Cómo hacer un coche
CURVA TRES. CÓMO HACER UN AN 881
Página 12 de 30
Lo que no sabíamos era que ese cuarto puesto en México sería el único momento en el que el coche mostraría el rendimiento real de toda la temporada. Y es que no pudimos encontrar el «punto justo». Era inconsistente, difícil de conducir; los pilotos se quejaban del equilibrio y nunca sabían lo que iba a hacer el coche a continuación, lo cual es desastroso para un piloto. Si no pueden estar seguros de cómo se comportará el coche, no pueden llevarlo al límite y se crea un círculo vicioso. El piloto pierde la confianza, conduce más lento y el rendimiento es aún peor.
En resumidas cuentas, no entendíamos por qué estaba tan mal. Llevamos a cabo pruebas de deflexión. Pruebas de torsión. Todo parecía correcto. La distribución de la carga era la esperada, la geometría de la suspensión era similar a la del 881.
Iba bien en el túnel de viento…
Me perdonaréis que no repase cada evento de 1989 con gran detalle, pero es que se reduce a una serie de retiradas y carreras lentas, y con cada carrera que pasaba mi estrella se empañaba, de ser el flamante chico maravilla pasé a ser el tío de un solo éxito, un «hombre de ayer».10 A la prensa le gusta ser sensacionalista y les vino como anillo al dedo para su rutina de «te glorifico y luego te destruyo». Algunos de esos artículos fueron bastante hirientes. Desde entonces, he tratado de mantener un perfil bajo en los medios; después de todo, la mejor forma de evitar una crítica negativa en la prensa es no tener ninguna crítica.
A nivel profesional y personal, 1989 fue un año para olvidar, un annus horribilis. Pero ¿qué podíamos hacer para la temporada de 1990? A finales de 1989, por fin estábamos empezando a hacer que el coche fuera más fiable, pero desde el punto de vista del rendimiento no conseguíamos entenderlo, no lográbamos que rindiera, y para ahondar más en la herida, muchos equipos habían copiado características del 881, especialmente el morro levantado y el monocasco en forma de V, y ahora nos estaban liquidando.
CAPÍTULO 28
Los túneles de viento han cambiado a lo largo de los años. Hoy en día contamos con unos recursos y una capacidad de computación capaces de implementar técnicas de correlación que comparan el rendimiento del coche en el túnel de viento con la manera en que se comporta en la pista. Hay sensores específicos para medir cargas aerodinámicas, así como la altura de marcha, guiñada, balanceo, ángulo de dirección, dirección del viento, etc. Tenemos transductores que miden la presión sobre las diversas superficies aerodinámicas del coche para ver si alguna de ellas se comporta mal o se comporta de manera diferente a los valores de la maqueta en el túnel de viento. Esto nos permite crear una idea detallada de si el coche tendrá la misma performance que en el túnel de viento. Es un proceso sofisticado, y la diferencia entre los resultados generalmente es pequeña. Existe un equipo dedicado a la tarea de identificar estas diferencias, para comprenderlas e intentar, mientras la física lo permita, corregirlas.
En aquel entonces, sin embargo, las cosas eran diferentes. Para empezar, el modelo o maqueta era más pequeño (a escala de un tercio en lugar del 60 por ciento actual) y mucho más básico. Consistía en un marco de aluminio revestido con un morro, un chasis y una cubierta de motor de madera, el suelo de aluminio, un difusor de fibra de carbono... Los alerones eran normalmente de madera con endplates de aluminio.
Lo importante era que tuviera la forma correcta, pero, claro, la madera no es tan estable, por lo que la estabilidad de los componentes aerodinámicos en el modelo del túnel de viento y la calidad del acabado superficial no eran muy buenos. Además, los componentes de madera y composite se hacían a mano, con todos los errores que esto puede comportar, mientras que hoy en día se hacen con máquinas controladas por ordenador.
Tampoco teníamos una representación adecuada de los neumáticos. Los de la maqueta estaban hechos de nailon con un poco de espuma pegada al exterior, por lo que no se deformaban de la misma forma que un neumático real. Desde 2005, Pirelli suministra a todos los equipos neumáticos para túnel de viento idénticos a los reales, pero a una escala del 60 por ciento. Están hechos de manera que, cuando se montan en el modelo, se deforman del mismo modo que un neumático real.
En mi opinión, la causa de los problemas de nuestro coche eran estas discrepancias entre el túnel de viento y lo que podríamos llamar la vida real: el tamaño del modelo, las diversas simplificaciones y diferencias entre el modelo del túnel y el coche que teníamos en ese momento.
Hubo mucha discusión sobre lo que había que hacer. ¿Debíamos volver a la mesa de dibujo y esperar tener suerte con un coche nuevo? ¿O debíamos tratar de entender qué estaba pasando con el que teníamos?
Personalmente, no veía el sentido de ir a trabajar en otro coche hasta que comprendiéramos realmente los problemas que habíamos tenido. Fue una decisión un tanto controvertida en ese momento, pero decidí que siguiéramos con nuestro denigrado coche en 1989 e intentáramos entender qué pasaba. Si lo comprendíamos, tendríamos la oportunidad de corregirlo.
Al haber sido tan ineficaces en Mónaco durante dos años seguidos, y debido a la sensación general de que éramos mejores en pistas más suaves, me pregunté si se debería a que el coche era demasiado aerodinámico para el cambio de altura de marcha. Sentí que, a lo mejor, al hacerlo menos sensible, existía una mayor posibilidad de que el coche se comportara como en el túnel de viento.
Así que en el túnel de viento trabajamos la sensibilidad de la altura. Traté de retocar el alerón delantero y el difusor para conseguir que fuera menos sensible, incluso si eso significaba ceder un poco de carga aerodinámica. Traté de simplificar la aerodinámica de la punta alar y el área alrededor de la rueda trasera junto al difusor.
Y ese fue el coche de 1990: el chasis, el motor, la caja de cambios y la suspensión eran iguales; los principales cambios fueron aerodinámicos. En esencia, el coche de 1990 estaba destinado a ser un coche de 1989 «desensibilizado».
A medida que se avecinaba la temporada, fui informando a los ingenieros de competición. Cogimos el coche para su primera prueba en Jerez, en Andalucía, y... no fue mejor. Todo un invierno de trabajo, y tuvimos exactamente los mismos problemas que antes.
Estaba trabajando en mi mesa de dibujo, devanándome los sesos con el coche, cuando uno de los fabricantes de maquetas me preguntó si podía hablar un momento conmigo. Era un buen tío que conocía desde los días de la IndyCar y que, como con muchos de los colegas del equipo, nos habíamos hecho amigos. Había venido a verme para discutir un dibujo. Me había dejado una línea demasiado larga.
—Vaya… —dijo—. Este error no lo hubieras cometido hace un par de años.
Con eso lo dijo todo. El equipo obviamente estaba empezando a perder la confianza en mí. Por otra parte, tal vez mi amistad con tantos miembros de nuestro pequeño equipo se estaba volviendo contraproducente: la familiaridad genera desprecio. Aunque, en el fondo… ¿y si tuviera razón? Quizás estaba patinando. Cometiendo errores. Tal vez finalmente estaban haciendo mella la ruptura con Amanda… los tórridos doce meses de tratar y, sobre todo, de no lograr que el coche funcionara. Tal vez el 881 había sido mi cúspide. Dentro del estanque de la Fórmula 1, tal vez solo era capaz de ser un hombre de un solo éxito.
CAPÍTULO 29
Los hechos se sucedieron rápidamente durante esos primeros meses de 1990.
Antes que nada, hicimos gestiones para utilizar un nuevo túnel de viento. Los equipos se habían cansado de tener que compartir los únicos dos túneles de viento del país (el de Southampton y el del Imperial College de Londres) y habían comenzado a construir túneles propios, pensando que el gasto de capital inicial sería compensado a largo plazo por el ahorro, sin mencionar el beneficio de poder utilizar el túnel siete días a la semana en lugar de una sesión de cinco días una vez al mes.
En 1990, Leyton House era el único equipo que todavía usaba el túnel de viento de Southampton. Nosotros y los estudiantes.
Mientras tanto, Robin Herd, que había vendido March a Akagi en 1989, estaba invirtiendo en nuevas empresas, una de las cuales se dedicaba a construir túneles de viento. Así lo hizo en Brackley, no muy lejos de la sede de Leyton House en Bicester.
La persona a la que Robin consultó para las especificaciones generales del túnel fui yo, y una de mis propuestas fue un sistema de movimiento de la maqueta que permitiera cambiar la altura automáticamente cuando el túnel estaba en funcionamiento. No solo eso, sino que fuera un túnel más grande, por lo que podíamos ir a una maqueta del 40 por ciento, además, por supuesto, de que pudiéramos usarlo todo el tiempo que quisiéramos.
Ese túnel, el Comtec de Brackley, se inauguró a principios de 1990, momento en el cual comenzamos a trasladar nuestras operaciones desde Southampton, así que durante un corto período estuvimos realizando pruebas en ambos túneles.
Hubo una gran diferencia en los resultados: la maqueta al 40 por ciento en el Comtec era aerodinámicamente inestable con una gran pérdida de carga aerodinámica trasera por debajo de una cierta combinación de alturas delantera y trasera. Volvimos al túnel de Southampton. Entonces, por primera vez, en lugar de mirar nuestra maqueta y buscar la respuesta en ella, pusimos nuestra atención en el túnel de viento. Todos los buenos túneles de viento para coches de carreras tenían una cinta transportadora en movimiento, parecida a la del supermercado. El motivo de ello es el marco de referencia. En la vida real, un automóvil pasa a través del aire estacionario y el suelo. En el túnel de viento, el modelo se mantiene estacionario, por lo que, para poder reproducir correctamente la realidad, tanto el aire como el suelo deben moverse a la misma velocidad, independientemente de la maqueta. Debajo de la cinta transportadora debía de haber una placa perforada con muchos agujeros pequeños, con la parte inferior de la placa conectada a una caja de succión. El objetivo era evitar que la baja presión generada bajo el modelo succionara la correa hacia arriba alejándola de la placa. En Southampton, la placa era de aluminio, pero lo que no sabíamos era que debajo de esta había tablas de roble atornilladas, a través de las cuales se habían perforado los agujeros de succión. Con el tiempo, la madera se había arqueado, creando un listón bimaterial. El resultado neto era que el plano de tierra, en vez de ser plano, era ligeramente cóncavo. Esta forma, naturalmente, había descargado el difusor, lo que nos llevó a desarrollar una forma más agresiva que no podía hacer frente a la realidad. Y así, en una vuelta más de tuerca, una de las cosas que nos permitió crear esa forma agresiva fue el mover las marchas de detrás del eje (como estaba el 881) al frente (891/901).
No fue un momento de euforia, porque aún no habíamos encontrado una solución, pero fue un gran alivio. Finalmente, después de doce meses de confusión, presión, depresión y dudas, teníamos una explicación plausible con respecto al comportamiento de nuestro hijo problemático. Y, para acabar de arreglar las cosas, exactamente en ese mismo mes de marzo de 1990 mi vida familiar empezó a experimentar un giro mucho más feliz: había empezado a jugar al squash con una chica, Marigold, y disfrutábamos mucho en compañía uno del otro.
De cualquier modo, otros problemas se estaban gestando en el frente administrativo en Leyton House. Akagi sufría evidentes problemas financieros y había empezado a apretar el cinturón. En realidad, debería decir que nombró a otra persona para que lo apretara en su nombre, y esa persona era un nuevo director financiero con el nombre de Simon Keeble.
No mucho después de eso tuvimos una terrible... iba a decir «carrera» en Brasil, pero en realidad ni a eso llegamos. No nos clasificamos y volvimos a casa con la cola firmemente metida entre las piernas.
Uno de nosotros volvió con algo más que con un mero sentimiento de vergüenza. Después de Brasil, el director del equipo Ian Phillips comenzó a quejarse de dolores de cabeza. Sufría cefaleas que le dejaban ciego y que al principio atribuyó a la migraña. En realidad, resultó que había contraído meningitis, lo que significaba que tenía que pasar los siguientes seis meses en una sala a media luz recuperándose, un tiempo durante el cual Simon Keeble se autodesignó director en funciones.
En serio, si hay una cosa que no se le debería permitir nunca a un director financiero es que se convierta en director de un equipo de carreras, porque los contadores de frijoles, los quieras o los odies, en general tienden a un enfoque a corto plazo, estrecho de miras. Cuando tienes un coche que funciona mal, por ejemplo, lo correcto es aumentar, no reducir los gastos de investigación y esperar a que se busque la vida. Pero, por supuesto, tenía la orden de Akagi: reducir gastos, y eso fue lo que hizo. Su razonamiento era que estábamos tirando el dinero.
Intenté ignorar la política interna y concentrarme en el túnel de viento Comtec (aunque nos costara dinero) para comprender y poder superar los problemas del coche. Pusimos la maqueta en el área de la altura de marcha donde mostraba una gran pérdida de carga aerodinámica posterior y diseminaba el Flow Vis hacia la parte inferior. Esto demostró, como sospechábamos después de la prueba inicial de Comtec, que el difusor quedaba muy separado a esta altura, de forma análoga al calado que sufre un avión si vuela con el morro demasiado levantado. El Flow Vis también mostró debajo del alerón delantero áreas de separación que no habían aparecido en Southampton.
Armado con estos datos, volví a la mesa de dibujo para trabajar en nuevas formas, pasando por el ciclo habitual de dibujo, fabricación, prueba de túnel de viento, análisis de resultados, ciclo siguiente, hasta el momento en que tuviéramos la solución, un nuevo alerón delantero (en realidad, un antiguo alerón que habíamos reutilizado) y un nuevo difusor.
Aun así, mientras pasamos por el ciclo, Simon Keeble no tenía ningún escrúpulo en contactar con otros diseñadores, o en mencionarle a todo el equipo que había pensado en traer a Harvey Postlethwaite para que me reemplazara. A estas alturas, él y yo estábamos en desacuerdo permanente, constantemente a gritos. Yo estaba seguro de que el difusor que estábamos desarrollando iba a ser un paso adelante. Tenía dudas, pero logré persuadirle para gastar el dinero necesario.
En medio de este contexto, Jackie Oliver, el jefe de Arrows, me contactó para ver si me interesaría ir allí como director técnico. Al mismo tiempo, Patrick Head, el director técnico de Williams, también se me acercó para preguntarme si estaría interesado en unirme a ellos como jefe de investigación y desarrollo.
El de Arrows era un cargo más importante y suponía más dinero. Pero había perdido la confianza en mí mismo durante los últimos tiempos y pensé que Williams me proporcionaría la experiencia de un gran equipo ganador de campeonatos, de cómo se utilizan los recursos y cómo se abordan los problemas, la estructura de gestión, etc. Además, pensé que sería una buena idea no estar al mando, con toda la presión que conlleva. Arrows sería como lanzarme al ruedo.
Eché un vistazo a mi situación. Nunca he sido un desertor. No quería salir de Leyton House, del equipo con el que había estado tan involucrado casi desde el principio, especialmente ahora que podía ver la luz al final del túnel (de viento).
Pero, por otro lado, era obvio que el equipo tenía problemas financieros y administrativos. Habíamos perdido nuestro liderazgo general cuando Robin se vendió a Akagi, e Ian todavía estaba muy mal y recluido en su casa. Estaba cansado de pelear con Keeble. Quizás lo más preocupante de todo eran los rumores de que los préstamos asociados con el imperio inmobiliario de Akagi en Tokio tenían problemas con los bancos y que la única razón por la que mantenía el equipo en funcionamiento era porque, de cerrarlo, alertaría a los bancos que comenzarían a investigar más cuidadosamente.
Entonces, con el corazón encogido, el fin de semana anterior al Gran Premio de Francia, llamé a Patrick Head y le dije que me gustaría aceptar su oferta y unirme a Williams.
El lunes, cuando llegué al trabajo, me llamaron de la oficina de Simon Keeble. Este me informó que había contratado a Chris Murphy, un diseñador de Lola, como director técnico, y que Akagi estaba de acuerdo (o al menos eso declaró). Por lo tanto, era libre de aceptar un empleo menor dentro del equipo y «seguir tocando el violín en el túnel de viento» o irme. Efectivamente, me echaban.
Me sentí aliviado de alguna manera, pero fue una sensación extraña volver a la oficina de diseño para informar a mis compañeros, muchos de ellos ya amigos, de que me iba. Recogí mis libros e instrumentos de dibujo, me despedí y me fui. El trayecto de cinco kilómetros del trabajo a casa un lunes por la mañana me pareció surrealista.
Ese fin de semana me senté para ver el Gran Premio de Francia, era la primera vez que se usaba mi nuevo difusor.
CAPÍTULO 30
Desearía haber estado allí. Ivan y Maurício se clasificaron séptimo y décimo respectivamente, lo que era bastante bueno teniendo en cuenta que en México, en la carrera anterior, ni siquiera habíamos llegado a la parrilla.
«Está claro —pensé, desde la comodidad de mi sofá— que el nuevo difusor ha sido una mejora, tal como lo vimos en el túnel de viento de Comtec.»
Ahora, en carrera, la diferencia entre nuestro coche y los otros diez mejores pilotos fue el hecho de que nuestro motor de menor potencia no era tan duro sobre los neumáticos. Por lo tanto, uno de nuestros ingenieros de carrera, Gustav Brunner, decidió eliminar la parada en boxes a mitad de carrera de ambos coches. Todos los demás equipos decidieron que necesitaban detenerse para cambiar neumáticos, pues de lo contrario no llegarían al final, pero Gustav, y hay que agradecérselo eternamente, se dio cuenta de que teníamos posibilidades si corrían sin paradas, y eso fue lo que hicieron.
Ivan y Maurício avanzaron hacia las primeras posiciones y alcanzaron el tercer y cuarto lugar cuando los otros coches comenzaron a detenerse para poner neumáticos nuevos. Y así llegaron a alcanzar el primer y segundo puesto y seguir en esos lugares durante la mayor parte de la carrera.
Un problema de fiabilidad obligó a Maurício a retirarse cuando iba tercero, pero Ivan aún lideraba el Gran Premio de Francia. Como ni siquiera se había clasificado en la carrera anterior y en esta iba en cabeza la mayor parte del tiempo, quizás fue el mayor salto de rendimiento de la historia de la Fórmula 1.
Pero, a menos de tres vueltas, detectó un problema de presión del aceite en las curvas de alta velocidad y tuvo que bajar el ritmo para tratar de salvar el motor y llegar a la línea de meta. En el proceso, lo superó Alain Prost y terminó en segundo lugar.
Hay una foto del podio que lo dice todo. Ayrton, en tercer lugar, con las manos a la espalda y una sonrisa enigmática. Tuvo la suerte de quedar tercero, después de que se retirara Maurício. Alain, en primer lugar, con una sonrisa aún más gélida, sin duda, también se consideraba afortunado de haber conseguido lo que el Autocourse de ese año describió como una «astuta victoria». Y por último Ivan, con el puño en el aire y cara de euforia total. Había liderado la carrera durante 45 vueltas. Había ganado los primeros puntos de la temporada para Leyton House y le había dicho al mundo entero que él y Leyton House habían vuelto.
En cuanto a mí, me sentí orgulloso del resultado y de haber podido resolver un problema que casi había llegado a destruir mi autoestima.
Viví lo que se podría llamar el momento del «qué hubiera pasado si…». Si no hubiera aceptado la oferta de Patrick, y Keeble no me hubiera echado, ¿entonces qué? Estratégicamente esto me hubiese dado un empujón para ignorar a Keeble, pero la verdad es que Keeble estaba allí porque Akagi tenía problemas financieros. Como ya había vivido esto con Fittipaldi y Beatrice Haas, sabía oler las señales.
Como triste nota al margen, Leyton House hizo una temporada poco competitiva en 1991, al final de la cual la sociedad fue liquidada. Akagi fue detenido por la policía, pues estaba implicado en un escándalo con el Banco Fuji. Su socio, Ken
Marrable, se hizo cargo de la empresa y el equipo fue vendido a un consorcio formado por Marrable, Gustav Brunner y otros. Como el nombre de Leyton House salió algo tocado, en 1992 volvieron a llamarse March Formula One y corrieron durante toda esa temporada, pero con una especie de política de puertas giratorias respecto a los pilotos, hasta su eventual disolución a principios de 1993.