📖 Бретт Стинбарджер - Психология трейдинга 2.0 - Многие ли трейдинговые фирмы являются по-настоящему процессно-ориентированными?
Признак процессно-ориентированного бизнеса – это возможность легко нарисовать блок-схему, которая в подробностях описывает, как вводы превращаются в выводы. Джефф, занимающий в сети ресторанов одну из руководящих должностей, мог бы без особых усилий набросать блок-схему, иллюстрирующую путь посетителей через гастрономический процесс. Аналогично любой хороший управляющий отеля в состоянии расписать процессы приема гостей, заселения в убранные комнаты и их обслуживание в течение всего срока пребывания. В больницах тоже есть свои нормы, касающиеся приема пациентов, первоначальных осмотров медсестрами и другими сотрудниками, заполнения амбулаторных карт, сбора анамнеза, общения с пациентами и их выписки.
Каждый аспект бизнеса контролируется в индивидуальном порядке: кухней ресторана руководит шеф-повар; в отеле над горничными стоит специальный менеджер; у частных медицинских практик есть свои бизнес-менеджеры, ответственные за офисные операции. Каждый менеджер отвечает за свою область работы, контролируя исполнение лучших практик и процессов. Однако безупречность и качество обеспечивает не это, а координация различных областей между собой.
Крупным инвестиционным фирмам тоже свойственна подобная дифференциация функций и менеджмента. Одна компания, в которой я работал много лет назад, была устроена следующим образом. Руководящую должность там занимал опытный портфельный управляющий. Под его началом работала целая команда аналитиков-исследователей, отвечающих за разные секторы фондового рынка. Каждая исследовательская команда придерживалась своих собственных процессов, включавших в себя моделирование компаний, которые они отслеживали; совещания с начальством; ведение статистики индустрии и учет новостей; отслеживание рыночных показателей; обновление рекомендаций по покупкам и продажам. Старшие стратеги руководили младшими аналитиками, направляя ход исследовательских процессов. Регулярные совещания обеспечивали эффективное распространение информации между командами. Также старшие стратеги поддерживали контакт с портфельным управляющим, держа его в курсе всех новостей, что помогало ему с принятием торговых решений. Отдельная команда трейдеров-исполнителей отслеживала рынки и акции и обновляла информацию по спросу и предложению по тем активам, по которым у фирмы были открыты позиции. Каждый трейдер отвечал за свой сектор, что обеспечивало быстрое исполнение ордеров.
Бэк-офис и сотрудники бухгалтерии вели учет всех транзакций и отвечали за заимствование акций для коротких продаж. Отдел риск-менеджмента следил за общим портфелем и постоянно меняющейся подверженностью риску. За коммуникацию с клиентами отвечали сотрудники отдела по работе с инвесторами. Они же рекламировали фонд институциональным инвесторам и состоятельным частным лицам. Отдел кадров занимался зарплатами, оформлением пособий, наймом и анализом продуктивности сотрудников. Разбив деятельность фонда на отдельные функциональные области и назначив в каждую из них своих менеджеров, портфельный управляющий получил возможность заниматься инвестициями, практически не отвлекаясь на повседневные потребности бизнеса.
Ключевой вывод
Наличие распорядка не равняется процессной ориентированности.
Хорошая организация, однако, еще не означает, что бизнес является процессно-ориентированным и придерживается лучших практик. Каждый отдел вышеупомянутой фирмы следовал своему распорядку и работал сравнительно гладко. Например, процесс найма – он был хорошо организован! Рекрутеры собирали резюме, сопроводительные письма и послужные списки кандидатов. После этого менеджеры решали, кого пригласить на собеседование. Собеседования тоже координировались рекрутерами. Менеджеры регулярно проводили совещания, на которых анализировали материалы и записи собеседований, решая, кого стоит пригласить на второй раунд. Организационная структура была эффективной – у фонда была возможность в любой момент взглянуть на большое количество перспективных кандидатов и выбрать из них лучших.
Тем не менее, если бы мы присмотрелись к этому бизнесу повнимательнее, мы бы обнаружили, что эффективность процесса найма можно было значительно повысить. Примерно половине новичков не удавалось продержаться до истечения первого двухлетнего контракта. Некоторые из них работали совсем плохо, что приводило к дисциплинарным взысканиям и преждевременным увольнениям. Для менеджеров фонда эти неудачи означали впустую потраченное время и силы. В этом плане они напоминали управляющих ресторанов с низким рейтингом, которым приходилось тушить так много пожаров, что у них просто не оставалось возможности контролировать работу ресторана в режиме реального времени.
Проблема была проста. Она заключалась в том, что ни один отдел не проводил систематических исследований лучших и худших практик. Они рутинизировали свои процессы – которые, однако, не являлись лучшими практиками, нацеленными на постоянное повышение качества. В одном только процессе найма наблюдалось сразу несколько серьезных изъянов:
• В описании вакансий не указывались конкретные квалификационные требования. Оценка квалификации соискателей тоже не проводилась. При найме, например, программистов рекрутеры опирались на их собственные заявления касательно навыков и опыта. Подробных и продуманных проверок их компетентности в различных задачах и языках программирования не проводилось. При найме аналитиков никто не проверял их прошлые исследования.
• Собеседования не были стандартизированы. Разные рекрутеры в разное время задавали разные вопросы, что усложняло сравнение кандидатов на одну и ту же позицию. На решения рекрутеров влияла привлекательность кандидатов. Структурированный метод проверки навыков и опыта кандидатов отсутствовал.
• Менеджеры практически не учитывали внутренние кадровые резервы для закрытия вакансий. В первую очередь это касалось младших аналитиков и менеджеров, которых редко расценивали в качестве кандидатов на более высокие должности. Отсутствие ясных карьерных перспектив для младших сотрудников привело к медленному, но верному падению морали в коллективе.
• Менеджеры не проводили систематического анализа тех решений, которые привели к найму плохих кандидатов. Когда какого-то новичка приходилось уволить, не прикладывалось никаких организованных усилий, чтобы определить, что пошло не так и как эта проблема могла быть выявлена в ходе собеседований. Результат – процесс найма не развивался, оставаясь статичным и несовершенным.
Очевидно, все эти проблемы касались только отдела кадров, однако нехватка лучших практик и отсутствие развития были характерны практически для всех отделов фонда. Выдающимся исключением был отдел по работе с инвесторами, в котором проводились подробные анализы всех телефонных разговоров с потенциальным клиентами фонда. Сотрудники собирали ключевую информацию, объединяли ее в централизованную базу данных и старались найти наилучший подход к каждому клиенту. Если сотруднику не удавалось за несколько личных встреч уговорить инвестора вложиться в фонд, проводился анализ с целью выявления того, что пошло не так. Полученная в ходе него информация учитывалась в последующих попытках.
К сожалению, большинство отделов напоминали больше отдел кадров, чем отдел по работе с инвесторами. Например, сотрудники, отвечающие за исполнение сделок, не проводили регулярного обновления показателей эффективности, что могло бы наглядно продемонстрировать разницу между сделками с хорошим исполнением и с плохим – и между дискреционными сделками и системными. Поразительно, но никак не отслеживалась и эффективность рекомендаций аналитиков фирмы. Объективно определить, какая из команд генерирует лучшие идеи и извлекает ли портфельный управляющий из идей команд максимум, было просто невозможно.
Короче говоря, у фирмы были проблемы с учетом. Годы шли, сотрудники продолжали делать примерно одно и то же. Если бы вы спросили управляющих, придерживаются ли они – или фирма в целом – процессно-ориентированного подхода, они бы ответили утвердительно. Как им казалось, наличие четкого распорядка означало сосредоточенность на процессе. Однако без выявления лучших практик и регулярного анализа результатов о постоянном повышении качества не могло идти и речи. Это была хорошая фирма с хорошим портфельным управляющим. В этом и заключалась проблема. При наличии правильных практик и процессов эта фирма могла бы стать превосходной.
***
Судя по моему опыту, описанное в предыдущем примере случается гораздо чаще, чем многим кажется. Мы предполагаем, что все крупные фирмы управляются эффективно, иначе просто и быть не может. Однако дела далеко не всегда обстоят именно так. Поразительно, как много трейдинговых организаций не имеют ни малейшего понятия, насколько хорошо они работают. Они отслеживают только торговые результаты. К тому времени, как проблемы становятся значительными, искать решение иногда оказывается уже слишком поздно.
В самом начале своей карьеры мне довелось поработать с одной трейдинговой фирмой, организационная культура которой была немного странной. С одной стороны, атмосфера там была дружеской, и трейдеры хорошо ладили с менеджерами. Но с другой… Время от времени я замечал какую-то необычную напряженность и неготовность персонала к выявлению и решению проблем. Это была фирма проприетарного трейдинга, торговавшая на средства своего единственного владельца. Он активно управлял своей компанией, принимая участие практически во всех решениях касательно найма, увольнений, повышений, премий и так далее. Он показался мне трудолюбивым человеком, заботящимся о своих сотрудниках. Действительно, многие из них работали на него уже немало лет. Тем удивительнее была напряженность, ощущавшаяся в коллективе.
Как я вскоре обнаружил, среди сотрудников было распространено мнение, что долгосрочность твоей карьеры зависит от того, насколько хорошо ты ладишь с начальником. У него были свои любимчики – именно они получали самые большие премии. Сотрудники, конфликтовавшие с владельцем или с его любимыми менеджерами, получали на ревью низкие оценки, что снижало вероятность повышения и получения премии. Главная проблема была в том, что любая критика каких-либо аспектов деятельности компании воспринималась как предательство. Однажды один трейдер пожаловался, что на решение компьютерных проблем уходит слишком много времени, из-за чего у него несколько раз не получилось вовремя открыть сделку. Менеджер IT-отдела в ответ на эту критику обвинил трейдера в том, что тот сваливает свои убытки на других. Любопытно, что другие трейдеры испытывали со своими компьютерами те же самые проблемы, но они их не озвучивали, потому что менеджер IT-отдела был близким другом начальника.
Подобная динамика наблюдалась и на совещаниях. В компании поощрялось посещение совещаний и обмен взглядами и исследованиями. Любопытно, однако, что при этом трейдеры всегда ждали, пока начальник сначала не озвучит собственный взгляд на рынки. Только после этого они решались поделиться своими наблюдениями и идеями, которые почти никогда не противоречили наблюдениям и идеям начальника. Один новичок, выдающийся количественный аналитик, однажды поделился на совещании своим бэктестом, результаты которого противоречили идее начальника. В зале воцарилось неловкое молчание, которое через некоторое время было нарушено владельцем, заявившим, что аналитик «переборщил с подгонкой». Со временем владелец все реже использовал исследования этого аналитика, хотя тот всегда предлагал только те решения, которые подтверждались данными. Когда стало ясно, что перспектив в этой фирме у него нет, аналитик нашел работу в другой компании, причем на более высокой должности. Несколько лет спустя я связался с ним. Оказалось, что он уже не работал аналитиком – он стал успешным управляющим в одной крупной фирме. Потеря этого сотрудника стала для компании настоящей ошибкой, которой вполне можно было избежать. Однако эта ошибка не была ни признана, ни исправлена.
Этот инцидент дал мне ценную информацию о том, почему многим трейдинговым фирмам не удается эффективно развиваться. Если компания следует по пути лучших практик и постоянного совершенствования процессов, бизнес-решения начинают опираться на данные: фирма движется туда, куда ей указывают данные. Но многие управляющие и владельцы бизнеса не желают уступать свою власть данным; они хотят сами управлять своим бизнесом.
Здесь мы возвращаемся к первой главе, в которой был приведен пример ресторана Эмиля. Прежний владелец хотел готовить и сервировать блюда по-своему. У него было свое представление о качественном обслуживании, и он его придерживался. Эмиль же провел революцию, начав прислушиваться к посетителям и собирать у них информацию о том, какой гастрономический опыт они хотели бы получать. Он позволил данным каждый день создавать новый ресторан. Бывший владелец не хотел управлять каким-то другим рестораном. Начальник проп-фирмы хотел чувствовать себя начальником и работать с людьми, которые ему нравятся. В процессно-ориентированных фирмах начальником являются данные. Для повышения качества вы должны работать с теми, кто делает вас лучше – и теми, кто умеет и любит прислушиваться к объективным реалиям.
***
Большинство фирм проприетарной торговли, с которыми мне довелось поработать – организации куда более скромные, чем хедж-фонды. Штат и капитал у них тоже сравнительно небольшие. Это представляет собой отдельную проблему для ориентированности на процесс. Многие проп-фирмы испытывают нехватку исследовательских ресурсов. Менеджеров у них тоже меньше, так что тем, кто у них есть, приходится брать на себя более широкий круг обязанностей, включая бухгалтерию, риск-менеджмент и информационные технологии. В результате трейдеры в таких фирмах сосредоточены на том, что находится непосредственно перед ними – на технических сетапах – при этом часто упуская из виду происходящее на рынках. Риск-менеджмент ограничивается простыми эвристическими подходами к определению размеров позиций. Процесс найма проходит непоследовательно, отслеживание результатов не ведется. Многие из этих проп-фирм гордятся царящей в них неформальной атмосферой, которая привлекает многих дейтрейдеров. Однако именно эта неформальность встает на пути процесса скрупулезного повышения качества.
В одной проп-фирме, в которой довелось поработать нескольким моим друзьям, большая часть прибылей формировалась благодаря нескольким крупным трейдерам. Каждый из них использовал ограничения на максимальный размер позиций, держа свои убытки под контролем. К сожалению, совокупный портфель фирмы никто не отслеживал. Из-за этого крупные трейдеры иногда открывали идентичные или накладывающиеся друг на друга позиции. В такие периоды фирма шла на гораздо более высокие риски, чем осознавали ее управляющие. Получение серьезного убытка с последующими массовыми увольнениями было вопросом времени. Фирма обнаружила бы эту уязвимость тогда, когда было бы уже слишком поздно – а все из-за отсутствия лучших практик и тщательного надзора за рисками.
Проблема в том, что хороший трейдинг требует огромного количества процессов – большего, чем могут позволить себе маленькие фирмы. В условиях ограниченного капитала и необходимости снижения накладных расходов обычным проп-фирмам приходится делать ставку на трейдеров (сотрудников, генерирующих прибыль), обделяя при этом сотрудников «поддержки». Нет ресурсов на исследования? Процесс отбора сделок превращается в прочесывание графиков акций в поисках паттернов. Нет обратной связи касательно успехов и провалов? Обучение превращается в запись ограниченных наблюдений в торговые журналы. Отсутствуют специалисты по риск-менеджменту и необходимый для этого софт? Контроль рисков ограничивается неформальными рекомендациями по размерам позиций и лимитами на максимальный убыток. Не проводятся исследования эффективности? Процесс найма опирается на субъективные впечатления рекрутеров. В каждом случае происходит примитивизация процесса –до тех пор, пока его стоимость не начнет укладываться в рамки доступных ресурсов. В состоянии ли такая фирма успевать за вечно меняющимися рынками? В курсе ли она сильных сторон каждого своего трейдера, максимизирует ли она их? Извлекает ли она максимум из креативности своих трейдеров? В состоянии ли она находить и разрабатывать новые источники возможностей?
Ключевой вывод
Успех зависит от ресурсов, которые вы тратите на контроль качества.
Хотел бы я вдохновить своих читателей, сказав, что для достижения успеха в торговле требуются только две вещи – страсть к трейдингу и усердный труд. Но это просто не соответствует действительности. Требуется также строгий контроль, который в свою очередь требует немалых ресурсов. Нет ресурсов? В корабле вашей торговли начнут появляться протечки. Огромное количество трейдинговых фирм разорились по той же самой причине, по которой разоряются многие мелкие бизнесы: им просто не хватает ресурсов для успешной конкуренции.
Скромному семейному бизнесу – например, магазину одежды – недоступны маркетинговые исследования и системы управления запасами крупных сетей типа Target или Walmart; скромный местный автопроизводитель не в состоянии структурировать процесс повышения качества уровня Toyota. Традиционная психология трейдинга возвела дисциплинированность в ранг главной добродетели, но если нас интересует выстраивание и ведение динамичного бизнеса, следовать ограниченному набору торговых правил недостаточно.
Означает ли это, что у сравнительно небольших трейдинговых фирм нет будущего? Вовсе нет. В конце концов, существует немало успешных маленьких бизнесов – даже несмотря на то, что им приходится конкурировать с компаниями уровня Apple, Amazon, Walmart и General Electrics. Возьмем ради примера небольшой бутик одежды, расположенный в центре города. Он обслуживает местных клиентов и специализируется на уникальных предметах гардероба, которые создаются несколькими местными дизайнерами. В отличие от крупных магазинов одежды бутик предлагает индивидуальный сервис, внимание высококомпетентных продавцов-консультантов и возможность покупать топы, юбки, платья, клатчи и аксессуары, насчет которых вы можете быть уверены, что это – последний писк моды. Владельцы бутика в течение долгого времени выстраивали близкие отношения с разными перспективными дизайнерами. Когда на рынке появляется какой-то оригинальный дизайн или новый продукт, этот бутик предлагает его в числе первых. Да, ему не достичь объемов продаж сетевых супермаркетов. Но он играет в иную игру. Он выживает – и процветает – потому что является лучшим в своей нише.
Недавно я посетил маленькую фирму проприетарной торговли, основанную несколькими трейдерами, решившими объединить усилия – и свои капиталы. Каждый из них использовал уникальную торговую стратегию, на практике доказавшую свою прибыльность. Один из них был событийным трейдером – он торговал конкретные паттерны, формирующиеся в периоды ролловера, экс-дивидендные даты и даты истечения опционов. Другой трейдер ограничивался в торговле несколькими паттернами волатильных пробоев – и небольшим количеством фьючерсных рынков. Третий торговал относительную ценность, сосредоточившись на нарушениях корреляций между инструментами и активами. Ни один из трейдеров/владельцев фирмы не пытался торговать в течение дня широкое разнообразие рынков. Они вели достаточно избирательную торговлю, что позволяло им уделять достаточно внимания и своему бизнесу, и торговым возможностям. Более того, у них оставалось время для разработки новых торговых стратегий – каждый из трейдеров старался каждый год создавать по одной новой системе. Чтобы не отвлекаться от ведения бизнеса, определенные этапы процесса исследования и разработки передавались на аутсорс – ими занимались зарубежные консультанты. При этом руководители проп-фирмы решили, что не будут увеличивать свою фирму, пока не расширят арсенал своих стратегий. Вместо найма независимых трейдеров они нанимали ассистентов для разработки и управления новыми стратегиями. Процесс найма опирался на тщательно проработанный набор критериев, в которые входили рыночный опыт и знания, навыки количественной торговли и опыт в программировании. Всем новичкам предлагался четкий и ясный карьерный план с возможностью достижения статуса полноправного партнера – при условии разработки прибыльной нишевой торговой стратеги. Как бутик из примера, эта успешная проп-фирма не пыталась делать все и сразу. Она развивала свой бизнес, опираясь на свои сильные стороны и концентрируясь на том, что хорошо работало.