📖 Бретт Стинбарджер - Психология трейдинга 2.0 - Работают ли мозговые штурмы?

       Пожалуй, из всех техник больше всего с групповой формой креативности ассоциируется мозговой штурм. Это – метод группового взаимодействия, в ходе которого члены группы открыто делятся друг с другом идеями, не подвергая их критике. Одно из традиционных условий мозговых штурмов – полное отсутствие какого-либо цензурирования: группа должна высказать как можно больше идей, как бы безумно они ни звучали, а потом выбрать из них самые перспективные. Тем не менее, Сойер приводит в своей книге исследование, продемонстрировавшее, что мозговые штурмы не всегда позволяют добиться повышения креативности. Во многих случаях испытуемым удавалось достичь гораздо более выдающихся результатов путем индивидуальной генерации идей с их последующим совместным обсуждением и комбинированием. Хотя традиционный мозговой штурм позволяет высказать больше идей, они не всегда оказываются высокого качества. Также в ходе исследований был выявлен любопытный момент: те группы, участники которых фильтровали свои идеи, сосредотачиваясь на наиболее перспективных и креативных, в итоге производили идеи более высокого качества, чем те группы, в которых озвучивались все идеи без разбора. Линкнер в своей книге «Disciplined Dreaming» делится следующим открытием: для повышения креативности требуется не только открытость ума, но и следование определенным правилам. В ходе джазовой импровизации музыканты не могут творить все, что им вздумается. Хотя в использовании ритма, мелодии и гармонии дозволяются эксперименты, в них есть и своя дисциплина.

          Сойер отмечает несколько недостатков традиционных мозговых штурмов, включая периодическое блокирование идей определенных участников из-за того, что другим нужно обработать уже озвученные идеи, и тенденцию групп сосредотачиваться на ограниченном круге тем. Генерация идей широкого диапазона более вероятна при индивидуальных мозговых штурмах. Хороший пример – вышеописанное автоматическое письмо. После этого вполне можно перейти к совместной деятельности – в этом случае группа будет работать с вводными данными более высокого качества. Так индивидуальная креативность может подпитывать групповую.  

          Том Келли, генеральный менеджер дизайнерской фирмы IDEO, утверждает, что мозговой штурм является «религией» его компании. Он описывает семь секретов успешного мозгового штурма:

          1. Заостри внимание. Мозговой штурм лучше всего работает тогда, когда проблема или тема является конкретной и четко сформулированной. Когда внимание группы сосредоточенное, вероятность генерации релевантных и полезных идей растет.

          2. Игривость на уровне правил. Критика и цензура на начальных этапах процесса генерации идей являются препятствием для креативности. Если участники свободно делятся своими идеями, выражая их в креативной манере (как визуально, так и вербально), это стимулирует у группы оригинальное мышление.

          3. Нумеруй свои идеи. Считайте идеи, которые у вас появляются. Можете даже ставить цели по их количеству – например, генерировать по 100 идей в час. Все это может повысить продуктивность мышления группы.

          4. Развивай и запрыгивай. Координаторы процесса мозгового штурма могут отступать на задний план, когда группа погружается в состояние потока, и «запрыгивать» в обсуждение, предлагая новые темы, когда поток замедляется. У потока групповой креативности есть свой импульс, и его вполне можно направлять и усиливать.

          5. Пространство помнит. Очень важно записывать свои идеи и наглядно их выражать – например, с помощью листков бумаги, прикрепленных к стенам переговорной. Это позволяет сгруппировать идеи и задействовать пространственную память участников.

          6. Разминай мышцы своего ума. Разминочные упражнения способствуют групповой креативности и активности. Например, участникам группы можно давать домашние задания. Выполнив их, члены группы смогут обменяться своими точками зрения в начале мозгового штурма. Это помогает извлечь из отведенного времени максимум пользы.

          7. Задействуй физический аспект. Двигайтесь по комнате, создавайте карты идей, рисуйте диаграммы и активно используйте для иллюстрации своей точки зрения различные материалы. Все это способствует свободе и спонтанности потока идей.

          В правилах Келли прослеживается общая тема: успешные мозговые штурмы динамичны. У них есть своя направленность и определенные рамки, но в пределах этих ограничений активной деятельности ничего не мешает. Мозговые штурмы работают потому, что это работа – и потому, что это весело.

***

          Насколько я могу судить, в торговле продуктивность командной работы выше всего тогда, когда личностные и когнитивные динамики членов группы находятся в соответствии. Это – залог позитивной химии и успешных креативных коллабораций.

          Трейдер по имени Кара присоединилась к команде, торгующей товарные рынки, преимущественно ценные металлы и энергоносители. Кара имела богатый опыт рыночных исследований и поддерживала обширную сеть контактов, которая помогала ей оставаться в курсе динамики спроса и предложения. Также она хорошо понимала фьючерсные кривые. Торговля спредовыми сделками ощущалась ей так же комфортно, как торговля направленными позициями. Это было особенно полезно, когда на рынках отсутствовали тренды – Кара могла проводить спредовые сделки и сделки на волатильность, которые не коррелировали с позициями других членов команды.

          Хотя команда отнеслась к Каре достаточно дружелюбно, она быстро столкнулась с фрустрацией. Старшие члены команды редко приходили на запланированные встречи, предпочитая вести неформальные беседы в торговом зале. Исследования, проводимые Карой, не получали подробного обсуждения. Обдуманных комментариев от коллег она тоже почти не получала. Но хуже всего было то, что ее отчеты с торговыми рекомендациями часто игнорировались, поскольку членов команды больше интересовала сама торговля, чем лежащие в ее основе логика и фундамент. С точки зрения креативности это был сущий кошмар: Кара чувствовала, что взаимодействия с командой не несут ей практически никакой пользы. Управляющих больше интересовало то, какие активы сейчас двигаются или находятся в тренде, чем понимание общей экономической картины и фундаментальных данных. С точки зрения личностного (добросовестность против неформальности) и когнитивного (аналитический против интуитивного) стилей между Карой и другими членами команды не было соответствия. Результат – много болтовни в торговом зале и практически полное отсутствие мозговых штурмов.

          Через некоторое время лидеру группы предложили место в другой фирме, причем с возможностью взять с собой своих сотрудников. Кара воспользовалась этим, чтобы перейти в другую команду, состоявшую из одного портфельного управляющего и его трейдера/ассистента, отвечавшего за исполнение сделок. Портфельный управляющий торговал большинство ликвидных макрорынков, но он был рад Каре и ее познаниям товарных рынков, потому что видел в этом возможность для повышения диверсификации. Управляющий был выдающимся аналитиком – он тратил немало времени, читая исследования и встречаясь с экспертами индустрии. Он никогда не открывал позицию, если у нее не было фундаментального тезиса, подтверждающегося поведением цены. Его ассистент имел богатый опыт в техническом анализе. Он отслеживал моменты, когда поведение рынка начинало соответствовать фундаментальным идеям команды.

          Кара обожала слушать рассказы управляющего о фундаментальных макроэкономических драйверах. Вскоре она обнаружила, что начала фильтровать свои идеи, отталкиваясь от того, насколько они соответствуют общим макроэкономическим факторам. Например, она настояла на спредовой сделке Brent-WTI, которая не только укладывалась в фундамент этих нефтяных рынков, но еще и использовала относительную экономическую слабость Европы по отношению к Соединенным Штатам. Мозговые штурмы в этой группе действительно работали, потому что личностные и когнитивные стили ее членов находились в гармонии. Они хорошо друг друга понимали и обладали схожими стилями работы, что способствовало плодотворной генерации идей и сделок.

          Ключевой вывод

          Команда сильна настолько, насколько сильна культура, которую она поддерживает.

          Культура действительно имеет значение. Ценности и стили работы команды формируют взаимодействия и либо способствуют креативной деятельности, либо подрывают ее. В своей книге 2011 года «Disciplined Dreaming» Линкнер приводит семь правил креативной культуры:

          1. Разжигание страсти – продуктивные команды поддерживают чувство общей цели, не забывая о веселье.

          2. Отмечание идей – креативные команды вознаграждают продуктивность признанием и привилегиями.

          3. Содействие автономности – успешные команды поддерживают индивидуальную инициативу и свободу исследований.

          4. Поощрение смелости – хорошо работающие команды вознаграждают рисковые интеллектуальные начинания и свободный обмен мнениями.

          5. Падение в направлении цели – креативные команды поощряют генерацию идей, даже если те не приносят плодов.

          6. Мелкое мышление – когда команды становятся слишком большими, они начинают руководствоваться консенсусом, а не индивидуальными креативными инициативами. Небольшой размер команды способствует внутренним взаимодействиям и «перекрестному опылению» идей.

          7. Максимизация разнообразия – вероятность оригинальных комбинаций идей будет выше, если члены команды обладают разным опытом и уникальными взглядами на рынки.

          Насколько я могу судить, команды уделяют культуре слишком, слишком мало внимания. Они склонны сосредотачиваться на повседневных задачах, совершенно не задумываясь о том, как происходят их внутренние взаимодействия и извлекают ли они из них максимум. Классический пример – совещания. Трейдинговые команды часто устраивают совещания, чтобы обсудить рынки, что само по себе является хорошей идей. Однако совещания часто проводятся без четкого плана и предварительной подготовки. Члены просто по очереди озвучивают свои взгляды, нередко повторяя друг друга. Обсуждений и дискуссий практически не ведется, потому что высказывается слишком мало точек зрения. В некотором смысле подобную деятельность можно назвать противоположностью мозгового штурма. Она не является продуктивной, и команды быстро от нее отказываются, поскольку не видят в ней пользы. 

          Сравните подобные совещания с теми встречами, которые проводит команда Кары. Каждый ее член должен принести на обсуждение хотя бы одну оригинальную идею или опубликованное исследование, причем эта идея или исследование должны иметь непосредственное отношение к текущему портфелю и конкретное торговое применение. В команде поощряется изучение исследований других членов с подчеркиванием ценных аспектов и уязвимостей. Очень часто в ходе дискуссии команда начинает искать дополнительную информацию, которая может подтвердить или опровергнуть какую-то идею или исследование. Совещание не заканчивается до тех пор, пока команда не придет к чему-нибудь новому и полезному. Поэтому ее члены часто приносят на совещание несколько исследований, чтобы «сырьевого материала» точно хватило для генерации оригинальной точки зрения. Все члены с нетерпением ждут встречи, поскольку воспринимают ее как возможность принести пользу своей команде и принять участие в энергичном творческом процессе.

          Конечно, все это возможно только потому, что лидер команды – портфельный управляющий – открыт для новых идей и их свободного обсуждения. Однажды мне довелось присутствовать на совещании в трейдинговой фирме, которой руководил один пожилой управляющий. Он совершенно однозначно изложил свой взгляд на рынки. К мнениям, отличным от его, он отнесся пренебрежительно и даже уничижительно. Годовые премии его ассистентов-аналитиков, присутствующих на совещаниях, определялись им лично. Какой у них был смысл ему перечить? Совещание закончилось ожидаемо – все рукоплескали идеям управляющего. Огромный креативный ресурс остался незадействованным, потому что организационная культура данной команды не вознаграждала автономию и интеллектуальную независимость.

          Когда я прохожу собеседование на должность коуча, я применяю особую стратегию: получив возможность озвучить нестандартный, несоответствующий консенсусу взгляд на трейдинг, коучинг или рынки, я всегда это делаю. На одном из собеседований управляющий сказал мне, что его трейдеры боятся рисков и недостаточно активно задействуют свой капитал. Я предположил, что проблема кроется в политике риск-менеджмента компании, и сказал, что могу предоставить им коучинг на тему структурирования сделок и конструирования портфелей, который повысит их соотношение прибыли к риску. Также я отметил, что можно провести уникальную коллаборацию с сотрудниками риск-менеджмента, в ходе которой мы разработаем и начнем применять стратегии, задействующие капитал более эффективно. Управляющий был удивлен моей идеей и заинтересован в ней. Это дало мне понять, что культура данной компании поощряет в сотрудниках дивергентное мышление и свободный обмен мнениями. Это – важные критерии для оценки организационной культуры.         

          В другой фирме, в которой я однажды проходил собеседование, мне довелось пообщаться с несколькими трейдерами и управляющими. Я указал старшему управляющему на то, что в фирме наблюдается проблема с моралью, вызванная уходом достаточно большого количества новых сотрудников. Управляющий сразу занял оборонительную позицию и быстро ответил, что в его фирме сотрудникам платят за работу, а если какой-то трейдер не в состоянии принять это, то ему здесь не место. Проблема с моралью была вызвана не только увольнением трейдеров, но и тем, как именно оно прошло. Управляющий не захотел обсуждать эту идею. В результате отток талантов продолжался еще целый год. Я был рад, что не стал в ней работать. Как я обнаружил, авторитарная культура является одним из предикторов провала трейдинговых фирм и отдельных команд. Когда инновации и открытый диалог не воспринимаются руководством, организация лишается способности к инновациям, что может стать залогом долгого и мучительного увядания.