я сказал, что в стране управление не воспринимается как высоко технологическая профессия, то есть мы как общество признаем одни типы сложности и не признаем другие. Все потребовали доказательств. Предположим, что любой проект корпорации состоит из пересечения трех множеств: объектов, людей и идей (по аналогии: протон, электрон и нейтрон). Мы обычно хотим изменения или появления новых объектов (нового самолета или поезда), но объекты не создают себя сами, ими управляют люди, а людьми управляют идеи. Переходя на более системный язык, проект любой корпорации состоит из пересечения трех топов сложности: технической сложности (объекты: здания, станки, транспорт), социо-динамической сложности (людей и их взаимодействия) и концептуальной сложности (идей: себестоимость, конкурентное преимущество, венчурные финансирование). Так вот в современном русском обществе, даже на уровне коллективного бессознательного, признана техническая сложность и не признаны социо-динамическая и концептуальная сложности. Например, генконструктор корпорации в Роскосмосе должен быть доктором наук, со стажем в отрасли не менее лет пятнадцати. Лицензию на разработку летательных аппаратов может получить организация, имеющая в своем составе не менее 40 докторов наук. Любой НИОКР будет предполагать обширное ТЗ с кучей ГОСТов, регламентов и требований к верификации экспериментов. И кого бы вы не спросили об этом бабушку, студента или прокурора, каждый ответит, что так и должно быть. И назначать в такие места людей без знания технической сложности - это глупость или преступление. На вопрос, кто разработал стратегию данной корпорации, вы услышите малознакомую даже сотрудникам корпорации фамилию человека из третьего-четвертого эшелона управления. Читать эту стратегию никто не будет, а уж руководствоваться ею в организации деятельности корпорации, даже мысли не возникнет. И ни прокурор, ни студент, ни бабушка не скажут вам, что это глупость или преступление.

Таким образом в проектах современных русских корпораций отсутствует осознанное управление двумя сложностями из трех. В результате в русских промышленных проектах повсеместно наблюдается значительное переинвестирование в техническую сложность (оборудование, здание, инфраструктура) и недоинвестирование в социо-динамическую сложность (приобретение и подготовку высококвалифицированных кадров, организации системы продаж и постпродажного обслуживания) и концептуальную сложность (разработка бизнес-моделей корпорации, управление сложностью, прогнозирование в ситуации растущей неопределенности). Например, после недавнего переоснащения ОПК, загрузка нового прекрасного высокотехнологичного оборудования в среднем не превышает 15%. При этом тотальное недоинвестирование в приобретение высококлассных операторов 5-ти координатных станков, в программное обеспечение для них, пересмотр и отладку новых производственных процессов, в приобретение технологического консалтинга. При этом даже прокуратура не возразит против станков, которые дают 15% эффективности. Ведь станок, как объект, куплен правильно и соответствует ТЗ и условиям контракта. А вот попробуйте потратить сопоставимые средства на инженерный софт, на привлечение команды высокооплачиваемых профессионалов из ИТ, приобрести услуги технологического консалтинга, и уголовное дело на вас откроется немедленно. Потому, что траты на техническую сложность оправданы и узаконены, а траты на всякую фигню (два других топа сложности) - это глупость и преступление и вас осудят даже ваши коллеги. 

Вы скажете, Сергей, всякой теории тут развел, а конкретные факты и примеры где? Обращусь снова к опыту “Ильюшина”. Молодой современный энергичный руководитель направления Ил-96 спросил меня. Сергей, а почему нет спроса на Ил-96, ведь цена его в два раза ниже, чем у конкурентов, а технические параметры сопоставимы? Сопоставимость технических параметров - это технологическая сложность. Сравним социо-динамическую сложность проектов. К ней относятся, например, система продаж и постпродажного обслуживания. Странно же не включать в свой проект людей, которые приобрели у вас самолет, будут эксплуатировать его 20 лет, будут заказывать у вас новые самолеты и сравнивать с конкурентами (не хочу никого огорчать, но конкуренты и самого “Ильюшина” и авиакомпаний, купившей его самолеты, входят в социо-динамическую сложность проекта). В корпорации Боинг на 100 тысяч сотрудников (конструкторов, рабочих, управленцев) приходится 20 тысяч специалистов в департаменте продаж и пост продажного обслуживания, то есть 1 к 5. В Эйрбасе соотношение 1 к 10. На заводе, выпускающем Ил-96, работают 7500 человек, из них в системе ППО -17 человек (1 к 441), вместо 1500 по соотношению Боинга.

Продолжу про спрос на ИЛ-96. Я спросил своего собеседника, много ли он видел в Москве машин американских производителей. Ответ отрицательный. Почему? Ведь многие из них красиво выглядят и стоят дешевле немецких или корейских. Ответ простой, мало машин -это мало сервисов, это более долгий срок ожидания ремонта, это более дорогие запчасти. И это маленький вторичный рынок, сложно будет продать машину. Это аппарат, который стоит всего 20 тысяч долларов и ты будешь ездить на нем 3-5 лет. А что с самолетом, который стоит сотни миллионов долларов и ты будешь эксплуатировать его 20 лет? Я спросил, помнит ли мой собеседник, как лет 15-20 назад на рынок России входил корейский автомобильный концерн Хенде. У него были те же самые проблемы, как он их решил? Боитесь неизвестной марки, боитесь стоимости ремонта - даем гарантию на 3 года или 100 000 км пробега. Потом гарантия увеличилась сначала до 5, а потом и до 7 лет. Боитесь не продать автомобиль через 5-7 лет - даем программу трейд-ин. 

Теперь вернемся к Боингу. Его технические представители постоянно присутствуют в 170 аэропортах мира. Если у вас произошла поломка, Боинг вас поддержит. Из ближайшего хаба-склада запчастей вам доставят все необходимое. Допустим вы не можете ждать, тогда в аэропорту 99% самолетов это Боинг или Эйрбас, то есть у 50% авиакомпаний могут быть дополнительные запчасти. Боинг одолжит их для вас. Россия может производить 3-5 Ил-96 в год. Это означает, что даже через 10 лет в мире будет летать 30-50 самолетов данного типа. Владельцу авиакомпании придется держать запасные части во всех или в большинстве аэропортов. Кроме того техники-ремонтники в аэропортах, умеющие чинить Боинги, могут работать на несколько авиакомпаний одновременно. Техники, умеющие чинить Ил-96, могут работать только на одну авиакомпанию и она будет нести все расходы. Ну и сток запчастей. Новым самолетам (для прорабов - это парадокс) нужны запчасти. При чем вся номенклатура. У Сухого из 140 проданных ССДжет-100 30% простаивают из-за отсутствия запчастей. Оказывается, в социо-динамическую сложность проекта должны входить средства на заблаговременное создание запаса запчастей, производство которых не должно мешать производству новых самолетов. Заканчивая про Ил, я спросил, в каком количестве аэропортов (нет, не мира) России постоянно присутствуют представители “Ильюшина”? Ответ можете легко угадать сами.

Вы спросите, Сергей, а пример концептуальной сложности? Последние месяцы несколько моих клиентов-товарищей спрашивают меня, какую главную задачу им предстоит решить внутри национальных проектов по водородной энергетике или микроэлектронике? Естественно сами они называют множество проблем: забюрократизированность российских корпораций, высокая стоимость денег, дефицит высокопрофессиональных специалистов для выполнения НИОКРов, опасения уголовной ответственности (последние пару десятилетий все риски таких проектов переваливаются на тех, кто решительно действует), негибкость мышления управленческого и технологического персонала, неверие в возможность удачных проектов. Я же называю проблему, которая мне кажется беспрецедентно сложной: создание бизнес-моделей новых предприятий, которые будут реализовывать эти проекты. Бизнес-модели? Товарищи по-проще с иронией спрашивают, это куда бабло девать что-ли? Товарищи по-начитанее говорят, что бизнес-модели не создают, они сами получаются в уже построенных компаниях. Самые знающие сообщают, что все бизнес-модели уже созданы и надо просто выбрать подходящий тип.

Бизнес-модель - это концепция. Она состоит из четырех элементов. 1. Ценностное предложение. Продукт, который помогает покупателям более эффективно, удобно и экономично выполнять стоящую перед ними задачу. 2. Ресурсы. Люди, технологии, объекты, мощности, оборудование, бренды и денежные потоки, которые необходимы, чтобы доставить ценностное предложение целевому потребителю. 3. Процессы. Методы коллективной деятельности по решению возникающих задач системным образом: тренинги, НИОКРы, производство, осмечивание, планирование и т.д. 4. Коммерческая формула. Необходимые активы, структура постоянных затрат, маржа и скорость оборота активов для покрытия всего перечисленного. Фактически у любой компании достаточно долго и финансово успешно существующей есть бизнес-модель. Компании, которые быстро умирают или живут в долгах и упадке только за счет внешней поддержки - бизнес-модели не имеют. Возьмем “Ильюшин”. Сегодня у него нет бизнес-модели. Ценностное предложение - неполное, нет гарантированной поставки самолетов, которые позволяли бы покупателям (авиакомпаниям) более эффективно, удобно и экономично выполнять стоящую перед ними задачу. Ресурсы явно недостаточны. Нет финансово здоровой отлаженной системы поставщиков компонентов. Нет системы постпродажного обслуживания с присутствием в крупных аэропортах. Нет запасов запчастей. Процессы - неполноценные. Серийное производство неорганизованно, планирование носит формальный характер, а осмечивание - ошибочный. Коммерческая формула отсутствует, или, скажем так, присутствует в искаженной форме - получение средств от государства под разработку конструкторской документации на самолеты, которые никогда не будут производиться серийно. Если применить концепцию бизнес-модели к проекту “Сфера”, то мы тоже увидим - получение средств от государства под конструкторскую документацию системы, которая не будет реализована. 

Фактически бизнес-модель - это минимально достаточная социо-динамическая и техническая сложность проекта, позволяющая ему себя системно воспроизводить. Но на этом вопрос не исчерпан. Что является ключевым звеном в бизнес-модели? Конкурентное преимущество. Например, разные корпорации имели бизнес-модель массового производителя персональных компьютеров, которые во многом похожи, но корпорация Dell имела свое конкурентное преимущество. Ее основатель Майкл Делл - математик, так организовал производственные и логистические процессы, что на пике своего развития у корпорации Dell при годовом обороте в 50 миллиардов долларов был склад компонентов площадью 100 квадратных метров.

А что лежит в основе конкурентного преимущества? Корневая компетенция - способности или знания сотрудников корпорации, которые накоплены годами эффективной деятельности и которые тяжело скопировать конкурентам. А что лежит в основе корневой компетенции? Динамические способности коллектива корпорации или его способность к трансформации, то есть способность воспринимать новые вызовы, разрабатывать новые системы взаимоотношений и процессов в коллективе, и реализовывать их на практике трансформируя свою корневую компетенцию. 

Сергей, а какое это имеет отношение к вопросу ваших клиентов о национальных проектах? На пути к сложнейшей задаче создания бизнес-моделей новых предприятий в водородной энергетике или микроэлектроники я вижу первое фундаментальное препятствие - низкие динамические способности коллективов отечественных корпораций и особенно управленческих команд. Поэтому своим клиентам я впервую очередь предлагаю помощь в создании команды управленцев с высокими динамическими способностями.

Я попытался ответить на вопрос, чем главный архитектор отличается от прораба, чем можно заменить мемы Сталин и Берия в русском управлении. Я попытался показать, что устройство успешного промышленного проекта корпорации - не менее сложно, чем устройство турбо-реактивного двигателя. По аналогии с высшим техническим образованием, где человека нельзя подпускать к конструированию, если он не сдал Сопромат (сопротивление материалов), я считаю невозможным допускать к управлению людей, не сдавших Сопролюд (сопротивление людей- социо-динамическая сложность) и Сопрокон (сопротивление концепций - концептуальная сложность).