Boeing и темный век американского производства

В один момент производитель потерял интерес к созданию собственных самолетов. Сможет ли он заново изобрести себя?

Уильяма Боинга в заводских цехах можно было встретить довольно часто. Его кабинет находился в здании рядом с переоборудованной лодочной станцией, где рабочие точили дерево, обшивали тканью крылья и крепили провода управления самолетом Boeing Model C. Никаких авторитетов, только факты. Табличка, прикрепленная на двери, гласила: "Факты добываются путем точного наблюдения". А что может потребовать более тщательного наблюдения, чем процесс постройки самолета? Однажды в 1916 году Боинг заметил некачественно вырезанное ребро крыла, бросил его на пол и медленно растоптал на кусочки. "Я, например, скорее закрою магазин, чем буду выпускать подобные изделия", - заявил он.

Когда в январе этого года Дэвид Кэлхун, в скором времени ставший генеральным директором компании, основанной Боингом, впервые появился на рабочем месте в Сиэтле, обстоятельства были совершенно иными. Будучи убежденным представителем класса генеральных директоров, получившим образование под влиянием Джека Уэлча из General Electric, Кэлхун пролетел около 2300 миль от штаб-квартиры Boeing в Арлингтоне, штат Вирджиния. И он прибыл туда вовсе не для того, чтобы проверить качество работы, хотя некачественные изделия уже поднялись в воздух. Несколькими неделями ранее дверь самолета Boeing 737 выпала во время полета. Через несколько дней после визита Кэлхуна в офис он признался, что до сих пор не знает, что именно пошло не так, ведь он понятия не имеет, как вообще собирается самолет. Болты, фиксирующие дверь, либо были вкручены неправильно, либо вообще не вкручены. В Boeing не могли сказать, потому что, как заявили изумленным регуляторам, у компании "не было никаких записей о выполненных работах".

Эти два эпизода повествуют о своеобразной истории производителя самолетов, который в течение 25 лет медленно, но очень целенаправленно отходил от основ бизнеса по производству самолетов. В течение почти 40 лет компания сама строила фюзеляж 737 на том же заводе, где производились бомбардировщики B-29 и B-52. В 2005 году она продала этот завод частной инвестиционной компании, оставив смазку для осей на расстоянии вытянутой руки, а риски, капитальные затраты и проблемы с рабочей силой переложила со своих плеч на плечи "поставщика". Boeing называет это "разгрузкой". Тем временем хвост, шасси, элементы управления полетом и другие необходимые детали были переданы на аутсорсинг на заводы по всему миру, принадлежащие другим компаниям, и отправлены в Boeing для окончательной сборки, превратив компанию, породившую эпоху реактивных самолетов, в нечто похожее на заурядного склейщика моделек самолетов. Последние ошибки Boeing наглядно демонстрируют момент, который часто упускают из виду, говоря об упадке американского производства: когда глобальные экономические силы окончательно вытеснили некоторых американских производителей, даже те, кто остался, потеряли интерес к реальному производству.

Последние 30 лет вполне могут запомниться как темный век американского производства. Падение Boeing иллюстрирует все ошибки, которые к этому привели. К счастью, история компании является и хорошим уроком того, как выбраться обратно.

Во времена Уильяма Боинга слово "мануфактура" имело особое значение. В Manufacturers Trust можно было делать банковские вклады. Светские львицы Филадельфии играли в гольф в клубе Manufacturers' Club. Планы только что освященной Гарвардской школы бизнеса предусматривали наличие в кампусе работающей фабрики. Герои бизнеса того времени - Форд, Эдисон, Файрстоун - выросли в цехах.

Там они стали пионерами совершенно нового способа производства вещей. Американская система производства - с взаимозаменяемыми деталями, специализированными станками, движущимися сборочными линиями - значительно превзошла европейские методы ремесленного производства. И она принесла огромную выгоду таким компаниям, как Ford, GM и Boeing. Чтобы координировать эти сложные новые системы, возникли две новые профессии: инженер-технолог, который говорил на языке цехов, и профессиональный финансовый менеджер, который говорил на языке бухгалтерского учета.

Поначалу инженеры сохраняли ведущие позиции. В статье для Aviation News, опубликованной в 1930 году, инженер Boeing объяснил, как инспекторы компании "постоянно контролируют изготовление многих тысяч деталей, из которых собирается один самолет". Филип Джонсон, инженер, сменил Уильяма Боинга на посту генерального директора; затем он передал компанию другому инженеру, Клермонту Эгтведту, который не только руководил производством бомбардировщика B-17 из кабинета руководителя, но и лично помогал его проектировать.

После Второй мировой войны Америка три десятилетия наслаждалась доминирующим положением, придерживаясь методов, которые она использовала для достижения таких успехов. В то же время на фоне скудости побежденной Японии, практически незамеченным, развивался преемник. Начинающий автопроизводитель Эйдзи Тойода побывал на заводе Ford и обнаружил, что, как бы он ни восхищался его системами, их невозможно повторить в Японии. Он не мог позволить себе, например, сотни станков, предназначенных для штамповки одной детали по нажатию кнопки. Хотя его сотрудникам пришлось довольствоваться несколькими штамповочными прессами общего назначения, он предоставил этим квалифицированным работникам огромную свободу в поиске наиболее эффективного способа управления ими. Конечный результат оказался поразительным: затраты снизились, а ошибок стало меньше в рамках возобновляемого цикла улучшений.

Возникла иная концепция корпорации. Для того чтобы управленческие бюрократы из других отделов могли зарабатывать, им требовалось глубокое понимание работы цеха, или гемба (в переводе с английского - "место создания ценности"). Так называемая "прогулка по гемба" требовала их постоянного присутствия на каждом этапе, пока они не поймут, как собирается целое. В противном случае они рисковали потерять всякую значимость.

Когда волна японской конкуренции наконец обрушилась на корпоративную Америку, те, кто был лучше всего подготовлен к ней, - инженеры - уже не стояли у руля. Залы заседаний американских советов директоров были переданы в руки финансистов. А они были загипнотизированы новой доктриной акционерной стоимости, которая давала обоснование их восхождению, но не стимулировала к долгосрочным улучшениям или устойчивым подходам к контролю затрат. Их зарплатные пакеты вознаграждали краткосрочные скачки курса акций. Было много способов добиться этого.

В 1990 году настал переломный момент, когда трио исследователей из Массачусетского технологического института опубликовало книгу "Машина, изменившая мир", в которой японская система была названа "бережливым производством" и содержался призыв к корпоративной Америке перенять ее опыт. Как раз в это время японская экономика потерпела крах, ослабив давление на американские компании. В последующие годы американские производители удвоили масштабы аутсорсинга, офшоринга и финансового инжиниринга. Страна нанесла удар самой себе. Производство, уже пропитанное запахом разложения, стало пережитком прошлого.

В компании GE, которая выпустила трех из четырех последних генеральных директоров Boeing, производство стало рассматриваться как "черновая работа", как недавно сказал бывший руководитель GE Дэвид Коте в интервью корреспонденту Fortune Шону Талли. Компания Motorola, основанная как Galvin Manufacturing и прославившаяся своим пристальным вниманием к качеству, потеряла лидерство в производстве мобильных телефонов после того, как переключилась на программное обеспечение и услуги. Рабочие завода Intel в костюмах кроликов были лицом высокотехнологичного производства, пока компания не уступила лидерство в производстве аппаратного обеспечения азиатским конкурентам. "Став пионерами в разработке этой необычной технологии, - написал недавно нынешний генеральный директор Intel Пэт Гелсингер, - теперь мы оказались во власти самой хрупкой глобальной цепочки поставок в мире".

Фил Кондит, талантливый инженер, курировавший разработку чрезвычайно успешного самолета 777, возглавлял компанию Boeing, когда я посетил ее в конце 2000 года. Он был не чужим в цеху. Проезжая по заводу Boeing в Эверетте на тележке для гольфа, он обратил внимание на горизонтальное хвостовое оперение, раскинувшееся над нами. Трудно поверить, что оно больше, чем крыло самолета 737, - восхищался он. В его офисе, по-прежнему расположенном на берегу реки Дувамиш, но сильно разросшемся в результате недавнего слияния с McDonnell Douglas, его ждало ликование иного рода. "Вау! Двойное вау!" - написала ему мать, имея в виду цену акций Boeing на закрытие торгов в тот день. И, как выяснилось вскоре, он хотел немного отойти от того, что он описал в Puget Sound Business Journal как "как спроектировать самолет". В следующем году он перевел штаб-квартиру Boeing в Чикаго, оторвав высшее руководство от цеха как раз в тот момент, когда компания начинала применять радикально новый подход к сборке самолетов.

Самый новый самолет, 787 Dreamliner, не будет производиться собственными силами. Вместо этого Boeing передаст проектирование и сборку самолета сети "партнерских" компаний, каждая из которых будет фактически своим мини-"Боингом" с собственной цепочкой поставок, которой нужно будет управлять. Раньше было так: несколько человек из Boeing разрабатывали чертежи, а потом приходили и говорили: "Эй, не могли бы вы построить это?". - Так рассказывал мне Ричард Сафран, аналитик компании Seaport Research Partners и бывший инженер аэрокосмической отрасли. "Теперь вместо этого вы просите их разработать проект, интегрировать его, провести исследования и разработки".

Привлекательность такого "легкого" подхода была велика: Проблемные профсоюзы, дорогостоящие механические цеха и бюджеты на разработку - все это становилось чужой проблемой. Ключевые финансовые показатели мгновенно улучшатся, поскольку затраты перейдут на баланс других компаний. С акцентом на упразднение, этот подход имел лишь видимое сходство с бережливым производством. Но если при бережливом производстве ноу-хау возвращалось в цеха, то при таком подходе цеха и их ноу-хау вообще оказывались за дверью.

Кроме того, возникли проблемы, которые инженер компании Boeing Л. Дж. Харт-Смит предвидел в провидческом докладе, который он представил на техническом симпозиуме Boeing в 2001 году. При аутсорсинге существовала вероятность того, что детали не будут корректно подходить друг к другу по прибытии. "Чтобы свести к минимуму эти потенциальные проблемы, - предупреждал Харт-Смит, - необходимо, чтобы генеральный подрядчик обеспечивал на месте качество, управление поставщиками, а иногда и техническую поддержку. Если этого не сделать, эффективность работы основного производителя никогда не превысит возможностей наименее квалифицированного из поставщиков".

В компании Boeing не прислушались. Уолл-стрит отнеслась к статье Харта-Смита как к "разглагольствованиям", и Boeing возложил на каждого поставщика ответственность за собственный контроль качества. Когда этот контроль давал сбой, Boeing приходилось нести расходы на исправление дефектных компонентов. Наибольшую тревогу вызывала опасная петля обратной связи, которую предвидел Харт-Смит. С точки зрения бухгалтерского учета, эти исправления, которые в действительности являются расходами на аутсорсинг, будут выглядеть как накладные расходы, создавая впечатление, что работа собственными силами обходится дорого, и еще больше обосновывая необходимость передачи еще большей части производственного процесса.

В краткосрочной перспективе все это сотворило чудеса с балансом Boeing: ее акции выросли более чем на 600 % с 2010 по 2019 год. Затем истинная глупость такого подхода неизбежно проявилась, когда в двух поразительно похожих авариях, вызванных неисправным программным обеспечением на самолетах Boeing, погибли в общей сложности 346 человек.

Сегодня, если вы долго стоите на набережной Сиэтла, рано или поздно вы увидите поезд, направляющийся на юг и перевозящий объект, имеющий характерную форму самолета Boeing 737. Хотя он окрашен в зеленый металлический цвет и лишен хвоста - явно не готовый продукт, - на него можно указать и сказать: "Смотрите, дети, на этом поезде самолет Boeing!". Но это не так. Логотип на боку говорит сам за себя: Spirit AeroSystems из Уичито, штат Канзас, построила этот фюзеляж, который не поступает от Boeing. Он отправляется в Boeing.

Самолет - это сложная система, в которой неисправность одной детали может привести к катастрофическому отказу всего самолета. Сборка должна быть тщательно отлажена. Но теперь, особенно когда Boeing постоянно пытается свалить на своих поставщиков все возможные затраты, шансов допустить ошибки стало гораздо больше. И когда следователи Федерального управления гражданской авиации (FAA) наконец осмотрели помещения компании Spirit AeroSystems, изготовившей взорвавшуюся дверь, а также фюзеляж, в который она должна была вставляться, они обнаружили, что работа была выполнена крайне неаккуратно. Они обнаружили, что одно дверное уплотнение смазывается жидким мылом для посуды Dawn и протирается влажной марлей, а другое проверяется карточкой-ключом от гостиничного номера.

Темная эпоха наступила не в одно мгновение. И процесс выхода из нее также требует времени. Он должен начаться с осознания ошибок. Падение Boeing как раз может стать тем самым приливом ясности. Вы можете быть жителем XII века и все равно знать, что мыло и марля не предназначены для создания летательных аппаратов. Финансовый директор Boeing недавно признал, что компания "немного забежала вперед в вопросах аутсорсинга". Компания ведет переговоры о приобретении Spirit AeroSystems и уже делает композитные крылья для своего следующего поколения самолетов, 777X, своими силами на новом комплексе за миллиард долларов в окрестностях Сиэтла. "Руководители аэрокосмической отрасли наконец-то заново открыли для себя цеха", - объявил Aviation Week на обложке одного из последних номеров.

Что касается остальной части корпоративной Америки, то один из самых сильных сигналов может исходить от компании, которой Boeing так старался подражать: GE. Под руководством босса Ларри Калпа (Larry Culp) компания наконец-то (с опозданием на 40 с лишним лет) прошла курс обучения бережливому производству. Она с запозданием осознает, что работники на "гемба" гораздо лучше умеют находить более эффективные способы производства, чем удаленные бюрократы с абстракциями в электронных таблицах.

Тем временем в важнейшей области полупроводников компания Intel осознала, что закон Мура (удвоение вычислительной мощности примерно каждые 18 месяцев) проистекает не сверху, а из производственных достижений, в которых она когда-то доминировала. Она предприняла "марш смерти", по словам генерального директора Пэта Гелсингера, чтобы вернуть себе утраченное преимущество на литейном производстве. " Закон о чипах и науке" стал мощным политическим стимулом. "Зеленые" и другие стимулы способствуют более широкому, поистине сейсмическому всплеску расходов на строительство новых американских заводов, которые сейчас растут в три раза быстрее, чем обычно. Ни одна другая страна не переживает такого роста.

Добавляйте сколько угодно мощностей. Но это не обратит вспять долгий упадок страны как производственной сверхдержавы, если корпоративная Америка продолжит рассказывать свою грустную, избитую историю о невозможности больше производить вещи на этих берегах. Эта история помогла принести немало богатства в карманы руководителей, распространяющих ее. Но полвека самовнушения - это уже достаточно. Двери отваливаются, и это видно всем: История была едва скреплена болтами.