Бухгалтерский учет в Ассоциации "Центров поддержки малого и среднего предпринимательства в Калининградской области" - Бухгалтерский учет и аудит отчет по практике

Главная

Бухгалтерский учет и аудит
Бухгалтерский учет в Ассоциации "Центров поддержки малого и среднего предпринимательства в Калининградской области"

Изучение структуры управления Ассоциации "Центров поддержки малого и среднего предпринимательства в Калининградской области". Анализ финансового положения предприятия по данным бухгалтерской отчетности. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Характеристика о прохождении преддипломной практики в Ассоциации "Центров поддержки малого и среднего предпринимательства в Калининградской области" студентки гр. 10-МО Козловской Маргариты Александровны.
Студентка учебной группы 10-МО Козловская М.А, проходила практику работы менеджера в организации Ассоциация "ЦПМСП КО" с 16.02.2015г. по 12.04.2015г.
За время прохождения практики изучила структуру управления и организационную структуру, а также характер его основной деятельности организации, принимала участие в подготовке документов. За этот период проанализировала по данным бухгалтерской и финансовой отчетности финансовое положение предприятия, оценила его финансовую устойчивость, платежеспособность, перспективы развития. Собрала материал для написания выпускной квалификационной работы.
Студентка добросовестно и своевременно выполняла все получаемые ей задания, а также оказывала активную помощь в устранении ошибок. В отношении профессиональных качеств проявила себя как человек целеустремленный, компетентный, исполнительный, аккуратный, ответственно относится к порученным заданиям. Умело применяет теоретические знания, полученные в период обучения в практической деятельности, внимательна при работе с документами, легко ориентируется в их содержании. Владеет навыками работы за компьютером, которые использовала при составлении различных документов. В межличностных отношениях вежлива, общительна, легко приспосабливается к работе в коллективе.
управление финансовый бухгалтерский отчетность
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии развития некоммерческой организации
1.1 Сущность и понятие стратегии некоммерческой организации
1.2 Правила и процедуры разработки стратегии в организации
1.3 Методы и виды стратегического анализа
1.4 Эффективность некоммерческих организаций
2.1 Обзор литературных источников, отчетных и плановых материалов
2.2 Практические аспекты проблем, которые решаются в данной организации
2.3 Краткая характеристика организации
2.4 Анализ системы планирования организации
3.1 Анализ финансового состояния организации
3.2 Анализ маркетинговой деятельности организации
3.3 Индивидуальная часть (разделы темы исследования)
Преддипломная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов. Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации, углубление полученных знаний за период обучения в вузе, закрепление практических навыков управленческой работы по анализу экономических и финансовых показателей и принятий управленческих решений.
- научится собирать и анализировать экономическую, финансовую и маркетинговую информацию;
- изучение спектра предоставляемых услуг, оказываемых ООО "Ассоциация ЦПМСП КО "
- анализ среды, в которой функционирует предприятие;
- изучение опыта проектного управления и технико-экономического обоснования проектов в организации.
Основной целью преддипломной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения в ВУЗе. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности за период прохождения практики и анализ основных экономических и финансовых показателей.
Данный отчет состоит из введения, заключения, списка использованных источников и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.
Место прохождения практики ООО "Ассоциация ЦПМСП КО". Информационной базой для составления отчета по преддипломной практике являются учебные пособия, нормативно-правовые акты и законы, а также материалы, представленные в период прохождения практики в ООО "Ассоциация ЦПМСП КО ".
Во время прохождения преддипломной практики я получила огромный опыт, увидела реальные примеры лидеров, которые умеют управлять некоммерческой организацией. Также я познакомилась с очень интересными людьми: успешными директорами предприятий, профессиональными специалистами и бухгалтерами. Я считаю, что приобретенный за время работы опыт поможет в дальнейшем обучении, трудоустройстве. Все основные выводы и результаты моей работы нашли отражение в данном отчете по преддипломной практике.
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии развития некоммерческой организации
1.1 Сущность и понятие стратегии некоммерческой организации
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Существует четыре основных типа стратегий. [5, с.64]:
1) Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2) Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3) Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4) Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. "Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Некоммерческая организация (НКО) - это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности. [6, с.106 ]
Это общее определение, и охватывает многие организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. Некоммерческие организации - это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей (как, например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).Значительная часть подобных организаций не ставит перед собой цели получения прибыли.
Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.
Однако, ошибочно полагать, что стратегическое управление в некоммерческих организациях проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры некоммерческих организаций работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством.
Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.
Таким образом, стратегический менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт со стратегическим менеджментом фирмы, однако имеются и отличия.
С точки зрения целей, отличия определяются, прежде всего, спецификой требований, стоящих перед организациями двух разных типов. Если цели фирмы представлены количественно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размытыми, изменяющимися, конфликтующими и неоперационализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае используют "вторичные индикаторы" -- косвенные показатели, характеризующие деятельность организации.
Эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырех подходов:
4) подхода с позиций стейкхолдеров.
Некоммерческие организации, как правило, финансируются из внешних источников. Их самостоятельность в составлении бюджета и распределении бюджетных средств ограничена. Это сужает возможность выбора альтернативы стратегического развития. Часто решения в этом случае основываются не на коммерческих соображениях, а на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров. [13, с.305]
Особенность стратегического процесса в некоммерческих организациях определяется также спецификой свойственных им отношений власти, они определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью руководителей организации от такого влияния. Отсюда главная функция топ-менеджмента в НКО - посредническая.
Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно в организациях так называемого "публичного сектора" и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Можно выделить два метода:
1) метод анализа затрат -- выгод (АЗВ);
2) метод анализа по предельным затратам (АПЗ).
Как уже указывалось, цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых задач и определяются миссией организации. Это положение является общим как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. Миссии НКО, в отличие от корпоративных, часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы. Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправках необходимо информировать административные органы правительства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли организация служить общественным интересам или нет. [15, с.224]
Различия целей организаций двух типов являются существенными, и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению коммерческой организацией и НКО (таблица 1).
Таблица 1- Различие целей коммерческой и некоммерческой организации.
Перечень представленных показателей дает информацию о специфике НКО. Это дает возможность сосредоточиться на особенностях и целях данной организации, а так же выявить наиболее грамотную стратегию развития.
1.2 Правила и процедуры разработки стратегии в организации
Стратегия организации - это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По своей сути, стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [8, с.569]
Правила разработки стратегии играют большую роль в стратегическом управлении организацией. Но, в отличие от стратегии в явном виде, они не имеют целевого начала. Правила носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции.
Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации, какой - то определенной стратегии, или же для обеспечения достижения какой - то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.
Процедуры, в отличие от правил описывают действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.
При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:
* Интересы и отношение высшего руководства.
* Степень зависимости от внешней cpeды.
* Сильные и слабые стороны фирмы зачacтyю мoгyт игpaть peшaющyю poль пpи выбope cтpaтeгии pocтa фиpмы.
1.3 Методы и виды стратегического анализа
Стратегический анализ, проводится, как правило, в несколько этапов:
1) анализ внутренней среды организации;
2) анализ внешней среды организации;
3) анализ потенциала и климата (оценка стратегической позиции организации)
Первые два этапа стратегического анализа -- выявление миссии и цели, следующие три -- изучение среды фирмы. Проводится анализ внутренней и внешней среды. Анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.
В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны -- это возможные ключевые факторы успеха.
Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.
Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала и климата дает основной результат аналитической стадии -- значение стратегической позиции предприятия. [18, с.400]
Стратегическая позиция предприятия -- всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции на стратегическую активность даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом.
Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы.
При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.
Заключительным этапом является использование метода SWOT-анализа, который обобщает большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.
Один из методов стратегического анализа - анализ разрыва. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его. Конкретное применение анализа разрыва означает следующее: определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж); выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;
1.4 Эффективность некоммерческих организаций
НКО не выплачивают дивидендов и не дают коммерческих выгод своим учредителям и стейкхолдерам, не означает, что руководители НКО не должны заботиться об эффективности работы своей организации. В противном случае НКО прекратится в источник благотворительности или обогащения отдельных лиц (например, за счет выплаты сотрудникам и экспертам чрезмерно больших гонораров, вознаграждений, премий и т.п.). Отсутствие внимания к эффективности, в конечном счете, достаточно быстро может привести к состоянию финансового кризиса, если НКО впустую расходует ресурсы, которые могли бы быть потрачены на удовлетворение других общественных потребностей.
Поскольку проблема оценки эффективности НКО состоит в измерении объема предоставляемых услуг на выходе, что сделать численно весьма сложно, внимание смещается к измерению и контролю издержек на входе. В английском языке существуют два термина -- efficiency и effectiveness, словарные эквиваленты которых одинаковы -- "эффективность". Однако между этими терминами существует содержательное различие: efficiency обычно относится к использованию средств (ресурсов), в то время как effectiveness (результативность) имеет отношение к организационным целям. Таким образом, организации могут быть очень эффективными, но абсолютно нерезультативными. Например, предположим, что фирма делает механические калькуляторы. Путем использования наиболее прогрессивных методов производства фирма достигает очень низкой себестоимости по сравнению с другими фирмами, выпускающими аналогичную продукцию (т.е. работает эффективно), однако, поскольку нет желающих покупать механические калькуляторы, фирма не получает прибыли (следовательно, работает нерезультативно). Легко представить себе и другие примеры, но эффективная организация не может не быть результативной: о более или менее эффективном использовании ресурсов речь может идти только в том случае, когда организационные цели достигаются. Таким образом, эффективность является понятием, свободным от ценности.
Рассматривая конкретные методы оценки эффективности управления, ориентируясь, главным образом, на коммерческие организации:
6) способность к привлечению, развитию высококачественных человеческих ресурсов;
7) ответственность перед обществом и окружающей средой;
8) широкое использование активов компании.
Очевидно, данный список можно было бы и продолжить. Некоторые из этих критериев (например, 1, 3, 6, 7) подходят и дин оценки эффективности НКО. Но даже для коммерческих организаций не существует одного или нескольких определенных и признаваемых всеми исследователями критериев оценки эффективности. Тем более это справедливо для НКО, различия между которыми глубже и существеннее, чем между коммерческими организациями. Отсюда следует, что для каждого типа НКО (а иногда даже для каждой конкретной организации) необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности. [19, с.287]
Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки (стейкхолдеров).
1) Целевой подход. Он основывается на утверждении, что вес критерии эффективности организации прямо или косвенно связаны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопределенные и размытые цели, свойственные НКО, затрудняют построение иерархии целей, выделение главной, определяющей. Для коммерческой организации главные цели связаны с производством и эффективность определяется как отношение издержек к прибыли или коэффициентами рентабельности. Целевой подход, являющийся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффективности НКО.
2) Процессный подход. Для оценки эффективности с позиций этого подхода внимание уделяется социальным процессам в организации -- мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. Здесь в наибольшей степени проявляется связь эффективности с использованием человеческих ресурсов организации. Однако концентрация усилий руководства НКО на повышении эффективности за счет совершенствования внутриорганизационных процессов может привести к ситуации, когда все усилия направляются на создание комфортной обстановки на рабочем месте для персонала организации, снижения конфликтности любой ценой и замкнутости в рамках внутриорганизационных человеческих проблем.
3) Ресурсный подход. Этот подход связывает эффективность с рациональным потреблением ресурсов. В отличие от двух предшествующих он направлен на учет изменений в общественном мнении во внешней среде, в том числе политических и социальных факторов, и поддерживаемых социальными группами ценностей. Ресурсы, потребляемые НКО, всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с умением находить новые источники поступления ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерческих организаций, в случае НКО может привести к ослаблению внимания к текущей, оперативной деятельности и заявленным стратегическим целям. Так, например, общественная организация (Центр, занимающийся реабилитацией наркоманов) не будет заинтересована в их сокращении, так как финансирование деятельности организации (Центра) определяется количеством поступивших на излечение наркоманов.
4) Подход с позиций стейкхолдеров. Этот подход к оценке эффективности НКО пытается преодолеть ограниченность первых трех. В данном случае эффективность определяется как способность удовлетворять потребности и ожидания максимального количества стейкхолдеров организации -- спонсоров, представителей общественности, экологических организаций, церковных общин, профсоюзов, общественных объединений и т.д. Такое понимание эффективности является почти основным для муниципальных организаций (например, районных управ), многих организаций государственного управления, общественно-политических объединений и ряда других; провозглашающих в качестве своей основной цели служение общественным интересам. Организации с таким подходом понятия эффективности обычно испытывают трудности в определении иерархии целей, так как последние определяются взаимоотношениями со стейкхолдерами, которые, в свою очередь, могут характеризоваться меняющейся во времени степенью их значимости. Стратегия НКО в этом случае будет строиться на определении предпочтительных целей и называется стратегией вынужденной оптимизации. Если организация концентрирует внимание на удовлетворении интересов внешних стейкхолдеров, то это может привести к игнорированию требований процессного подхода и, как следствие, ухудшению внутриорганизационного климата. Поэтому было бы неверным утверждать, что интересы внутренних стейкхолдеров не имеют значения при планировании и реализации стратегии НКО. Сочетать эти противоположные требования при планировании стратегии позволяет знание того, что интересами и, следовательно, поведением внутренних стейкхолдеров можно управлять, а на интересы внешних -- преимущественно реагировать.
2.1 Обзор литературных источников, отчетных и плановых материалов
Мною были изучены следующие материалы по ООО "Ассоциация ЦПМСП КО":
- Финансовая отчетность организации
- Показатели об эффективности организации
- Структура деятельности организации
Так же было проведено анкетирование по деятельности всех центров поддержки предпринимательства в таких городах как: Мамоново, Балтийск, Гусев, Гвардейск ,Черняховск ,Зеленоградск ,Советск ,Озерск.
Из данных анкеты можно сделать следующие выводы:
1- В каждом офисе города работает в среднем 3-4 человека. Из них большинство имеет возраст от 25 до 45 лет.
2- Количество мероприятия, проводимых организацией в среднем доходит до 50, например:
Таблица 2 - Мероприятия представителей Ассоциации.
Обучение: "1С. Управление небольшой фирмой 8", "1С. Бухгалтерия;
Региональный конкурс бизнес проектов "Лучшая идея для малой территории";
Конференция : "Бизнес вне границ" (2 шт.)
Курсы по написанию бизнес планов; Информационные семинары: "Изменения в Налоговом Законодательстве на 2014 год", (Страхование жизни - защита и накопление)
Участие в 8-ми образовательных мероприятиях, организованных в Калининградской области, с целью повышения уровня профессионализма сотрудников Фонда.
-Участие в планировании и организации Олимпиады по предпринимательству для школьников "Создай свое дело".
- Участие в V Форуме регионов-партнеров Калининградской области 3-6 июня 2013 года для участия в совместной деятельности.
- Участие в организации мероприятия "Международного Фестиваля исторической музыки и реконструкции "Народы Балтии".
- Участие в международном мероприятии "Балтийский Артек". - Участие в круглом столе, приуроченном ко Дню работника сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности 09.10.2013 г.
2014: - Участие 10.10.2014 г. в круглом столе "Права предпринимателей" с Уполномоченным по защите прав предпринимателей Г. Я. Дыхановым )
(-свыше 2 500 консультационных услуг (устных и письменных) по правовым, экономическим, налоговым, финансовым и др. вопросам; -1 000 - информационных услуг; -маркетинговая информация и консультационная помощь в создании бизнеса для безработных граждан - свыше 220 человек; -проведено свыше 120 семинаров, модульные тренинги (каждый из 9 семинаров), коучинги для начинающих предпринимателей, мастер-классы для школьников и студентов: "Как жить и работать в условиях кризиса", "Финансы для не финансистов", "Деньги. Как привлечь и удержать", "Как вести успешный бизнес", "10 золотых правил для успеха", "Основы бизнеспланирования" и др.; -создано порядка 200 предприятий (ИП и юридических лиц); -создано свыше 650 рабочих мест; -330 размещений информации на инфо-портале www.fpmp39.ru; -разработано 20 блоков пошаговых памяток по вопросам создания и организации бизнеса, экономическим, юридическим, бухгалтерским и финансовым вопросам; -опубликовано свыше 140 консультаций в рубрике "В помощь предпринимателю" в СМИ; -пропаганда и поддержка предпринимательства - участие в круглых столах и рабочих совещаниях Балтийского муниципального района, заседаниях Совета Депутатов Балтийского муниципального района, в семинарах и совещаниях ФПМП и Правительства Калининградской области, встречи с кандидатами в депутаты различных уровней, предпринимателями, интервью СМИ и пр.; -2008г. - оказание консалтинговых услуг по результатам электронного аукциона субъектам малого предпринимательства в шести муниципальных образованиях Калининградской области по результатам регионального электронного аукциона (Балтийский и Светловский, Правдинский и Багратионовский, Полесский и Гвардейский муниципальные районы); -2007г. - 2010г. - участие в Российско-Датской Программе Содействия экономическому развитию в Калининградской области ; -2014 год реализация благотворительного проекта "Совет мудрейших дачников"; - создание Общественной приемной Уполномоченного по защите прав предпринимателей по Калининградской области и др.
3- Дополнительное финансирование формируется, с помощью привлеченных средств:
1) Гусев (консолидированный бюджет (администрация МО "Гусевский городской округ, контракты) 2014 год: 405 000 руб.)
2) Зеленоградск (1. ФПП КО - 1124100 руб Администрация МО "Зеленоградский район" - 297136 руб.)
Озерск (Участие в международных проектах (через Ассоциацию) - 74 900р. ЦЗН - 130 000р.) Районная программа поддержки МСП - 79 885р.
4)Балтийск (Средства Федерального и Регионального Программ поддержки СМСП-841 тыс.руб. Средства Муниципальной Программы поддержки СМСП -100 тыс.руб. Благотворительная деятельность -100 тыс. руб. Коммерческая деятельность 309 тыс.руб)
4-Проблемы и нерешенные вопросы в различных направлениях деятельности центра:
За 10 лет работы Центра так и не выстроена система, повышающая его финансовую устойчивость
1. Не устойчивые финансово-организационные взаимоотношения с учредителями. 2. Недостаточное обучение и "удержание" кадров. 3. Ограниченный инструментарий поддержки субъектов МСП.)
Опоздание с подписанием договоров и контрактов на проведение к концу года.
Обеспечение справочными системами типа Консультант Плюс, самоустранение администрации г. Мамоново и совета депутатов в работе Центра и игнорирование поддержки предпринимательства, нет программы поддержки предпринимательства в городе.
5 - Каждый из филиалов Ассоциации активно сотрудничает с Администрацией района, государственными структурами и учреждениями, а так же Фондом поддержки предпринимательства Калининградской области.
6 - Анализируя данные анкеты, можно сделать вывод, что каждый филиал Ассоциации оценивает свою ра
Бухгалтерский учет в Ассоциации "Центров поддержки малого и среднего предпринимательства в Калининградской области" отчет по практике. Бухгалтерский учет и аудит.
Реферат: Объединение членов рода Романовых
Реферат по теме Арабо-исламский фактор в радикализации российского мусульманского общества в 90-е годы ХХ века
Реферат: Организация создания сети мини-гостиниц
Сочинение Невский Проспект Гоголь С Цитатами
Контрольная работа: Современные проблемы охраны природы. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа по теме Монополистические тенденции и монополии в рыночной экономике
Курсовая работа: Свинарник на 160 мест
Курсовая работа по теме Использование оригами в педагогической деятельности
Сочинение Рассуждение На Тему Я Педагог Будущего
Курсовая работа по теме Может ли компьютер мыслить
Контрольная работа по теме Первичный бухгалтерский учет
Реферат по теме Средства и методы мышечной релаксации
Реферат На Тему Прогнозирование Временных Рядов
Сочинение На Тему Р Хузин У Окна
Эпоха Дворцовых Переворотов Сочинение По Истории Егэ
Курсовая работа по теме Технико-экономические показатели бумажной фабрики по производству писчей бумаги №1
Реферат: Формулы тригонометрии
Реферат по теме Жизненный цикл информационных систем
Курсовая Работа На Тему Первые Правовые Акты Советской Власти
Job Satisfaction Эссе
Теодор Шванн (1810-1882 гг.) - Биология и естествознание презентация
Потенційно небезпечні фактори професії менеджера - Безопасность жизнедеятельности и охрана труда реферат
Формирование системы безопасности труда и охраны здоровья персонала организации - Безопасность жизнедеятельности и охрана труда курсовая работа