Бригадир всё

Я закрываю Бригадир, но не закрываю для себя PropTech. Я долго предпринимал всё новые попытки разогнать (в смысле скорости) наш стартап. По ходу дела мы изучали рынок, пробовали разные сегменты, разные ценностные предложения, экспериментировали с маркетингом, подходами к продажам, пилотами, акселераторами и многое другое. Все это в моменте давало какое-то оживление, но не переходило в прогнозируемый рост.

Да, у нас были пилотные запуски, у нас были тысячи регистраций, были in-app продажи, в период карантина даже появился какой-то намёк на положительную динамику в b2b продажах. Но каждый раз всё это не взлетало. По разным причинам, что наверное хорошо, потому что каждый раз ошибки были новыми.

О причинах я написал в этом посте. Хочется отрефлексировать 3 года жизни Бригадира и изложить некоторые мысли, которые мне сейчас кажутся очевидными, но тем не менее являются очень важными в построении компании.

Главное - команда

У нас была хорошая команда - выносливая и гибкая. Тем не менее все было не так жизнерадостно, как это обычно описывают в успешных историях.

Про разделение ответственности

В идеале все сооснователи должны отвечать за свою часть проекта. Однако, на самых ранних этапах в разделении не так много смысла. В этот период в стартапе самая большая неопределенность и все должны заниматься всем - общаться с пользователями, собирать прототипы, экспериментировать с маркетингом и так далее.

Если с самого начала пытаться разграничить функциональные зоны ответственности, то это может стать лишней формальностью. В случае сложностей с одной из задач разгребать будет кто-то один, а остальные отмажутся тем, что это не их область и заниматься этим они не умеют и не хотят.

Выглядит это двояко, может показаться что тот, кто не вытягивает свою часть - некомпетентный слабак. Но тут кроется ключевой смысл слова "сооснователь" - человек, который осознаёт себя значимой частью проекта и собственником возможного бизнеса, который готов делать все необходимое для жизни и развития проекта, независимо от своих навыков и формальностей. Учиться приходится всем.

Про личные приоритеты

На большой дистанции личные приоритеты каждого участника будут меняться. Невозможно предугадать как и когда. Факт в том, что за исключением форс-мажоров, вероятность этого начинает расти после 3-5 месяцев от начала проекта. К сожалению не всегда удаётся синхронизироваться и вовремя понять у кого что на уме. Часто этот нюанс вскрывается слишком поздно, когда он начинает явно отражаться на работе.

Из этого следует очень многое - и необходимость максимально точно договариваться "на берегу", и необходимость обновлять договоренности каждые несколько месяцев, оценивать риски, связанные с командой. Пожалуй, если за первые полгода не удалось начать расти по собственным метрикам, то нужно быть готовым закрыть проект в любой из последующих дней. Со 184-го дня люди начинают гореть.

Про развод

На тему того, как вести себя если всё разваливается пишут часто, но расплывчато. Иногда упоминаются вопросы вроде того, как поделить деньги, доли, интеллектуальную собственность и прочее нажитое добро. Однако, делить деньги проще, чем делить оставшиеся в наследство обязательства.

Именно об этом нужно договариваться, когда речь идёт о вопросе "как разводиться будем". Обязательства по текущим договорам, счетам, долгам, клиентам, инвесторам, закрытию или реорганизации компании - это всё придётся разгребать и решать, возможно не один месяц. Много нервотрёпки и дел, которые уже никто не хочет делать. И можно остаться с этим наедине.

А что с продуктом?

Я выбрал интересный, большой рынок. Много ниш и сегментов, действительно есть где развернуться. Однако его специфика и консервативность требует приличных первоначальных ресурсов для построения качественного продукта.

Чтобы продукт стал востребованным, он должен встроиться в существующие бизнес-процессы, а не только решать отдельные задачи. Многие процессы настолько переплетены, что продукт может оказаться не лучшим решением, а просто еще одним инструментом, с которым придётся разбираться и усложнять себе жизнь. В выбранной нами нише продукт должен был покрывать много аспектов бизнеса и MVP нельзя было собрать из говна и палок за пару недель.

Далее все усложняется - нет доверия клиентов по-умолчанию. А в стройке по-умолчанию есть только недоверие. Поэтому продукт должен быть еще и предельно надёжным. Те, кто разочаруются на первых этапах знакомства, уже вряд-ли вернутся.

Даже если удалось справиться с проблемой доверия, то встаёт вопрос масштабирования продаж. Для этого нужны очень показательные, красивые кейсы применения, демонстрирующие полезность продукта в цифрах. Чтобы эти кейсы сформировать, может потребоваться много месяцев работы с метриками, поддержкой продукта и сопровождением клиентов. А когда команда состоит из 5 человек, то очень быстро иссякают ресурсы для такой работы. Просто напросто не хватает рук и времени. Конечно выход есть - высокая цена, которая окупает всё и позволяет заработать. Но это путь к заказной разработке или другим сегментам и форматам. Другая история.

Итак, помимо сложности и надёжности продукта, к ключевым требованиям добавляется снижение порога входа для пользователей. Та еще задачка. В нашем случае у многих даже чётко сформулированной потребности не оказалось. Ушло 2 года(от старта Бригадира), чтобы на рынке просто появилось осознание необходимости инноваций.

В той или иной степени эти проблемы характерны для любого b2b продукта, по своей природе. Тем не менее, мне посчастливилось пройти через весь этот опыт, что сильно повлияло на отношение к построению продуктов для бизнеса и на моё понимание MVP и бережливых методик.

Стартапы гибкие - прогнутся

На протяжении всего проекта у меня нередко возникало чувство, что мы мечемся из стороны в сторону. Пробуем то одно, то другое. Чаще всего находилось оправдание вроде - "это хорошая возможность и она встраивается в наш план, мы же стартап, нужно быть гибкими". Вот это действительно серьезная ошибка основателя, который в конечном итоге принимает ключевые решения.

Проблема в ошибочных ожиданиях и придании слишком большого значения всяким новым возможностям. Гибкость важна, но опасно путать её с мягкостью. Должен быть четкий план по решениям, которые уже приняты. Гибкость - это контролируемое, управляемое свойство и его можно и нужно изменять. Например, определенный уровень гибкости может быть достигнут планированием на короткие этапы по 2-3 месяца. А все возможности и новые обязательства строго откладывать в долгий ящик.

Осознанное выстраивание и контроль коммуникаций, с рациональным подходом к выбору возможностей - один из важнейших навыков основателя.

Это конец

Разумеется это не все ошибки, которые были совершены за время проекта. Даже они не происходили в один момент, а складывались из многих событий на протяжении времени. Я до последнего был уверен в том что получится решить задачу и пройти долину смерти. Не стоит слишком долго тащить дело на голой вере в свои силы.

В конце концов, верить во что-то новое приятнее. А понимание рынка становится более важным фактором и аргументом к тому, чтобы начать заново. Используя опыт попробовать еще раз, ведь ты уже не новичок.

Было проделано много работы и в продукт вложено много сил, времени, да и денег. Но отказ от него не вызывает сожалений и беспокоиться на тему сделанного не приходится, хотя раньше казалось иначе. В сухом остатке ценность представляют знания и понимание рынка, предметной области, знакомства, новые навыки и набитые шишки. Конечно монетизировать это придётся практически с нуля, но возможно цикл будет короче, а время не сложно выразить в деньгах (угу, это я себя так успокаиваю :) ).

Мы долго тянули с закрытием. Как я теперь вижу, было несколько подходящих моментов для этого. И даже последний из них был почти полгода назад, уже тогда сформировалось понимание того, что будет что-то новое, а Бригадир скорее мёртв чем жив. Решиться было тяжело психологически, выработалась привычка к проекту. Возник диссонанс в голове - "я же поставил на это практически всё, как же я могу сдаться". Пришлось пройти все стадии восприятия смерти проекта - отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие. И хотя осознание этого пришло еще на первой стадии, сразу перейти к принятию не получилось, такой парадокс.

Я прошёл этот путь и в конце меня настигло странное чувство пустоты и в тоже время облегчения. Принять смерть стартапа стоит в самом начале. Держать в голове, что так или иначе всё к этому идёт - не важно, будет ли это провал вроде нашего или поглощение стратегическим инвестором. А из всех ключевых решений оставить лишь те, при которых мы либо умрём, либо взлетим.